Один из наиболее тревожных аспектов развития персонала, с которым я регулярно сталкиваюсь, состоит в следующем. Менеджеры анализируют деловые качества штатных сотрудников и обсуждают, какие сферы развития персонала требуются в предстоящем периоде. Затем менеджер направляет сотрудника на стажировку, и в один прекрасный момент курс заканчивается, а напротив одной из сфер развития, что называется, «ставится галочка». Великолепные руководители так не поступают.
Возможно ли посещать тренинг, возвращаться на работу, сразу же применять на практике полученные знания и стать в конечном счете компетентным? Конечно, только тем же самым образом можно читать книги, принять участие в виртуальной образовательной программе или прочитать руководство и затем применить полученные знания на практике – и все это, чтобы стать компетентным. Любой источник знания предполагает его практическое применение и служит потенциальным способом обретения настоящей компетенции. Так ли это? Нет, и более того, действия менеджера приведут в таком случае к абсолютному промаху.
Великолепная копилка советовЭффективные компании, как правило, строятся на культуре коучинга. Предполагается, что навыком коучинга может овладеть не только руководитель, но и наиболее опытные члены команды. Инвестируйте время и усилия, чтобы люди на ключевых должностях как можно скорее овладели искусством инструктажа, и тогда вы будете уверенно двигаться по пути развития культуры коучинга в своей компании.
Стажировки и другие ресурсы знаний могут, конечно, быть использованы как часть обучения и развития. Безусловно, они помогают сделать коучинг более эффективным и зачастую более продуктивным, потому что люди видят в нем не только способ получения информации, но и метод получения дополнительного опыта. Но суть дела состоит именно в этом. Наиболее рациональный и эффективный метод повышения квалификации членов команды, как правило, во многом опирается именно на возможности коучинга, потому что он позволяет не только добиться результатов во всех трех блоках, формирующих компетенцию (знание, навыки и область применения), но также помогает обеспечить получение правильных знаний в правильное время.
Препятствия к коучингу
Почему к коучингу прибегают не так часто, как следовало бы? Как правило, этому есть три причины: отсутствие осведомленности в данном вопросе со стороны руководителя, недостаточное владение навыками коучинга или нехватка времени. Кроме того, может возникать комбинация из всех этих причин. Первым делом мы назвали эти причины, давайте же теперь обратимся ко второму вопросу – как сделать коучинг эффективным. К третьему препятствию мы еще вернемся в главе 5, когда будем рассматривать вопрос управления рабочей нагрузкой и эффективного делегирования полномочий.
На рис. 5 показаны основные компоненты эффективного коучинга.
Рис. 5. Цикл коучинга
Анализ цикла коучинга
Цикл коучинга начинается с рассказа или объяснения, что требуется сделать, как это должно быть сделано и почему нужно, чтобы это было сделано. Эта информация может быть дополнена другими сведениями за счет применения других источников знаний, которые обсуждались в этой главе. Демонстрация (факультативно) того, как именно нужно делать, важна для усвоения навыка (например, обработки жалобы клиента), обычно осуществляется коучом или штатным специалистом, кроме того, демонстрация навыков возможна во время стажировок.
Следующий этап – отработка полученных знаний на практике, идеально, если возможностей для практики будет как можно больше. Практика нуждается в наблюдении и контроле со стороны коуча, который должен вмешиваться в процесс при необходимости. Вмешательство должно сопровождаться конструктивной оценкой работы, чтобы человек учился действовать правильно и понимал, какое действие нуждается в коррекции и как именно его нужно откорректировать. В результате критического разбора может оказаться, что человеку требуется дать дополнительную информацию (рассказывайте), сопроводить ее демонстрацией (показывайте) или, что важнее, предоставить больше возможностей попрактиковаться. Цикл повторяется до тех пор, пока обучающийся не достигнет требуемого уровня компетенции (то есть приблизительно 3-го уровня) и не сможет применять полученные знания самостоятельно, не нуждаясь в контроле. Как только эта цель будет достигнута, коуч может далее оказывать поддержку своему «ученику» в случае какой-либо проблемы или нестандартной ситуации, которая не была объяснена во время обучения.
Искусство коучинга
Принципы коучинга просты, но вся трудность состоит в том, чтобы применить эти принципы на практике. Это требует высокого уровня коммуникационных навыков и определенных черт характера, а также большого терпения и личной интуиции. Давайте более подробно изучим эту совокупность навыков и связанного с ней поведения.
Рассказывайте
Новая информация требует четких объяснений, которые были бы поняты инструктируемым человеком. Зачастую также требуется, чтобы восприятие знаний, соответствующих определенному уровню компетенции, было разбито на стадии, чтобы обучение происходило «порционно».
Показывайте
Этот компонент требует, чтобы вы обеспечили четкую и «идеальную» демонстрацию. Отнюдь не всегда просто обеспечить демонстрацию такого высокого качества, чтобы инструктируемый понял, как надо делать ту или иную работу. Демонстрацию следует подразделять на отдельные стадии, которые должны сопровождаться объяснениями того, что вы делаете и почему. При показе чего-либо следует придерживаться правильного темпа, а также отвечать на все вопросы, возникающие в процессе.
Великолепный примерВам когда-либо показывали, как выполнять то или иное действие на компьютере? Насколько ясными были эти объяснения? Насколько легко вам было вспомнить, что надо делать, когда приходило время выполнить требуемую операцию? Возможно, все мы сталкивались с плохими примерами подобных демонстраций, и это лишний раз подчеркивает: хорошая демонстрация навыков требует мастерства и осознания инструктором того, как его «ученики» воспринимают новую для них информацию во время показа.
Практикуйте
Если исходить из того, что сфера повышения квалификации имеет отношение к текущим должностным обязанностям инструктируемого, то не так уж трудно найти для него возможности попрактиковаться. Вся трудность заключается в том, чтобы условия практики были безопасны для работы компании в целом, ведь практиканты являются новичками в этой области компетенции. Это достигается либо с помощью тренажеров, либо с помощью проверки результатов работы практикантов, прежде чем окончательно выпускать ее в мир (соответственно не нужно давать новичкам срочную работу). Если же область компетенции предполагаемой дальнейшей карьеры инструктируемого не связана с его нынешней деятельностью, то коучу будет гораздо сложнее изыскать возможность для практики.
Наблюдайте и контролируйте
Проверка конечного результата или контроль качества работы позволяет отслеживать правильную выработку навыка. Однако вся трудность для коучера здесь заключается в том, чтобы определить (имея результаты контроля и наблюдений), что сделано хорошо, а где требуется коррекция, что именно необходимо скорректировать и как это можно сделать.
Великолепный примерВ качестве примера рассмотрим семинар, посвященный навыкам презентации. Это мероприятие требует проведения целого ряда презентаций. Если демонстрация прошла не очень хорошо, каждый, кто находится в помещении, включая самого ведущего, знают: это было сделано не на высшем уровне. Как часть учебного процесса, я обычно предлагаю участникам группы обсудить, что было сделано хорошо и что может быть улучшено. В то время как люди делают полезные предположения, я зарабатываю свой кусок хлеба как коуч, выявляя одну или две области, в рамках которых практиканты могут поработать над значительным улучшением своих презентационных навыков. Я рад сообщить, что обычно я достигаю цели, но изредка эти ключевые факторы определяет группа или сам ведущий презентации.
Подобное препарирование навыка представляет собой интуитивный компонент коучинга. Наряду с терпением, это базовое умение, которое обычно необходимо коучу для того, чтобы подняться на 4-й уровень компетентности, то есть стать экспертом в области коучинга.
Предоставляйте конструктивную обратную связь
Эта область преимущественно основывается на коммуникативных навыках коуча и его таланта межличностного общения. В действительности выражение «обеспечить конструктивную обратную связь» неверно. Правильной будет фраза: «содействовать критическому обсуждению». Конструктивная дискуссия, в ходе которой практикант получает обратную связь, – в значительной степени двусторонний процесс, поскольку человек должен сам брать ответственность за собственное развитие, и в этом его необходимо поощрять. В процессе дискуссии нужно сделать акцент на позитивных моментах, обозначить области, которые нуждаются в коррекции, и согласовать план дальнейших действий. Для коуча также важно симпатизировать стажеру, чтобы тот не чувствовал никакой угрозы и не начал защищаться.
Предоставляйте конструктивную обратную связь
Эта область преимущественно основывается на коммуникативных навыках коуча и его таланта межличностного общения. В действительности выражение «обеспечить конструктивную обратную связь» неверно. Правильной будет фраза: «содействовать критическому обсуждению». Конструктивная дискуссия, в ходе которой практикант получает обратную связь, – в значительной степени двусторонний процесс, поскольку человек должен сам брать ответственность за собственное развитие, и в этом его необходимо поощрять. В процессе дискуссии нужно сделать акцент на позитивных моментах, обозначить области, которые нуждаются в коррекции, и согласовать план дальнейших действий. Для коуча также важно симпатизировать стажеру, чтобы тот не чувствовал никакой угрозы и не начал защищаться.
Великолепный примерЕсли планируется провести особенно важное критическое обсуждение, к примеру, относительно значительной части проделанной работы, постарайтесь прибегнуть к модели ДПОД, которая задаст структуру вашей дискуссии.
Действия: что вы сделали?
Последствия: что произошло в результате этих действий?
Ожидаемый результат: как соотносятся между собой предполагаемые и произошедшие по факту последствия?
Действия: что вам нужно сделать по-другому?
Кроме соблюдения плана критического обсуждения, данная модель позволяет полноценно задействовать в дискуссии самого обучаемого. Ваша роль как коуча состоит в содействии обсуждению и восполнении пробелов в случае, если стажер не будет способен ответить на вопросы или прийти к решению самостоятельно.
Стили обучения
Еще одна проблема, с которой сталкивается любой коуч, заключается в том, как адаптировать свой стиль преподавания к стилю обучения другого человека. Существует множество точек зрения относительно стилей обучения, но, пожалуй, лучше всего использовать в своей работе модель, предложенную Петером Хани и Аланом[8] (которые, в свою очередь, были вдохновлены работами Дэвида[9]). В модели Хани и Мамфорда выделяются 4 стиля обучения.
1. Активисты
Предпочтение отдается обучению непосредственно через практику. У активистов много энергии и низкая концентрация внимания, поэтому лучше всего давать им новую информацию небольшими порциями. Они будут жаждать преуспеть и предпринимать для этого попытки. Применяя этот стиль обучения, вам нужно быть уверенным в том, что они не побегут прежде, чем смогут ходить. Поэтому так важно, в частности, проверять результаты труда активистов на ранних стадиях их профессионального развития.
2. Мыслители
Размышляющие учащиеся – фактически, полная противоположность активистам. Им нравится, когда у них есть время для освоения информации, им нужно подвергнуть сомнению и обдумать любую новую идею, прежде чем произвести какие-либо действия. После совершения определенных действий они предпочитают подумать о том, что они сделали, перед тем как сделать выводы. В отличие от активистов, мыслители стараются делать свою работу очень аккуратно, благодаря чему их первые шаги на новом поле деятельности обычно бывают правильными.
3. Теоретики
Те, кто отдает предпочтение этому стилю обучения, стараются быть очень объективными учащимися, не допускающими эмоций. Они заинтересованы в сборе фактов, их организации в виде логической последовательности, и только затем теоретики применяют знания на практике, придерживаясь определенной методики. Для таких учащихся очень важен контекст. Если они не знают, для чего они совершают то или иное действие и где оно потом может пригодиться, они будут очень разочарованы.
4. Прагматики
Прагматический стиль обучения, главным образом, основывается на практике. Они предпочитают отбрасывать не относящуюся к делу или второстепенную информацию и запоминают только то, что могут применить к делу. Абстрактная информация не интересует прагматиков, которые первым делом сосредотачиваются на том, что и как они делают. Прагматический стиль обучения лучше всего подходит в тех случаях, когда возникает проблема или вводится какое-либо новшество.
Применение стилей обучения
Главная преграда, которая возникает в процессе обучения и которую вам нужно преодолеть, – это стараться преподавать в стиле, соответствующем стилю ваших учеников, а не придерживаться своего собственного. Такого рода гибкий подход – ключ и возможность обучить одной и той же вещи разными способами – задача любого коуча. Один из лучших путей достичь такой многосторонности – нанимая людей, обсуждать с ними предпочитаемые ими стили обучения и поощрять их в том, чтобы они сами дали вам знать, как с ними следует работать, а как нет. Другой вариант – наблюдать за их реакцией непосредственно во время обучения: когда они, кажется, пребывают в своей стихии, а когда чувствуют себя не в своей тарелке?
Великолепный примерДопустим, вы обучаете свою команду новому делу, и у всех у них – разные стили обучения. Это важный проект, и вы должны быть уверены, что всем все понятно и каждый сможет безошибочно применить новые знания на практике. Как сделать так, чтобы все были удовлетворены стилем обучения?
Возможно, вы бы поручили мыслителю прочитать о новом деле накануне вечером, а на следующий день обсудить, как он собирается применить это на практике и какие проблемы предвидит, и договориться проанализировать весь процесс через несколько дней его отработки.
Активисту потребовался бы быстрый обзор и поэтапная отработка новых навыков частями. Во время и в конце каждого этапа потребуется проверка, насколько хорошо усвоен материал, все ли правильно выполняется.
Теоретику хотелось бы понять причины, из-за которых затевается дело, и ваша задача состоит в том, чтобы привлечь такого сотрудника к анализу новой деятельности, чтобы он все организовал в логической последовательности и скоординировал с другими процессами. Вам нужно быть открытым обсуждению, если теоретик вдруг обнаружит, что новый процесс недостаточно продуман и его нельзя приложить к другим условиям.
Вы, возможно, ответите нуждам прагматика, предоставив ему обзор ключевых моментов всего процесса и поставив ему задачу проверить на практике, все ли хорошо работает. Попросите его дать вам обратную связь, если обнаружится какая-то проблема при внедрении нового процесса в работу.
Вы могли бы также на данном этапе рассмотреть и другие пути, позволяющие членам команды работать вместе так, чтобы процесс прошел успешно. Например, вы можете обсудить все действия на коллективном брифинге и разборе любой потенциальной проблемы. Ее нужно выявить и решить как можно раньше.
Скачок опыта
Прежде чем закончить эту главу, я хотел бы обсудить рискованную, но очень эффективную стратегию обучения, которая называется «скачок опыта». Этот термин был впервые введен в обращение Джэйсоном Олландер-Крэйн и Нэйл Джонсон в статье «Стремительный рост скачками и перебежками» («Growing by Leaps and Bounds»), опубликованной в 1993 году. По сути, скачок опыта происходит с теми сотрудниками, которые всегда на виду, отправляются в командировки, рекомендуются к участию в спецпроектах, обладают уникальной компетенцией. Явлению под названием «скачок опыта» не сопутствуют тренинги или вмешательство коуча – сотрудник должен рассчитывать только на себя и самостоятельно добиться того, чтобы работа была сделана.
Это грубый метод, когда мы бросаем кого-то в самую пучину, предоставляя ему или выплыть, или утонуть.
Это весьма рискованный эксперимент. Скачок опыта лучше всего подходит людям с ярко выраженными природными способностями к выполняемой работе, абсолютно уверенным в себе и нацеленным на достижение поставленной цели. Дело того стоит. Когда сотрудник добивается цели в результате подобного скачка опыта, его продвижение вдоль кривой процесса обучения является весьма существенным и интенсивным, а приобретенная компетенция может быть выше по уровню, чем в случае другой формы обучения. Ваша задача как коуча в этом случае – вернуть сотрудника в пространство обычного рабочего процесса, сохранив при этом степень мотивации и уровень сложности выполняемых задач и поставленных целей.
Великолепный примерДействительно хорошим примером скачка опыта является ситуация, когда человек открывает свое собственное дело. Он может при этом иметь за плечами опыт работы в торговле, технической сфере или какой-либо еще, но когда некто затевает свой собственный бизнес, он очень быстро должен стать профессионалом в торговле, маркетинге, закупках, ведении переговоров, финансовом менеджменте, администрации и так далее. Как мы знаем, очень много маленьких предприятий терпят неудачу зачастую именно потому, что человек оказывается неспособным к скачку опыта. Когда эти маленькие предприятия преуспевают и далее достигают уровня крупного бизнеса, это происходит благодаря тому, что человек смог успешно освоить метод скачка опыта и быстро вырос, с точки зрения общей компетенции и квалификации.