Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер 7 стр.

Этот пример создания предприятия – всего лишь иллюстрация вышесказанного, но он показывает, что грамотно спланированный «скачок опыта» выталкивает человека в области, которые изначально не относились к его зонам комфорта. Конечный результат для таких в высшей степени талантливых и способных людей, если они достигают цели, – быстрое освоение навыков, а также успешное получение предпринимательского опыта.

Эффект скачка опыта, который я имел возможность наблюдать за последние годы, побудил меня организовать целый ряд экспериментальных мастерских-семинаров. Это программы, которые обеспечивают скачок опыта в безопасных условиях рабочего пространства семинаров. В программу входит целый ряд смоделированных ситуаций и видов деятельности, благодаря которым воссоздаются условия, соответствующие реальным рабочим процессам. Подобные ситуации стимулируют людей обратиться к тем областям, которые находятся за рамками их имеющегося уровня компетенции. Результаты были выдающимися. За короткое время люди действительно достигали нового уровня компетенции (а именно – знаний, навыков и умения применять их на практике). Сферы применения были не совсем такие же, как в реальной жизни, но тем не менее, если есть талант, на семинаре он обязательно раскроется и разовьется. Смоделированный скачок опыта имеет много преимуществ перед живым своим прототипом, так как в нем меньше риска. Также значительно возрастает вероятность, что обучение будет быстрым и полученные знания можно будет применять, когда практиканты вернутся на работу.

Ведение записей

Надо заметить, что для обращения к методу скачка опыта требуется достаточно веская причина. Если они способны, скажем, вести переговоры на 4-м уровне компетенции, но делают это на стандартном 2-м уровне, нет необходимости проводить их через «скачок опыта». В этом случае, скорее всего, речь идет о недостаточно эффективном управлении и/или недостаточной мотивации (эти вопросы мы рассмотрим в следующей главе). Таким образом, заканчивая эту главу, я хотел бы обратить ваше внимание на то, как важно письменно фиксировать достижения вашей команды. Позже эти записи принесут пользу, особенно в случае невыполнения плановых показателей.

Вы должны хранить и обновлять матрицу компетенции, составленную для своей команды, но также необходимо делать записи о различных схемах обучения, планировании тренингов, коучинге, спецпроектах и командировках.

Выводы

Развитие штатных сотрудников – ключевая деятельность, требуемая для повышения эффективности как отдельных членов команды, так и компании в целом. Это позволяет сотрудникам достичь того уровня компетентности, на который они способны. Есть три компонента обучения: получение знаний, совершенствование навыков и практика. Все это – инструменты, помогающие людям получать новую информацию и учиться. Большинство форм обучения фокусируются только на получении знаний; стажировки – единственный метод, который нацелен на развитие практических навыков.

Независимо от того, когда и где приобретаются знания и развиваются навыки, есть только один путь, с помощью которого человек может стать абсолютно компетентным в своей работе. Этот путь – набираться опыта под наблюдением наставника, правда, в этом случае необходимо, чтобы и руководитель, и другие члены команды были компетентными инструкторами, то есть коучами. Цикл коучинга – эффективное средство, но необходимо, чтобы функции наставничества выполнялись на высоком уровне. Вы также должны учитывать предпочитаемый стиль обучения стажера и адаптировать свою манеру преподавания под этот стиль.

Альтернатива коучинга – позволить человеку учиться посредством самостоятельной практики. В таком случае лучший метод – скачок опыта, который подходит для особенно талантливых сотрудников с высоким уровнем самосознания и уверенности в себе. Это рискованный, но очень эффективный путь. Альтернативой «чистому» (реальному) скачку опыта служит смоделированный его образ в рамках экспериментальных мастерских-семинаров.

В конце концов, все ожидания диктуются тем, на что способны члены команды. Важно тщательно документировать, как идет обучение и развитие, какие результаты достигнуты. Это поможет руководителю в случае снижения эффективности.

4. Управление рабочим процессом

В конечном счете, вывод о том, что вы являетесь великолепным руководителем, зависит от эффективности вашей команды. Развитие штатных сотрудников позволяет обеспечить их эффективность в будущем, сделав их более компетентными. Но вопрос текущего качества выполнения работы нас тоже интересует и будет рассмотрен в данной главе.

Ответьте на вопрос: исходя из вашего опыта, хотят ли большинство людей, которые приходят на работу, делать ее хорошо? Разумеется, есть исключения, но мой опыт показывает, что люди в большинстве случаев все-таки хотят работать хорошо. Поэтому ваша обязанность как руководителя – создать пространство, в котором люди смогут демонстрировать достойные показатели. Существуют три важных компонента, востребованные отдельными членами команды и компанией в целом.

1. Люди должны знать, что от них ожидают.

2. Они должны быть способны достичь того результата, которого от них ждут.

3. Сотрудники должны быть мотивированы.

В главах 1 и 3 этой книги мы в основном касались пункта 2: как найти и развить индивидуальные способности людей. В этой главе мы начнем с пункта 1 – управления на фоне ожидаемых результатов, а закончим обсуждением пункта 3 – вопроса мотивации сотрудников.

Управление на фоне ожидаемых показателей качества работы

Нижеследующий рисунок представляет модель управления известными ожиданиями.

Рис. 6

Из рисунка становится ясно, что ожидания могут быть разделены на три группы: цели, поставленные задачи и стандарты.

1. Цели

Ежедневные задачи и обязанности сотрудника измеряются с помощью ряда численных показателей. Эти показатели должны быть известны заранее и желательно согласованы с людьми, так как основываются на их уровне компетенции и относятся к зоне ответственности, описанной в должностных инструкциях. Большинство должностей должны иметь нормативы, выраженные в численных показателях, хотя эти показатели и не отражают всей сути исполняемых обязанностей.

2. Поставленные задачи

Здесь нас интересует оппозиция производственных задач и задач развития. Я верю, что одна из персональных задач каждого сотрудника всегда состоит в выполнении своих должностных обязанностей в рамках должностной инструкции. Кроме того, у сотрудника должны быть дополнительные задачи, решение которых работает на перспективу. Это может быть его вклад в решение коллективных задач, стандартизация рабочих практик, участие в изменениях, развитие и совершенствование других процессов.

Поставленные задачи можно записать в виде аббревиатуры SMART[10]:

Specific (конкретные) – прозрачные и четко сформулированные;

Measurable (измеримые) – в норме, представленные наглядно, а не в абстрактных цифрах;

Agreed (согласованные) – установленные с согласия сотрудника, а не навязанные;

Realistic (реалистичные) – соответствующие возможностям членов команды;

Timed (ограниченные во времени) – имеющие четкий срок исполнения.

Некоторые организации предлагают слегка различающиеся интерпретации терминов «цели» и «поставленные задачи», используя при этом понятие «целевые показатели»[11]. Не желаю обсуждать здесь данный предмет разногласий. Не имеет значения, как именуются параметры исполнения; главное, чтобы они были ясны сотрудникам и чтобы те осознавали мотивы достижения поставленных целей. При этом должна быть возможность объективно оценить, насколько были оправданы надежды.

3. Стандарты

Всегда полезно иметь четкие цели и задачи, но третий и решающий компонент заключается в том, чтобы иметь четкие стандарты, которым нужно соответствовать, а именно – стандарты качества. Представим себе продавца, перед которым стоит задача продать 100 каких-нибудь безделушек в этом квартале. Он может продавать 100 безделушек, говоря неправду и вводя покупателей в заблуждение. Является ли такое поведение приемлемым? Разумеется, нет.

Поэтому так важно иметь четкие стандарты качества работы, которые должны быть достигнуты в дополнение к другим нормативам, разработанным для основной деятельности.

Стандарты обычно формулируются двумя способами. Во-первых, в результате четкого описания рабочих процессов. Во-вторых, в процессе преподавания или передачи дел. Хотя, конечно, требуемые нормативы могут быть четко описаны и заранее, тогда члены команды смогут стремиться им соответствовать.

Поэтому так важно иметь четкие стандарты качества работы, которые должны быть достигнуты в дополнение к другим нормативам, разработанным для основной деятельности.

Стандарты обычно формулируются двумя способами. Во-первых, в результате четкого описания рабочих процессов. Во-вторых, в процессе преподавания или передачи дел. Хотя, конечно, требуемые нормативы могут быть четко описаны и заранее, тогда члены команды смогут стремиться им соответствовать.

Представляется опасной ситуация, когда ожидаемые результаты устанавливаются и рассматриваются один или два раза в год, тогда как действительность – вещь изменчивая. Вы должны с опережением корректировать рабочие цели – обращая внимание на то, как и когда это потребуется, – согласно производственным нуждам. Когда меняется официальная задача или цель, убедитесь, что эта информация дошла до отдела кадров, чтобы соответствующая документация была обновлена.

Наблюдение и обзор

Как только ожидания становятся известны, члены вашей команды будут идти вперед и стараться сделать то, что от них ожидают. Для вас очень важно наблюдать за тем, что в действительности реализуется, и делать критический обзор деятельности всей компании на регулярной основе. На встречах, во время которых с сотрудниками обсуждаются результаты их труда, необходимо определить, достигли они поставленных задач и целей или нет. Время от времени вы можете запрашивать или собирать дополнительную информацию и данные наблюдений, в частности относительно соблюдения нормативов. Если ожидания совпадали с результатами работы, этот факт должен быть признан и вознагражден. Если эффективность ниже ожидаемой, нужно искать причины, честно и открыто.

Необходимо также пересмотреть изначальный план действий с целью скорректировать его или выявить ошибку.

Если ваша команда перевыполнит план или справится с очень сложными задачами, вознаграждение и благодарности в этом случае должны быть особенно значительными. Вы должны постараться и использовать все свои возможности, чтобы быть уверенным: исключительные результаты работы ваших сотрудников признаны и высоко оценены.

Если ваш штат приложил дополнительные усилия в работе, вы должны приложить дополнительные усилия в признании этого. Похвалите каждого персонально. Пошлите отличившимся сотрудникам благодарственные письма. Дайте премию, купите небольшие подарки.

Эти знаки внимания возвратятся вам сторицей не раз по мере того, как ваши сотрудники будут стараться достичь еще более высоких результатов в работе.

Еще одна вещь, которую вы должны обдумать: в случае, если ваша команда перевыполнит план, каким образом вы будете мотивировать их на будущую работу? Если вы вдруг поднимете планку производительности на 20 процентов, возможно, сотрудники воспримут это как установление слишком напряженного режима работы, и таким образом вы лишите их мотивации. Перед возложением новых обязательств вы должны искусно провести с ними беседу, в ходе которой разузнать, что они сами ожидают от своей собственной работы с оглядкой на недавно продемонстрированные высокие показатели.

Хороший способ добиться перевыполнения плана и избежать при этом демотивации заключается в постановке протяженных во времени целей и задач. Это означает, что перед сотрудниками поставлены задачи и цели, и это все, что от них ожидается. Но сверх этого предложите что-то еще и согласуйте сроки: нарисуйте более высокую цель, чтобы достичь исключительной эффективности. Разумеется, делу поможет, если достижение протяженных во времени целей и задач будет сопровождаться признанием и наградой.

Процедура отчета о проделанной работе

Формальная процедура отчета о проделанной работе (часто называемая аттестацией) – это не просто упражнение по заполнению некоего формального документа, чтобы удовлетворить отдел по персоналу. Это также не выставление оценок в «табель успеваемости» (как в школе) и не место для появления разного рода неожиданностей. Как показывает практика, если вы относитесь к своей работе ответственно, вы будете оценивать работу своего штата регулярно и делать все, что требуется от данной процедуры, – независимо от того, имеется ли у вас в компании формальная аттестационная система или нет. Другими словами, процедура отчета о проделанной работе скорее входит в обязанности хорошего руководителя, чем нет.

Желательно, чтобы ежегодный процесс имел следующие характеристики (см. рис. 7).

Рис. 7

Анализ

По сути, существует 5 этапов отчета о проделанной работе.

Оценка деятельности в сопоставлении с ожиданиями.

Планирование будущей деятельности в перспективе.

Обзор должностных обязанностей (факультативный компонент).

Оценка текущей деятельности.

План развития компании в будущем.

Большая часть вводной информации для данной дискуссии должна исходить от штатных сотрудников. Ваша задача – ведение дискуссии, постановка правильных вопросов, объективная проверка, высказывание дополнительных суждений, когда это необходимо. В двух случаях вы способны дать больше информации, чем кто бы ни было в компании, – это обсуждение ожиданий от работы и будущих планов развития. Тем не менее, если большая часть такого рода информации будет исходить от отдельных сотрудников, то это только придаст силы обсуждению в целом.

Поощряйте штатных сотрудников, если они самостоятельно проводят процедуру оценки своей деятельности. Заставляйте их приходить на встречи подготовленными, с доказательствами и примерами, демонстрирующими их достижения. Позвольте им вести дискуссию так долго, как им требуется. Чем больше ответственности за анализ своей работы берут на себя ваши сотрудники, тем выше вероятность, что они справятся с делом. Это также обеспечит их профессиональное развитие и позволит сообщать о своих потребностях по мере возникновения.

Периодичность аттестации

Ежегодной процедуры оценки недостаточно для регулярного анализа деятельности. Множество компаний признают это и стремятся к проведению аттестации раз в полгода или поквартально. Это хорошая тенденция, но в то же время вам, вероятно, все же стоит стремиться к проведению регулярных аттестаций еще чаще (это также можно делать и «один на один» с самим собой). Какая польза от этих отчетов, можно понять, обратившись к рассмотренной нами ранее компетентностной модели руководства, а также размышляя о деле с точки зрения общей компетенции сотрудника, которая развивается по мере выполнения рабочих задач.

Ниже следуют ориентиры, показывающие, как часто необходимо подводить итоги работы в зависимости от уровня компетенции сотрудников:

1-й общий уровень компетенции – недельный отчет;

2-й общий уровень компетенции – месячный отчет;

3-й общий уровень компетенции – месячный отчет;

4-й общий уровень компетенции – квартальный отчет.

Регулярные встречи, во время которых подводятся итоги работы (неформальные, если вам так больше нравится), должны иметь точно такую же содержательную схему, как и формальные обсуждения (за исключением оценки описания должностных обязанностей). Чем менее формальны такие встречи, отличающиеся от документированного аттестационного процесса, тем больше вы должны уделять внимания записи ключевых моментов обсуждения. В частности, если какие-либо из рабочих задач недовыполнены, после встречи описание плана дальнейших действий должно пройти по кругу, через каждого штатного сотрудника.

Невыполнение плановых показателей: решение проблемы

В большинстве случаев с невыполнением плановых показателей можно справиться, если обнаружить это своевременно, обсудить с сотрудником и предложить план действий, который вернет эффективность к прежним показателям.

Невыполнение плановых показателей в течение длительного времени является или, по крайней мере, должно являться веской причиной для увольнения сотрудника или перевода его на другую должность. Конечно, вы должны поступать в соответствии с государственным Трудовым кодексом. Вам необязательно самому быть экспертом в Трудовом кодексе, но вы должны задействовать отдел по персоналу, как только станет очевидно, что ситуация невыполнения плана может вылиться в проблему дисциплинарного характера.

В любом случае, нежелательно прибегать к дисциплинарным взысканиям до того, как сотруднику будут предложены возможности развития и повышения эффективности. Все не так тягостно, как кажется. Если вы следуете оптимальной модели развития компании (по схеме, описанной в главе 3) и эффективности (описанной в этой главе), а также фиксируете все проблемы, их решения и достижения, в этом случае, вероятнее всего, отдел по работе с персоналом сможет оперативно решить дисциплинарные вопросы.