Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер 9 стр.

Руководство задачами группы С

На какие задачи группы С вам следует тратить свое время? Ниже приведены наиболее общие управленческие задачи группы С, хотя данный список ни в коем случае не является исчерпывающим:

● обучение и развитие персонала;

● процесс совершенствования;

● контроль исполнения;

● обеспечение получения обратной связи со штатом;

● объективное и целевое регулирование;

● распределение рабочей нагрузки;

● управление ресурсами;

● планирование;

● отчетность;

● упреждающая коммуникация;

● автоматизация;

● стандартизация;

● управление изменениями;

● устранение первопричины проблемы;

● поддержание деловых контактов.

Интересное упражнение (если у вас есть время) – просмотреть список управления задачами группы С и определить, во-первых, сколько из них вы выполняете полностью, и, во-вторых, сколько из них вы постоянно выполняете в зоне С. Затем подумайте, как много из этих задач повлияют на ваш персонал – негативно, если они не выполнены, или позитивно, если выполнены.

Ваша команда и объем работы

Имея представление о том, как вы можете целенаправленно использовать модель расстановки приоритетов, управляя собственной рабочей нагрузкой, можно сделать следующий шаг – выяснить, способен ли ваш персонал использовать такую же модель для управления временем. Эта модель может быть эффективно применена в подавляющем большинстве рабочих процессов. Однако существует дилемма: стоит ли предоставлять вашим сотрудникам возможность определять приоритеты их собственной нагрузки. Разумеется, вы можете позволить людям самостоятельно управлять собственным объемом работы, но только в том случае, если они действительно способны сделать это. Вам нужно использовать компетентностную модель руководства, представленную в главе 1 и детально разъясненную в главе 3, чтобы убедиться, что ваш персонал компетентен в этой области. В данных обстоятельствах ключевым требованием для них будет способность работать независимо.

Эффективное делегирование полномочий

Заключительный вариант модели расстановки приоритетов – ее рассмотрение в аспекте передачи полномочий и описание в общих чертах того, как это может быть применено на практике, учитывая объем работы команды в целом. Чтобы сделать это, мы можем провести особую связь между моделями приоритетов и уровней компетенции. Но сначала стоит определить, каковы основные причины для делегирования полномочий членам команды, – чтобы работа была выполнена, а сотрудник профессионально развивался. Данную цель можно разбить на следующие компоненты.

Чтобы работа была выполнена.

● Они компетентны?

● В чем срочность?

● В чем важность?

● Ясны ли ожидания?

● Как и когда исполнение задачи будет оцениваться?

Чтобы сотрудник профессионально развивался.

● Уместно ли это?

● Каков его текущий уровень компетентности?

● Понятны ли доводы?

● Будут ли обеспечены поддержка и наставничество?

● Как и когда исполнение задачи будет оценено и обеспечена обратная связь?

В общих чертах, если вы делегируете полномочия с целью выполнения работы, вы будете ориентироваться на вполне компетентного члена команды, 3-го или 4-го уровня компетентности. Это принципиально, если задание срочное. Если ответственность за срочный проект передана человеку не вполне компетентному, есть большой риск, что работа не будет сделана хорошо, и у вас не будет времени проверить или исправить работу перед ее выходом в свет.

Если вы делегируете полномочия в рамках того или иного проекта с целью развития навыков сотрудника, идеально, если задача будет несрочная, чтобы было время проверить работу, обеспечить обратную связь и улучшить или откорректировать работу по необходимости. Несрочные задачи предоставляют идеальную возможность для развития индивидуальных навыков (1-й и 2-й уровни компетенции), но эти задания могут также быть делегированы сотрудникам с более высоким уровнем компетенции, хотя я бы удостоверился в необходимости делегирования задач группы Д людям с компетенцией 3-го и 4-го уровня, в то время как есть более сложная и ценная работы, которую они могли бы выполнить.

Рис. 9. Расстановка приоритетов и делегирование полномочий

Рис. 9, приведенный выше, демонстрирует, каким образом изложенные принципы делегирования транслируются в модель расстановки компетенции. Уровни компетенции в скобках указывают на возможности, но не на идеалы. Я бы подчеркнул тем не менее, что корреляция между уровнями компетенции и матрицей приоритетов не всегда соответствует практике, но, несмотря на это, представляет собой полезное руководство, помогающее эффективно распределить работы внутри команды.

Выводы

Управление вашей рабочей нагрузкой и нагрузкой вашей команды с помощью эффективной передачи полномочий должно быть главной стратегией великолепного лидерства, так как это повышает эффективность и производительность труда.

Ключевые принципы содержатся в рамках модели расстановки приоритетов, которая охватывает комбинации заданий различной степени важности и срочности. Это обеспечивается четырьмя уровнями от А до Д. Великолепные руководители пытаются избежать чрезмерной траты времени в зоне А, так как это ведет к хаотической напряженной обстановке, от которой может пострадать качество работы. Большая часть вашего времени должна быть потрачена в зоне С, которая дает возможность закончить серию очень важных, ключевых руководящих действий до того, как они станут срочными. Чтобы найти время для работы над этими проектами, вам будет необходимо запастись временем за счет его экономии на исполнении менее важных задач групп В и Д.

Эти самые принципы расстановки приоритетов может принять и ваша команда, но перед тем, как передать им полномочия, вы должны убедиться в их способности расставлять приоритеты правильно. Вы можете также комбинировать сами приоритеты и соответственно менять их расстановку в рамках модели приоритетов, чтобы помочь вашему персоналу эффективно работать и распределять задачи между членами команды. Когда вы сделаете это, вам следует осознать, делегируете вы работу с целью ее исполнения или повышения уровня профессионализма исполнителя. Четко определенные цели передачи полномочий будут влиять на то, что именно вы будете делегировать и кому.

6. Развитие синергии в команде

В команде с высоким уровнем производительности два плюс два всегда равняется пяти. Это означает, что результаты труда у команды в целом гораздо выше, чем у каждого сотрудника в отдельности. Это и называется – командная синергия. Не существует некоего единичного, магического ингредиента, который бы дал возможность команде работать синергически, то есть совместно, объединяя усилия каждого сотрудника в одно целое, но определенные действия великолепного лидера могут максимизировать их совместные усилия. В этой главе рассматриваются подобные действия.

Взаимное обучение

Довольно часто метод взаимного обучения используется менеджерами всего лишь как инструмент, позволяющий сотрудникам заменять друг друга в случае отсутствия кого-то из них. Я бы не согласился с тем, что в данной ситуации взаимное обучение необходимо. Если стоит задача заменить отсутствующего сотрудника, то путем взаимного обучения решаются только ключевые задачи и большинство срочных дел.

Однако взаимное обучение действительно необходимо тогда, когда члены команды все (или большинство) широко компетентны и удовлетворены своими должностями. Изучая, каким образом делается работа друг друга, они видят и ценят вклад своих коллег в общее дело. Кроме того, они могут критически осмыслить установленные внутри компании нормы и привнести свежий взгляд на решение операционных задач. Овладение новой компетенцией оживляет деятельность членов команды, воодушевляет их, а заодно повышает чувство собственной значимости.

В случае, если задача введения метода взаимного обучения заключается в повышении уровня производительности команды, это не должно выглядеть как какое-то специальное упражнение. Какие-либо действия, относящиеся к взаимному обучению, необходимо планировать, сотрудники должны активно включаться в этот процесс и четко понимать выгоды – как для себя, так и для команды в целом.

Вам также нужно позаботиться, чтобы взаимное обучение происходило на постоянной основе. Если сотрудники тратят слишком много времени на это, пострадает качество текущей работы. Поэтому данный метод скорее должен быть приспособлен к сложившейся рабочей обстановке и нагрузке, чем внедрен насильственно.

В случае, если задача введения метода взаимного обучения заключается в повышении уровня производительности команды, это не должно выглядеть как какое-то специальное упражнение. Какие-либо действия, относящиеся к взаимному обучению, необходимо планировать, сотрудники должны активно включаться в этот процесс и четко понимать выгоды – как для себя, так и для команды в целом.

Вам также нужно позаботиться, чтобы взаимное обучение происходило на постоянной основе. Если сотрудники тратят слишком много времени на это, пострадает качество текущей работы. Поэтому данный метод скорее должен быть приспособлен к сложившейся рабочей обстановке и нагрузке, чем внедрен насильственно.

Взаимное обучение действительно эффективно, целесообразно и реально помогает в работе компании, если ваши сотрудники хорошо владеют искусством коучинга, а соответственно, способны учить друг друга. Одна из наиболее ценных инвестиций с вашей стороны – это помощь сотрудникам в их развитии в компетентных коучев. Это даст вам возможность доверить членам своей команды самостоятельно разрабатывать схему взаимного обучения и управлять этим процессом.

Обмен знаниями

Один из признаков хорошей команды – когда сотрудники делятся своими знаниями друг с другом. В свою очередь, слабые или посредственные по уровню производительности команды часто страдают от недостатка обмена информацией внутри компании. Речь идет о среде, в которой члены команды скрывают под семью замками знания и информацию от своих коллег, находясь в заблуждении, что тем самым они обретают своего рода власть над другими сотрудниками. Нехватку информации внутри компании чаще всего можно наблюдать при руководстве в директивном стиле. Члены таких команд стараются набрать как можно больше очков и одержать верх друг над другом.

Поскольку правильное взаимное обучение требует, чтобы члены команды достаточно зрело воспринимали компетенцию и текущие обязанности своих коллег, обмен информацией может стать начальной стадией роста и развития компании. Я бы пошел дальше, сказав, что такой обмен должен происходить с момента, когда люди впервые собираются вместе с намерением сформировать команду. Ваша первейшая задача заключается в том, чтобы сделать обмен знаниями частью корпоративной культуры и, если есть такая необходимость, обозначить выгоды (например, повышение эффективности, взаимная поддержка и достижение прозрачности в работе всей компании).

Следующий шаг заключается в формировании пространства, в котором члены команды смогут обмениваться информацией, не затрачивая на это много времени. Наиболее удобны для такого обмена корпоративные встречи, на которых люди узнают, над чем их коллеги работают, в чем достигли успехов, какие есть препятствия, проблемы и так далее. При этом нужно удостовериться, что обсуждается информация высокого уровня, за исключением тех случаев, когда может потребоваться большая детализация. Такого рода практики полезны также для формирования корпоративного банка информации, к которому имеют доступ все члены команды. Это можно сделать с помощью внутрикорпоративной сети (интранета) или какого-то другого внутреннего инструмента. Иногда это может быть просто обеспечение тщательного документирования рабочих процессов и систематизация электронных файлов. Проектная команда или рабочая группа должна также регулярно проводить встречи, в ходе которых подводятся итоги проделанной работы, а в конце проекта – совещания по поводу «полученных уроков», что опять-таки документируется и хранится во всеобщем доступе для дальнейшего использования.

Джил недавно заняла должность менеджера по продажам в торговой компании. Члены команды работали независимо друг от друга, занимаясь каждый только своей областью. До сих пор их встречи в конце месяца ограничивались докладами о месячных продажах и распространением информации от старших менеджеров, завершаясь ранним корпоративным обедом с целью продлить внерабочее время. Джил изменила формат этих встреч таким образом, что информация о месячных показателях доводилась до сотрудников до встречи, а на самом заседании время тратилось на обсуждение вопросов практического характера, таких как: обмен идеями по поводу улучшения продаж, обсуждение конкурирующих фирм и конструктивная дискуссия о проблемах продаж компании в целом.

Несмотря на то, что эти встречи проходили в послеполуденное время, члены команды охотно принимали участие в них, так как получали ценную информацию.

В течение первых шести месяцев проведения таких встреч уровень производительности команды Джил значительно повысился, главным образом благодаря такой простой вещи, как обмен информацией.

Действительно, нет оправдания руководителю, который не использует метод обмена информацией в своей команде. Он относительно прост в реализации и способствует тому, чтобы члены команды работали как единое целое. Вдобавок ко всему, обмен информацией позволяет членам команды решать проблемы вместе и коллективно вносить изменения внутри компании. Частично эта тема рассматривается в главе 9.

Предпочтительное поведение

Помимо сильных и слабых сторон команды, которые формируются за счет индивидуального достижения высших уровней компетенции, существуют также сильные и слабые стороны, которые создаются благодаря предпочтительному поведению. В главе 2 мы рассмотрели, как способности могут быть выявлены через индивидуальность, характерные черты и склонности. То, что я называю предпочтительным поведением, весьма существенно. Люди имеют данную им от природы силу в одних сферах и присущую им слабость в других. Коррекция человеческих слабостей может помочь лишь отчасти, но великолепный лидер смотрит, в какой области раскрывается потенциал сотрудника и в какой сфере проявляются сильные его стороны при минимизации слабых.

Существует определенное количество методов и моделей, которыми вы можете воспользоваться применительно к этой области. Имеются в виду разного рода психометрические тесты или описания поведенческих моделей.

В последнее время я изучал эту область знаний; известно 700 подобных моделей и тестов, используемых в коммерческих целях в сфере торговли. Некоторые из них я использовал и познакомился с ними. Может быть, вам приглянутся следующие из них.

Метод 1. Роли команды Белбина

Этот метод включает 9 командных ролей, которые теоретически должны быть во всякой эффективной команде. Большинство людей могут, как правило, комфортно играть в команде две или три роли, но, скорее всего, не смогут их исполнить в других сферах жизнедеятельности. Вы, вероятно, извлечете пользу, если распределите роли внутри одной проектной команды или рабочей группы (www.belbin.com).

Допустим, вы учреждаете новую проектную команду. Когда анализируете ее сильные и слабые стороны, используете модель Белбина и обнаруживаете, что в команде нет никого, кто хорошо доделывает и завершает проекты. Это означает, что вам нужно будет или постоянно подталкивать и подгонять людей, заставляя их завершить дела, или сбалансировать распределение ролей в команде, найдя как минимум одного человека, сильного в данной области.

Метод 2. Индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI)

Этот метод включает 4 типа поведения, которые представлены 16 типами характеров. Каждый тип имеет свои плюсы и минусы, что напрямую отражается на делах, с которыми представитель того или иного типа справляется хорошо или плохо. Это идеальная модель, которая помогает вам руководить командой (www.myersbriggs.org).

Скажем, вы определили, что один из членов вашей команды – интроверт и что это отражается на его нежелании взаимодействовать с другими отделами. Так как он является аналитиком, эта его черта несущественна для его роли, которую он играет в команде. Толкать его на более активное взаимодействие с другими – значит заставлять чувствовать тревогу и дискомфорт. В качестве альтернативы вы можете минимизировать его необходимость контактировать с другими отделами, поручив такого рода работу другим членам команды, которые являются экстравертами. В качестве компенсации вы сможете передать ему больше дел, связанных с аналитикой.

Метод 3. DISC-модель

DISC-модель – Drive (драйв), Influence (харизма), Stability (уравновешенность), Compliance (гибкость) – является отличным помощником при наборе персонала. В частности, она помогает выявить ключевые особенности личности и склонности характера в процессе знакомства с потенциальным сотрудником. Вдобавок ко всему использование этой модели может помочь выявить напряженность на рабочем месте (и причины этой напряженности) (www.discprofile.com).