Личность руководителя и его человеческие достоинства
Начать нам придется с того очевидного факта, что руководитель – это не абстрактный имярек, а живой человек – мужчина или женщина, молодой или старый, красивый или нет, добрый или злой, умный или глупый, порядочный или сволочь, здоровый или больной и всякое тому подобное. Об этом, может, ничего и не написано в его должностной инструкции, но все это имеет значение, иногда даже много большее, чем его высшее образование и общий трудовой стаж.
Как-то мне довелось работать с одной компанией. Поначалу казалось, что все хорошо, но потом выяснилось, что это далеко не так. Типичный случай «близорукости от успеха»: хотя продажи росли, прибыль оставалась стабильной и зарубежный инвестор был вполне доволен – беда приближалась неумолимо, ибо компания сильно отставала от темпов роста рынка, конкуренты активно отвоевывали доли и быстро занимали новые территории. Требовались срочные реанимационные меры, и они были намечены – оставалось активно работать, чтобы их осуществить. Но месяца три спустя выяснилось, что средний менеджмент, от которого требовались непривычные усилия, напрягаться не спешит. Причиной неспешности оказался сам руководитель (он же владелец), который не сделал ничего из того, что был должен, по причине частого отсутствия на работе из-за слабого здоровья и хандры. При этом он не считал для себя морально приемлемым особенно давить на подчиненных – раз он сам не делает, что договорились, то почему должны делать другие? Они и не делали. Так состояние босса непосредственно трансформировалось в состояние организации. Сказались черты характера. Вмешалась мораль. Система ценностей. Настроение…
Еще важнее – и это приходится признать даже самым крутым собственникам бизнеса, выполняющим также роль первых руководителей, реальных лидеров организации, – такие личностные качества, как мужество, честность, доброта, способность к состраданию, уравновешенность и прочие добродетели. Американские профессора Питер Риа и Алан Колп воспользовались списком достоинств истинного мужа, составленным еще Аристотелем, и проанализировали, как наличие или отсутствие таковых у лидера организации отражается на бизнесе. Оказалось – самым недвусмысленным образом.
Один из очевидных выводов связан с перспективами компании в области инноваций. Способность к инновациям непосредственно связана с наличием талантов – таких сотрудников, которые обладают выдающимися способностями в придумывании и осуществлении, несмотря ни на какие трудности, всяких новых начинаний. Эти сотрудники (инженеры, программисты, менеджеры) – нечто большее, чем просто хорошие специалисты в своих областях, они, как правило, любят свою работу и уважают себя в ней. Они знают себе цену. Охота за талантами в международном масштабе идет уже давно, а потому таланты могут себе позволить работать только там, где хочется. Если первый руководитель, мягко говоря, не вызывает особого уважения, не пользуется авторитетом как личность – то «ходить под ним» и выполнять его требования уважающему себя сотруднику не очень захочется. Но если уйдут таланты, то бизнес, если он осуществляется в реальной конкурентной среде, окажется обречен. Яркие бизнесы и выдающиеся организации создаются только яркими и выдающимися личностями.
Управленческий потенциал как ресурс для развития организации
Руководитель организации тоже может выполнять разные роли, как в связи со своим формальным статусом, так и независимо от него. В бендеровской компании «Рога и копыта» директор нужен был только для последующей отсидки в тюрьме. В других случаях директор и грузит, и возит, и счета выписывает, и зарплату выдает… Бывает и так, что директор думает, а остальные выполняют, если не находится причин для «отмазки», им думать ни к чему, за это не платят… Мы сейчас говорим не о стилях управления, а о функционале того, кто считается руководителем.
Почему «считается»? Потому что далеко не всякий, кто водит руками, реально руководит – управляет развитием событий. Ведь сидеть на спине идущего слона, вцепившись обеими руками в попону, и управлять этим слоном – не одно и то же, не так ли? Некоторые руководители проводят совещания, издают распоряжения, объясняют «слону» по-хорошему и по-плохому, что он идет не туда, но сами при этом едут на его спине, куда он хочет, – так кто кем управляет? Хорошо англоговорящим народам – у них для роли руководителя есть много разных слов – be in charge, direct, govern, supervise, control, conduct, manage, lead, guide, steer, rule, master, administer и, наверное, еще какие-нибудь… и все это – разные вещи не только по названию, но и по содержанию.
Емкое русское слово «руководитель» все это в себя тоже вроде как включает, но, если верить толстому толковому словарю русского языка, руководитель – это «тот, кто руководит кем-либо или чем-либо, направляет деятельность кого-либо, чего-либо», а еще «руководить» означает «быть во главе чего-либо». Удобная позиция… Менее всего здесь речь идет о менеджере, который должен пахать сам, «как папа Карло», чтобы обеспечить требуемые результаты текущей деятельности и развитие организации (предприятия, компании). Иногда для этого вовсе не надо никем руководить, а нужно только обеспечить заказы. В других случаях – прикрыть бизнес от бандитов или чиновничьего рэкета. В третьих – найти деньги для пополнения оборотных средств. А если больше некому грузить машину – так грузить машину, не срывать же поставку ключевому клиенту! На кой черт тогда нужна будет организация вместе со своим «стоящим во главе чего-либо»?
Так что без руководителя-менеджера, наверное, не обойтись ни одной организации, которая претендует на звание эффективной. Ведь это означает, что какие-то ресурсы постоянно оказываются на пределе, состояние комфорта часто сменяется состоянием дискомфорта, ситуация норовит скатиться к границе пространства экзистентности, и нужно принимать адекватные меры для восстановления баланса и обеспечения способности организации выполнять свою миссию. В чем, собственно, и состоит организационный менеджмент, в отличие от управления процессом производства или погрузкой машин.
Если организация спроектирована правильно – способы разрешения большинства возникающих ситуаций уже запрограммированы в структуре, процедурах, требуемой квалификации сотрудников, способах принятия стандартных решений. Если организация не только спроектирована, но и выстроена правильно, укомплектована соответствующим персоналом, который во всех предусмотренных проектом случаях знает, что надо делать, умеет это делать и делает, то проблем нет и менеджер здесь уже не требуется. Но дело-то как раз в том, что в жизни такая красивая картинка не встречается. Спасает только все тот же принцип внешнего дополнения Стаффорда Бира, в соответствии с которым в систему (сознательно или нет) встраивается элемент, который отвечает за реакцию системы на ситуации, не предусмотренные при ее проектировании. На практике речь также идет о ситуациях, которые, может, и предусмотрены, но из-за недостатка квалификации или просто из-за разгильдяйства сотрудников оказываются критическими и требуют личного вмешательства «самого», который «сидит наверху» или «стоит во главе», уж как придется…
Чем меньше ситуаций предусмотрено в структуре и стандартных процедурах и чем хуже работает то, что предусмотрено, тем больше дел у руководителя, который в этом случае вынужден быть менеджером. Он может крутиться как белка в колесе, с утра до вечера решая вопросы, которые без него никто решить не может, или, закрывшись в кабинете, неделями разбираться с организационным проектом и думать, как из имеющихся компонентов слепить что-то работоспособное, а потом пытаться это осуществить. В первом случае мы говорим об оперативном менеджменте, во втором – о стратегическом. В каких пропорциях эти два взаимодополняющих по эффекту, но взаимоисключающих по использованию времени вида организационного менеджмента присутствуют в работе конкретного руководителя, зависит от его характера и квалификации, а также, конечно, от типа организации и текущей ситуации. Но одно остается непреложным – чем хуже организация работает сама, тем больше за нее должен работать руководитель. Он, с одной стороны, работает за себя в качестве одного из сотрудников, элемента структуры, выполняя определенные административные или производственные функции, предусмотренные проектом (это может включать в себя и принятие тех или иных решений). С другой стороны, он в ответе за все недоделки – как свои собственные, так и подчиненных.
Именно об этой стороне двуединства – ответственности за поведение других, не подразумевающей отождествления себя с ними, и пойдет речь ниже. Мы будем говорить о руководителе (руководителях разных уровней) как о субъекте управления, выделяя, но не противопоставляя его объекту управления, которым в нашем случае является руководимая им организация (или подразделение). Мы будем иметь в виду не все, чем может заниматься руководитель, а именно тот аспект его разнообразной деятельности, который можно назвать менеджментом.
Именно об этой стороне двуединства – ответственности за поведение других, не подразумевающей отождествления себя с ними, и пойдет речь ниже. Мы будем говорить о руководителе (руководителях разных уровней) как о субъекте управления, выделяя, но не противопоставляя его объекту управления, которым в нашем случае является руководимая им организация (или подразделение). Мы будем иметь в виду не все, чем может заниматься руководитель, а именно тот аспект его разнообразной деятельности, который можно назвать менеджментом.
Давайте достаточно условно представим, что организация может существовать сама по себе, а ее руководитель – сам по себе; в общем, классические объект и субъект управления. Этот субъект, будучи подсоединенным (включенным, назначенным и т. п.) к организации, может привнести в нее собственные ресурсы для рационального выбора поведения (релевантный опыт, знания, умения, информация, связи и другие возможности), которые добавляются к соответствующим ресурсам организации. Зоны стереотипных реакций и рациональных выборов могут при этом расшириться, а зона эмоционального поведения – сузиться; в итоге организация станет более живучей и эффективной. Для этого и нужен управляющий-менеджер.
Хороший управляющий может спасти организацию, вытащить ее из очень сложной ситуации. Плохой управляющий (нерелевантный опыт, отсутствие необходимых знаний, неумение ладить с людьми, патологическая лень, порочащие связи и тому подобное) может ее загубить. Важно никогда не забывать, что регуляция поведения любой реальной организации на разных уровнях осуществляется не только субъектом управления, но и процессами самоорганизации в объекте управления – они присутствуют в любом случае и играют важную роль. Управляющий лишь дополняет, но ни в коем случае не заменяет собой эти процессы, если у него хватает на это ума. Если нет – он разрушает процессы самоорганизации и приводит организм к гибели.
Нет лекарств (не говорим о пищевых добавках), которые были бы полезны для здоровья. Их употребляют не потому, что они полезны для здоровья, а потому, что они вредны для болезней. Для здоровья они, правда, тоже обычно вредны, поскольку вторгаются в механизмы естественной самоорганизации и мобилизации организма на защиту от болезней. Тем не менее употребление лекарств часто ускоряет процесс выздоровления, когда мы не можем себе позволить роскошь болеть долго, а иногда и спасает жизнь. Точно так же вторжение управляющих воздействий в процессы самоорганизации всегда вредно, потому что нарушает эти процессы, сбивает нормальный цикл обучения, заменяет формирование механизмов самодостаточного функционирования механизмами, включающими руководителя как один из необходимых элементов, снимает с подчиненных моральную ответственность за происходящее, ибо некто другой держит бразды правления… В общем, вредно все это. Но в случаях, когда существующие механизмы саморегуляции не справляются со своей задачей, – оправданно.
С некоторой долей условности можно утверждать, что каждый руководитель приносит и пользу, и вред – вопрос только в балансе. Если его квалификации едва достаточно, чтобы, кроме вреда, была еще и какая-то польза, компенсирующая собой вред, мы говорим об «условно нулевой» квалификации. То есть общий результат от деятельности такого руководителя близок к нулю. Для руководства все же надо обладать некоторой квалификацией со знаком плюс, а вот сколько ее требуется – зависит от организации и ситуации: чем сложнее организация и труднее ситуация, тем больше квалификации требуется руководителю, чтобы он в целом не навредил. С размером организации это связано мало – больше со сложностью управленческих задач, требующих решения.
Миссий у руководителя может быть много, и одна из них – обеспечение необходимого менеджмента, когда это требуется. Эффективность управляющего в роли менеджера зависит от его способности правильно диагностировать проблемы, требующие его вмешательства, и рационально их решать, а также от умения оптимально организовывать деятельность по достижению поставленных целей. Эта эффективность может быть как положительной, увеличивая шансы организации на выживание за счет лучшего использования имеющихся возможностей, так и отрицательной – из-за неправильного диагноза, нерационального выбора или неспособности обеспечить надлежащее выполнение принятых решений.
Способность управляющего органа (индивидуального или коллективного) обеспечить положительный эффект процесса управления мы называем управленческим потенциалом («менеджментный потенциал» по аналогии с managerial capacity было бы даже правильнее, да как-то не звучит). Если сопоставить этот положительный эффект с затратами на создание и содержание управляющего органа, получим оценку эффективности управления.
Управленческий потенциал сосредоточен не только в руководителях организации – он сосредоточен также в организационных структурах, процедурах, информационной базе, технологиях принятия решений и многом другом, с этим связанном. Инвестиции в увеличение управленческого потенциала, если он действительно увеличивается, окупаются экономией ресурсов организации в процессе функционирования, или получением большего эффекта функционирования при тех же ресурсах, или и тем и другим одновременно.
Если потенциала недостаточно, то субъект управления из органа, задающего параметры порядка, превращается в орган, генерирующий хаос (не созидательный, а обычный термодинамический). И хаоса будет тем больше, чем больше вопросов этот орган управления «заведет» на себя, не умея и не успевая их все надлежащим образом решать. Неспособность водителя справиться с управлением автомобилем грозит большими неприятностями, поэтому и квалификация водителя, и система управления автомобилем подлежат строгому контролю и соответствующей сертификации. Отсутствие достаточного для данных условий управленческого потенциала в организации также неизбежно приводит к роковым последствиям, которые, правда, всегда можно списать на внешние обстоятельства или нерадивость сотрудников – ну не специально же руководители организаций их топят, просто так получается…
Итак, если управленческого потенциала недостаточно, то его надо как-то увеличивать. Смена руководства – очевидное решение, оно лежит на поверхности. Трудность в том, что не всегда есть на что менять… Иногда такое решение неизбежно, но нередко необходимый эффект может быть достигнут без «кровопролития». Способность решать больше разнообразных задач может быть увеличена за счет изменения структуры (например, введение должности ассистента директора, принимающего на себя значительную часть работы по предварительной проработке решений), применения современных информационных технологий (использование экспертных систем и т. д.), перехода от индивидуальной к командной работе на уровне высшего руководства.
Возможности любого органа управления в любом случае ограничены двумя фундаментальными принципами. Первый из них получил в кибернетике название закона наименьшего разнообразия. Суть его заключается в том, что субъект управления должен иметь в своем распоряжении как минимум столько разнообразных ответов (реакций) на запросы от управляемого объекта, сколько разных ситуаций, требующих разного ответа, может возникнуть в этом управляемом объекте. Другими словами, орган управления не может быть примитивнее, чем жизнь управляемого им организма.
Например, может быть много разных причин, по которым сотрудница начинает явно хуже работать, – у нее серьезные проблемы со здоровьем или с мужем, или работа стала неинтересной и больше не вдохновляет, или кто-то достал домогательствами или интригами, или нет больше терпения мучиться с этим постоянно зависающим компьютером – да мало ли что еще может быть… А у руководителя, представьте, в арсенале только пять вариантов ответа – похвалить, премировать, поругать, наказать, уволить. Ни один из них не может помочь ни в одном из вышеперечисленных случаев. Сможет ли руководитель справиться с ситуацией? Нет, конечно, хотя будет делать все от него зависящее – и хвалить, и ругать, и пытаться повысить зарплату, и наказывать рублем и презрением, – и, замучавшись с ней возиться, в конце концов с чистой совестью уволит. И напрасно – ведь работница-то хорошая была…
Придя работать руководителем в вычислительный центр, я умудрился выгнать с работы за первые полгода восемьдесят человек. На большом заводе, где я трудился до этого (последние годы – заместителем начальника производства), церемониться было не принято – если кто-то из руководителей среднего звена не справлялся с заданиями или пытался качать права, его просто увольняли, благо желающих занять его место было достаточно. Но в небольшом городе, выгнав с работы восемьдесят специалистов (многие из которых, как выяснилось позже, были довольно толковыми, просто не готовыми воспринять мой военизированный стиль управления), я нанес значительный ущерб организации и создал кучу лишних проблем самому себе. Мне и в голову не приходило, что можно как-то иначе реагировать, столкнувшись даже с самым осторожным, но (как мне тогда казалось) саботажем. Да и характер, наверное, сказался…