Придя работать руководителем в вычислительный центр, я умудрился выгнать с работы за первые полгода восемьдесят человек. На большом заводе, где я трудился до этого (последние годы – заместителем начальника производства), церемониться было не принято – если кто-то из руководителей среднего звена не справлялся с заданиями или пытался качать права, его просто увольняли, благо желающих занять его место было достаточно. Но в небольшом городе, выгнав с работы восемьдесят специалистов (многие из которых, как выяснилось позже, были довольно толковыми, просто не готовыми воспринять мой военизированный стиль управления), я нанес значительный ущерб организации и создал кучу лишних проблем самому себе. Мне и в голову не приходило, что можно как-то иначе реагировать, столкнувшись даже с самым осторожным, но (как мне тогда казалось) саботажем. Да и характер, наверное, сказался…
Жизнь вообще сложная штука. И жизнь организаций тоже очень сложна. За сорок лет активной практики мне не приходилось встречать две одинаковые организации или сталкиваться с двумя одинаковыми ситуациями. Всегда есть особенности и нюансы, которые требуют иной реакции, а иногда даже и совсем иного подхода. Руководитель должен быть к этому готов и морально, и квалификационно – иначе он не сможет управлять ситуацией. Другими словами – не будет менеджером.
Следовать в своей работе второму принципу ничуть не легче. Я его называю законом наименьшей производительности. Он гласит, что ситуация полностью контролируема только тогда, когда руководитель успевает в день решать своевременно столько вопросов, сколько, по существующему укладу, на его уровень в этот день достается. Если вопросов в среднем десять, а он успевает решить в среднем девять, то ситуация неуправляема. Число нерешенных своевременно вопросов нарастает; решение многих, пока до них дойдут руки, просто теряет смысл; какие вопросы будут решены, а какие не будут, никто, включая самого руководителя, заранее обычно не знает – в общем, хаос, да и только. Хотя с утра до позднего вечера руководитель «принимает подачи», разбирается, дает указания, проверяет исполнение и сам себе со стороны кажется страшно эффективным – но, увы, ситуацией управляет не он, а хаос, обычный термодинамический.
Учитывая, что поток запросов на управленческие решения никогда не бывает абсолютно равномерным, приходится признать, что ситуация только в том случае может быть полностью управляема, когда производительности руководителя достаточно для решения максимального числа вопросов, которые могут возникнуть в течение дня. Не среднего, а именно максимального. Представьте, что мощностей пожарной команды хватало бы только на среднесуточное число пожаров… Поэтому в части, касающейся оперативного менеджмента, руководитель только тогда имеет шансы справиться с ситуацией, когда у него (за исключением редких пиковых дней) есть свободное от оперативных решений время, чтобы заниматься делами стратегическими (которые никогда не бывают срочными) или просто ничего не делать. Спокойно подумать о том, что происходит, в конце концов.
Так что же предпринять, если производительности все же не хватает? Арифметика здесь простая. Если можешь решить пять вопросов в день, то попытка решать шесть приведет к тому, что времени, потраченного на шестой вопрос (который все равно остался нерешенным), недостанет, чтобы решить пятый. Так что, в лучшем случае, будет своевременно решено только четыре… Бессмысленность подобных попыток нам ярко демонстрируют клоуны в цирке, собирая в техническом антракте разбросанные по арене крупные кубики и шарики. Когда клоун может унести только три предмета, попытка взять четыре заканчивается тем, что все падает, и игра начинается сначала. Игра закончится тем, что в конце антракта клоун возьмет и унесет за кулисы только три предмета – то есть столько, сколько может.
Конечно, вопросы, которые приходится решать руководителю, – это не игрушки в цирке, их так просто не бросишь… И не надо. Надо серьезно оценить ситуацию, и если вопросов возникает все же шесть, а времени хватает только на пять, то выбрать, какие вопросы (чтобы получалось не более пяти) решать, а какими (менее важными) вовсе не заниматься. Это, по крайней мере, минимизирует ущерб от недостатка производительности. И обеспечит контролируемость ситуации в тех аспектах, которые признаны наиболее важными, и ясную личную ответственность менеджера-руководителя за своевременное решение тех вопросов, которые он оставил себе.
А что же делать с остальными, на которые времени не хватает? В худшем случае – ничего. От того, что они не будут решаться вовсе, ущерб будет все же меньше, чем если они будут мешать в решении вопросов более важных. Но чаще всего можно найти выход менее болезненный – руководитель ведь не один трудится в организации и может эти вопросы кому-нибудь поручить. Однако не все боссы такой подход приветствуют. Особенно он не устраивает тех, кто не обладает достаточной компетенцией, чтобы решать более сложные вопросы, – такие руководители инстинктивно занимают себя работой, которая у них, как им кажется, лучше получается. Тогда появляется вроде как легитимное оправдание, почему другие вопросы остаются нерешенными, – просто руки не доходят, ведь все приходится делать самому, никому ничего нельзя поручить… За много лет мне ни разу не приходилось встречать руководителя, который был бы очень занят с утра до вечера срочными делами и при этом реально управлял ситуацией. Эффективный руководитель свободен значительную часть времени, у него всегда доходят руки до того, что, как он сам решил, является наиболее важным. Иногда это статья в журнале, иногда встреча с нужным человеком, а иногда – и поход в плавательный бассейн. Поддерживать себя в форме – это ведь тоже очень важно. Что будет с теми четырьмя решаемыми пока вопросами, если босс загнется?
Итак, чтобы быть всегда способным своевременно решать все свои вопросы, руководитель должен оставлять себе их столько, сколько он уверенно потянет даже в самый пиковый день. А в отношении остальных – принимать решение только о том, должны ли эти вопросы вообще решаться, и если да, то каким способом. Один из самых популярных способов – так называемое делегирование, хотя точнее его можно назвать дезагрегация управления (по аналогии с решением многоразмерных задач линейной оптимизации путем разбивания сложных задач на простые блоки). Он применяется очень часто, но правильным его применение бывает исключительно редко, поэтому давайте уделим ему особое внимание.
Дезагрегация управления как способ решения сложных задач простыми средствами
Ключевым понятием в теме распределения управленческой нагрузки по иерархическим уровням является понятие ответственности, хотя часто говорят как раз об обратном, о распределении (или делегировании, если угодно) полномочий. И потом каждый уровень думает, как бы ему эти полномочия получше использовать…
Когда управленческого потенциала на верхнем уровне, скажем, первого руководителя, недостаточно, то сохранение контроля над ситуацией требует привлечения помощников, или субподрядчиков, которые взяли бы на себя часть забот. К счастью, многие из значимых для организма в целом общих параметров, за которые отвечает первый руководитель, могут являться функциями некоторых частных параметров, при этом определенному значению каждой функции могут соответствовать множества различных сочетаний аргументов. Вот обеспечение необходимых значений этих аргументов и может быть возложено на менеджмент следующего уровня.
Например: размер прибыли (за которую отвечает генеральный) зависит от объема продаж (за которые отвечает директор по продажам) и себестоимости (за которую отвечают директор по производству и финансовый директор, каждый в своей части). Продажи зависят от информированности потенциальных покупателей (начальник отдела рекламы) и от соответствия предлагаемых продуктов потребностям рынка (начальник отдела развития). Себестоимость зависит от затрат на закупаемые материалы (начальник отдела снабжения) и на заработную плату (начальник отдела нормирования труда и заработной платы) и т. д.
Если возможно представление системы контролируемых параметров в виде иерархической структуры, отображающей их взаимосвязь таким образом, что часть параметров каждого уровня является производной от параметров лежащего ниже уровня, то возможна и соответствующая дезагрегация задачи управления системой, ее распределение между некоторым числом управляющих-менеджеров. Каждый из них должен отвечать перед своим непосредственным начальником за обеспечение тех значений порученных ему параметров, которые заданы сверху, выбирая оптимальные значения и сочетания определяющих их аргументов (в пределах своих полномочий) и обеспечивая это лично или с помощью менеджеров более низкого уровня.
Если возможно представление системы контролируемых параметров в виде иерархической структуры, отображающей их взаимосвязь таким образом, что часть параметров каждого уровня является производной от параметров лежащего ниже уровня, то возможна и соответствующая дезагрегация задачи управления системой, ее распределение между некоторым числом управляющих-менеджеров. Каждый из них должен отвечать перед своим непосредственным начальником за обеспечение тех значений порученных ему параметров, которые заданы сверху, выбирая оптимальные значения и сочетания определяющих их аргументов (в пределах своих полномочий) и обеспечивая это лично или с помощью менеджеров более низкого уровня.
Рис. 4. Дезагрегация управления
Полномочия связаны с тем, чем менеджер соответствующего уровня может и должен управлять для того, чтобы обеспечить необходимые показатели в том, за что он отвечает. Чтобы ответственность была реальной, полномочия должны быть необходимы и достаточны (не более того!). Если полномочий недостаточно, ответственность оказывается эфемерной. Как, например, начальник отдела снабжения может реально отвечать за «наличие запаса основных материалов для производства не менее чем на три дня», если для доставки этих материалов нужен транспорт, который ему не дает начальник транспортного цеха? Последний в этом тоже не виноват, потому что свободных машин у него нет, все разъехались, он же говорил, что машин не хватает… Ни тот ни другой ни за что не отвечают, они просто «занимаются» – один снабжением, другой транспортом. Отвечает за все только первый руководитель, потому что у него одного есть полномочия или велеть транспортному цеху перераспределить транспорт (при этом генеральный принимает на себя ответственность за то, что где-то в другом месте этого транспорта не окажется), или выделить средства начальнику отдела снабжения, чтобы он мог нанять транспорт на стороне. Отсутствие необходимых полномочий обеспечивает относительно спокойную жизнь менеджерам среднего звена – им не надо ни за что отвечать, достаточно вовремя переадресовать вопрос наверх – пусть там и решают… А первый чувствует себя очень значимым и нужным, без него ну никто ничего не может решить – это тоже по-своему приятно…
Но если полномочий слишком много – это тоже плохо. Что означают, например, для того же начальника транспортного цеха полномочия решать, куда направить транспорт в первую очередь, если он не отвечает за результаты использования этого транспорта, за доставку материалов или людей к месту, а точнее – за то, чтобы материалы и люди были там, где они нужны? Ну не будет материалов на складе, ну встанет производство, ну и черт с ним! Пусть начальник снабжения позаботится дать заявку заранее, да еще вежливо попросит, а еще лучше – поделится чем-нибудь полезным, тогда можно будет подумать, как ему помочь. Хочу – помогу, хочу – нет. Наличие полномочий без ответственности за результат их использования – это прямой путь к коррупции. Именно поэтому никогда нельзя начинать разговор с распределения полномочий – надо сначала разобраться с распределением ответственности, после чего будет видно, кому и какие полномочия необходимы. И тогда уж наделять этими полномочиями (и не более того!) сполна или пересматривать ответственность – оставлять ее тому, у кого есть полномочия. Каждый, кто кому-то что-то поручает обеспечить, лично отвечает за то, чтобы его подчиненный действительно обладал необходимыми ресурсами (включая не только права, но и квалификацию, и все остальное, что может ему потребоваться), чтобы тот мог, в свой черед, лично отвечать за то, что от него требуется. Безответственность – вещь, с одной стороны, удобная, поскольку избавляет от необходимости и мотивации напрягаться, но, с другой стороны, лишает гордости за результат и радости за сделанное, а некоторых, кто в буквальном смысле живет работой, – и смысла жизни.
Интересно отметить, что объем необходимых ресурсов (включая и полномочия) находится в обратной зависимости от квалификации менеджера. Чем эффективнее менеджер, тем меньше ему требуется ресурсов для решения тех же самых задач. Самым слабым менеджерам требуется больше всего ресурсов – им вечно не хватает власти и денег… Они не задумываются, что менеджер, которому для решения определенного вопроса требуется миллион, сам стоит три копейки, а менеджер, который может тот же вопрос решить с тремя копейками, – стоит миллион.
При правильном выстраивании системы ответственности все занимаются своими параметрами – выясняют задания по тем параметрам, за которые надо отвечать, и раздают задания по тем, которыми они управляют, а отвечают – уже их подчиненные. То есть они все занимаются разными вещами, делая одно общее дело. Они не дублируют друг друга. Один решает только «тепло или холодно», другой (отвечая на запрос «почему холодно?») разбирается, окна ли прохудились или батареи не греют, третий (отвечая на запрос «батареи не греют!») разбирается, котельная ли не топит или пар не поступает на этаж и т. д.
Каждый из уровней контролируемых параметров требует для своего описания соответствующего языка, причем язык параметров агрегирующего уровня является метаязыком по отношению к параметрам контролируемого уровня. «Овощи» – это метаязык по отношению к «огурцам»; «прибыль» – это метаязык по отношению к «доходам» и «расходам»; «слишком большие расходы на материалы!» – это метаязык по отношению к «почему так дорого заплатили за цемент?» (вторая фраза в информационном смысле много содержательнее) и т. д. Применение метаязыков позволяет дезагрегировать управление, уменьшая разнообразие на высших уровнях до приемлемого, превращая задачи в посильные. Например, руководителю высшего ранга не надо думать, какие именно овощи требуются; его подчиненные сами разберутся, помидоры это должны быть или огурцы, а их подчиненные, в свою очередь, уполномочены решать, испанские это будут помидоры или астраханские.
Иерархические уровни управления просто теряют смысл, если они «разговаривают на одном и том же языке». Ну не смешно ли, когда директор говорит главному инженеру: «Слушай, ты там скажи энергетикам, пусть пришлют сантехника Иванова выпустить воздух из батарей, а то что-то плохо греют, холодно», инженер вызывает энергетика и говорит: «Слушай, тут поступила вводная от директора – надо послать сантехника Иванова выпустить воздух из батарей, а то на третьем этаже холодно», энергетик говорит бригадиру сантехников: «Слушай, поступила команда, надо послать Иванова…», а тот отвечает: «Иванова нет, он в отпуске, может, кого другого?». Вот и попались! Команда-то была – послать Иванова. Кому теперь принимать на себя ответственность и решать, кого посылать? А если что не так? Может, лучше потянуть, пока Иванов вернется, всего три дня осталось?.. Пример, увы, не абсурдный – находятся руководители, которые даже гордятся, что «у нас все разговаривают на одном языке». Хотя в этом случае «все» как раз не нужны – хватает директора (который принял решение) и сантехника Иванова (который выпустил воздух из батарей). Остальные никакой ответственности на себя не принимают, кроме правильной передачи команды, и никакой дезагрегации не обеспечивают. Хотя все вроде бы при деле. И директор тоже – чувствовать себя компетентным, принимая решения на уровне заданий сантехнику, куда как легче, чем заниматься судьбой предприятия.
На одном большом комбинате, с которым мне довелось работать, генеральный директор приходил на работу к пяти часам утра, обходил все цеха, знакомился с ситуацией. Потом на планерке, которая продолжалась с восьми часов до обеда, он подробно объяснял каждому начальнику цеха (в присутствии десятков других руководителей), что тому надо сделать на каждом из его участков. Все директора понимали, ибо говорил он на языке рядового мастера. Комбинат при этом катился к банкротству. Убытки в балансе составляли миллионы. Поэтому генеральный, несмотря на свою сумасшедшую занятость, обязательно находил время проверить, во всех ли туалетах в ночную смену свет выключен – и если нет, не брезговал требовать объяснительные и наказывать виновных: «Энергию экономить кто будет? Мне что, одному это надо? Судьба предприятия вас не волнует?». Понятно, что первым шагом к спасению комбината стало увольнение директора. Хотя он был очень хороший человек, опытный руководитель.
Значение структуры и субструктур
Свойства организации определяются ее структурой – набором элементов, из которых она состоит, и взаимоотношениями между этими элементами. Это не просто схема административной подчиненности, а реальная взаимосвязь между реально существующими элементами, включающая в себя все регулярные процессы взаимодействия. Если хотя бы один элемент поменять на иной или изменить связи между ними – свойства организации будут другими. В отношении организационных систем «элементарной частицей» в конечном счете является индивид. Индивиды могут взаимодействовать на межличностном уровне и образовывать группы. Если при этом возникают эмерджентные свойства – появляется новая целостность и новый субъект деятельности. Группы как субъекты деятельности могут взаимодействовать на межгрупповом уровне и быть объединены в подразделения, подразделения – в организацию и т. д.