Простой процесс представляет собой последовательность операций, выполняемых для преобразования входящих данных, материалов, энергии и тому подобного в исходящий продукт подразделения или организации, предназначенный, соответственно, для потребления внутренним или внешним пользователем. Сложный процесс состоит из множества взаимосвязанных определенным образом простых процессов. Реальные процессы формируются целенаправленно или складываются стихийно, не всегда наилучшим образом. Описание процессов в их взаимосвязи и оптимизация структуры процессов – первая и довольно сложная задача реинжиниринга. На приведенном ниже рисунке представлен сложный процесс, состоящий из девяти простых процессов, каждый из которых заканчивается получением промежуточного продукта для внутреннего клиента или конечного продукта для внешнего клиента.
Рис. 5. Сложный процесс
Любой процесс имеет фрактальную природу. Он неисчерпаем. Представление о его простоте или сложности относительно – оно зависит от необходимого уровня детальности описания, который, в свою очередь, зависит, в частности, от уровня автоматизации оборудования или квалификации персонала: чем больше операций выполняется автоматически или силами специально обученного персонала, тем меньше необходимо описывать. Возможный уровень детальности описания зависит от степени детерминированности процесса – чем бо́льшую роль играют стохастические факторы, к которым надо приспосабливаться по месту, тем менее детальным может быть описание.
Рис. 6. Упрощенное и детализированное описание сложного процесса с рис. 5
Укрупненное описание процесса усложняет текущий внешний контроль, но обеспечивает инвариантность описания по отношению к изменяющимся условиям. В общем и целом процесс может оставаться тем же самым. Слишком детальное описание процесса упрощает текущий контроль, но при изменении условий может сделать сам процесс невозможным без его соответствующего изменения, требующего специального управленческого решения. Если такое решение по каким-либо причинам задерживается – дело стоит. При достаточно высоком уровне квалификации персонала управленческих решений требуется меньше, если процесс регламентирован не слишком детально и оставляет достаточно свободы для принятия решений исполнителями. Риск потери контроля над процессом растет как в случае его недостаточной регламентации, так и в случае чрезмерной.
При любом уровне детальности описания общая конфигурация взаимодействия частных процессов остается той же самой («линии водораздела» сохраняются). На рис. 6 показано, как даже в достаточно сложной структуре можно обеспечить полное осуществление любого частного процесса в рамках одной структурной единицы.
Рис. 7. Распределение компонентов сложного процесса по подразделениям
Концепция реорганизации процессов, в узком смысле слова, состоит в переходе от монофункциональной многопроцессной роли подразделений к монопроцессным многофункциональным командам, каждая из которых обеспечивает выполнение всех необходимых действий для предоставления определенного продукта внутреннему или внешнему пользователю. В широком смысле слова реорганизация означает полную перестройку структуры организации, особенно с учетом новых возможностей, предоставляемых компьютерными технологиями, использованием внешних субподрядчиков, отказом от «наворотов» в структуре и т. д.
На самом деле примеры реорганизации бизнес-процессов в начале 90-х чаще встречались в странах переходных экономик, чем на просвещенном Западе. Причем без всякого влияния на популярность этого метода знаменитой статьи в Harvard Business Review, о которой у нас тогда мало кто слышал. Правда, это было, как мне довелось выразиться на одном конгрессе в Канаде, wild jumping re-engeneering – эдакое дикое прыгающее существо под названием «перестройка». Хотели не хотели, а многое приходилось начинать с чистого листа. Волей-неволей учились отвечать за процесс от начала до конца, а не строчить отписки в министерства с указанием «уважительных» причин. При этом, конечно, часто ломали дрова, но, интересно отметить, не чаще, чем в той же Америке, где тоже далеко не все проекты реинжиниринга были разумными и успешными, но зато – модными… Я думаю, что именно мода виновата…
Обеспечение качества как условие эффективности использования ресурсов
Зависимость результата от процесса – это ключевая идея и в концепциях обеспечения качества. С качеством ведь тоже связаны всякие мифы, с которыми последние десятилетия активно борются такие гуру менеджмента, как Кроссби, Оакланд, Сайл и другие.
Миф первый: качественные услуги или качественная продукция стоят дорого. Это не так. Они дорогого стоят, выше ценятся на рынке, но обходятся производителю обычно дешевле, потому что уменьшаются потери из-за брака, переделок, разборок с клиентами и смежниками, количество «уплывших» заказов. Это достаточно очевидно и много где описано. Как обеспечить качество, довольно подробно изложено в стандарте ISO9004:2009. Рекомендации этого стандарта отражают общепризнанные в международном масштабе положения. Они годятся и для большого завода, и для маленькой парикмахерской, потому что опираются на универсальные вещи. Нельзя браться за то, чего не умеешь делать, по крайней мере, нельзя принимать на себя обязательства перед клиентами, пока не научишься. Все, что важно для качества, необходимо контролировать. Если уж случился брак или прокол – в первую очередь следует не бросаться искать виновных, а выяснять причину (ведь сам факт брака означает наличие слабых звеньев в существующей системе управления процессами, включая процессы технологического и технического обеспечения) и как можно быстрее устранить ее. Система создается для того, чтобы она могла реально работать, а не для аудиторов и получения сертификата. Если пользы от системы обеспечения качества нет, то значит, есть вред – кому нужен этот «чемодан без ручки»?
Второй распространенный миф состоит в том, что качество трудно объективно оценить, особенно когда речь идет об услугах. «Дело вкуса», «каждый судит по-своему», «кому что надо»… Все это так. Однако хороший парикмахер делает счастливыми всех своих клиентов. Хороший повар вкусно готовит судака по-польски для всех желающих. Качество очень легко оценить объективно – достаточно узнать мнение того, для кого производится продукт или кому предоставляется услуга. Клиент и его потребности существуют объективно, и он лучше знает, нужен ему такой продукт или нет. Всякая попытка возомнить себя бо́льшим экспертом, чем клиент, и делать за него выводы чревата далеко идущими ошибками в организации производства. Качество продукта создается в процессе производства, но проявляется только при его потреблении. Требования к продукту могут быть сформулированы только потребителем, следовательно, только потребитель может подтвердить его соответствие этим требованиям. Указание на соответствие каким-либо стандартам – это только форма коммуникации. Любое отклонение от утвержденного кем-то стандарта, если оно нужно клиенту, становится обязательным, а соблюдение того, что клиенту не нужно, совсем ни к чему. Решение клиента в том, что касается качества, объективное и окончательное. А уж кто виноват в том, что вышел прокол, – это другой вопрос. Если менеджменту компании проколы с качеством не нужны, но они имеют место быть, то значит, менеджмент компании не справляется с ситуацией, надо читать стандарт и учиться, как следует работать. Обслуживать умных и добрых заказчиков, конечно, проще, чем глупых и злых, но платят-то и те и другие. Какой менеджмент стоит большего – тот, который может угодить только некоторым особо благожелательным клиентам, или тот, у которого все довольны, все платят и еще в очередь встают, ибо никто другой так качественно их удовлетворить не может?
Взгляды на обеспечение качества претерпели за последние сто лет существенные изменения – от контроля результата как главного способа обеспечения качества к отработке процессов и процедур (и контролю уже процессов), обеспечивающих на выходе необходимые параметры продукта, и далее – к организации всей деятельности компании таким образом, чтобы результат этой деятельности был качественным. Как правило, никто не делает брака специально, поэтому если что-то сделано не так – значит, для этого были соответствующие предпосылки, связанные с тем, как устроена организация и как она работает. Идея Total Quality Management (всеохватывающий менеджмент качества) довольно проста – в организации нет ничего, что так или иначе не влияло бы на качество. Качество в итоге таково, какова организация – ее структура, процедуры, правила принятия решений, технологии, организация работы, практика заключения договоров, планирование производства. Тотальную ориентацию на качество во всех аспектах деятельности невозможно ввести административным распоряжением с определенной даты. Это работа месяцев и лет – поиск и реализация новых организационных решений; приведение в порядок информационных потоков и баз данных, изменение взгляда сотрудников на работу и на себя, внедрение новых отношений и навыков, организационной культуры, развитие вкуса к хорошей работе.
Качеством как таковым вообще можно не заниматься (да и занимаются-то часто не столько качеством, сколько браком), если организация знает, что надо клиенту, знает, как это лучше делать, и умеет делать это хорошо. Тогда она так и делает, ибо это проще, дешевле и приятнее, чем делать не то, что надо, или не так, как надо. Правильно выстроенная система обеспечения качества помогает непрерывно наращивать этот потенциал релевантного знания и умения, который на рынке значит все больше и больше. Все остальное (здания, оборудование и даже рабочую силу) можно купить отдельно от организации, не переплачивая без нужды.
Организационное обучение как способ увеличения производственного потенциала
Рассматривая организацию как живой организм, мы должны признать наличие у нее такого атрибута, как поведение, а раз есть поведение, то должны быть и его определяющие механизмы, о которых мы говорили выше. Конечно, всякая организация обладает памятью. Эта память содержится не только в файлах компьютеров и папках на полке. Она – в дизайне продуктов, установившихся правилах, связях с поставщиками, процедурах, технологиях, расположении столов, индивидуальных умениях сотрудников и коллективном умении работать вместе, в традициях и культурных нормах, короче, во всем. Все ведь откуда-то взялось и несет на себе отпечаток своего происхождения. Организация обладает интеллектом – способностью анализировать ситуацию и принимать рациональные решения. Организация обладает характером. Организация может быть молодой и восторженной, вызывающей улыбку, а может быть старой и брюзгливой, не располагающей к шуткам…
Знание организации – это ее ментальная карта, доминирующая модель мира, используемая для принятия решений. Эта карта может представлять собой некоторое единое поле знания, вклад в которое вносит каждый сотрудник и в котором также аккумулируется знание, полученное из внешних источников. Это знание позволяет находить и принимать решения лучшие, чем те, на которые способен отдельный, даже самый башковитый и уполномоченный сотрудник. Любой, используя доступное через общее поле знания ноу-хау, может сделать то, что в противном случае мог бы только кто-то один (а остальные бы не знали, как это делать).
Разумеется, такое суперэффективное наращивание организационного знания возможно только при наличии какого-то механизма использования общего ресурса. Сшить одеяло из разнородных разноцветных лоскутков – дело хлопотное, но возможное. Лоскутки при этом остаются одними и теми же. А вот при объединении индивидуальных знаний в общее поле знания каждый лоскуток становится своего рода ключиком к целому. Каждому приходится учиться не зацикливаться на своей ментальной карте, а эффективно использовать все знания, известные организации, то есть всем другим сотрудникам. С «точкой зрения» сюда лучше не соваться. Требуются открытость и широкий кругозор.
Реально деятельностью организации управляет ее организационный интеллект, используя имеющиеся общие поле знания и информационное поле. Слово «интеллект» (от лат. intellectus – «понимание, познание») подразумевает способность использовать знание и информацию для принятия более рациональных решений. Эта способность может быть вся сконцентрирована в голове у первого руководителя (или у его советника) или существовать как эмерджентное свойство управляющей команды или даже системы управления в целом, включая все процедуры прохождения вопросов и принятия решений. Лимитно-заборные карты и требования с красной полосой глупо выглядят при наличии автоматизированной системы учета и реальной материальной ответственности получателя. Подпись главного бухгалтера на этом требовании – это организационная тупость. Оценка сотрудников по KPI, установленным и оцениваемым начальником, когда предполагается, что работа выполняется командой, – это абсурд. Увы, везде, где в принципе можно предполагать наличие интеллекта, нередко обнаруживается отсутствие такового. Как у людей, так и у организаций.
Если бы в мире не было хаоса, успешность любой организации зависела бы от ее способности принимать оптимальные решения, от полноты и достоверности используемой ментальной карты, от информации о том, что в этом мире происходит на данный момент, и от несложного, исходя из двух уже перечисленных компонент, предвидения того, что произойдет в будущем. В мире, где хаос все более значим, успех организации зависит также от ее умения приспособиться к ситуации, когда необходимого знания недостает, когда информация никогда не может быть полной и устаревает раньше, чем поступает, и когда никто не в состоянии предвидеть, к какому повороту событий могут привести бесчисленные флуктуации и бифуркации все более обширного (глобализация) и связанного (информационное взаимодействие через Интернет) пространства. Стабильность в современном мире уступает место динамике и хаосу, который хоть и детерминирован, но не настолько, чтобы быть управляемым в мировом масштабе.
Дилемма памяти состоит в том, что, с одной стороны, в быстро изменяющемся мире постоянно не хватает как нового знания, так и информации о реальной ситуации. С другой стороны, как имеющееся, ранее добытое знание, так и информация в значительной своей части быстро устаревают, становятся недостоверными или просто ненужными. Более того – нерелевантные знания и данные забивают информационные каналы и загружают интеллектуальные ресурсы ненужным балластом. Он не просто дорого обходится. Он вреден. Он не дает работать. Он не дает воспринимать нового. Это опасно. Поэтому эффективное использование имеющегося (увы, всегда ограниченного) программного интеллектуального ресурса и имеющихся данных в ресурсе памяти подразумевает их постоянное обновление. Необходимо не только быстро и многому учиться, нужно практически с такой же скоростью забывать все ненужное и постоянно чистить, чистить и чистить хранилища используемых данных и программ. Синергия коллективного сознания предоставляет для этого уникальные возможности.
Парадокс ментальных карт состоит в том, что они у нас не просто неполные и неточные – они разные, и именно их разнообразие и является ресурсом, тем бо́льшим, чем больше субъектов включается в процесс «коллективизации знания». Они разные потому, что каждый прожил разную жизнь, получал знания из разных источников, набивал разные шишки и думал о разных вещах. Это естественно. Различия в ментальных картах являются препятствием в общении и взаимодействии только в том случае, если каждый смотрит на свою ментальную карту как на незыблемую догму, истину в последней инстанции, которую надо отстоять любой ценой, чтобы «не потерять лицо». Это, конечно, глупо, но так уж некоторые воспитаны…
О чем говорить с человеком, который имеет те же знания, что и ты, – точнее, что может быть результатом такого общения? Изменится ли ментальная карта? Нет. Информирования не произойдет. Было приятно убедиться, что ты прав, другие тоже так думают – и только. Куда как больше пользы общаться с теми, кто думает иначе. Ведь истина – одна. Поэтому правы мы всегда одинаково («все участники консилиума пришли к тому же самому выводу…»), а вот ошибаемся обычно по-разному. (Иногда и ошибаемся одинаково, но тогда пользы от общения тем более нет.) Другими словами, когда наши мнения совпадают – говорить больше не о чем. Но вот когда они расходятся – это просто удача! Значит, или один, или другой, или оба ошибаются! Выяснив в дружелюбном общении, у кого и в чем состоит заблуждение, мы корректируем чью-то одну ментальную карту или обе – и это всегда выигрыш для дела. Различия в образовании, опыте, установках – это колоссальный ресурс наращивания знания каждого участника процесса интеллектуального взаимодействия и всех вместе взятых.
Обмениваясь знанием, мы увеличиваем потенциал организации. Препятствие превращается в возможность. Даже обмениваясь заблуждениями, вместе мы скорее поймем, что здесь не так, попробуем разобраться, найдем истину и превратим ошибку в знание. «Право каждого оставаться при своем мнении» следует заменить на «право каждого узнать мнение другого, чтобы использовать этот шанс для собственного обучения». Поистине «одна голова хорошо, а две лучше», но двести голов – это вообще сила космического масштаба, надо только организовать процесс коллективного обучения. При этом обучаться можно не только на основе прошлого опыта и образования – каждый день приносит свои поводы и возможности что-то увидеть, что-то узнать, и если это узнанное не оставлять при себе в качестве только личного опыта, а обобществлять и на основе этого непрерывно совершенствовать способы работы, – прогрессивные изменения произойдут значительно быстрее. Когда структура и культура организации таковы, что каждый ее член имеет возможность и желание обмениваться с другими своим представлением о мире – не для того, чтобы «отстоять его любой ценой», а, наоборот, чтобы его «уточнить», когда интеллектуальное самоутверждение происходит не в нишах индивидуальных заблуждений, а на поле общего понимания реальности, – скорость обучения организации и, соответственно, ее шансы на успех увеличиваются во много раз.