Опасение, обычно декларируемое, состоит в том, что решения, принимаемые самими сотрудниками, будут неправильными, «а отвечать все равно мне…». Конечно, так может случиться. Но почему? Из-за уполномочивания? Или из-за недостаточной квалификации подчиненных, отсутствия у них информации, нерелевантной мотивации (на совсем другие результаты, не те, которые требуются начальству) или потому, что нет никакой возможности реально проконтролировать, какие решения принимались и каков получился результат? Все эти вопросы как раз и надо решать, чтобы уполномочивание стало возможным. Для этого требуется ясность задач и критериев оценки работы, реальная ответственность, обеспеченная соответствующей организацией работы, прозрачность и, конечно, достаточная квалификация сотрудников. Они должны принимать правильные решения и гордиться ими, а не делать досадные ошибки, приводящие к разочарованию и демотивации. Впрочем, без ошибок обойтись не удастся в любом случае. Это нормальная цена за переход на качественно иной, более эффективный уровень работы. Самый эффективный способ уполномочивания персонала – организация командной работы. Когда все вместе отвечают за один и тот же результат, зависят в этом друг от друга, сотрудничают – они контролируют один другого так, как ни один начальник не проконтролирует. Уполномочивание команд – дело гораздо менее рискованное, чем уполномочивание отдельного сотрудника, и позитивные результаты при этом обычно проявляются очень быстро.
Командная работа: коллективная ответственность как предпосылка синергии
Не знаю, как в других областях, а в менеджменте большинство самых важных идей преследует какой-то злой рок – они становятся популярными, очень популярными, модными, продаваемыми, они становятся достоянием масс – сначала консультантов, а потом и их жертв, и в конце концов вырождаются в полный абсурд. Такая судьба постигла в свое время автоматизированные системы управления, системы обеспечения качества, реорганизацию бизнес-процессов и многое другое, в том числе феномен командной работы.
Команда – это не просто группа работающих в одном подразделении сотрудников, которые уважают и хорошо понимают друг друга, помогают товарищу, когда он этого попросит, не закладывают друг друга начальству, вместе празднуют дни рождения и т. п. Все это мило, но это не о командах. Командная работа – это вообще не о хороших или плохих отношениях между сотрудниками, а о принципиально иной организации деятельности по сравнению с традиционным распределением заданий и ответственности по отдельным исполнителям. Там, где говорят: «Каждый должен заниматься своим делом», или «Каждый должен получать в соответствии со своими личными результатами», или, не дай бог, «Каждый отвечает только за себя», где оценки своей работы надо ожидать от начальника – до создания команды очень далеко, сколько бы ни выпивалось вместе на корпоративных вечеринках.
В команде все делают одну работу, получают один на всех результат. Можно вместе убрать двор или построить дом. Какая разница, кто именно и что именно сделал, важно лишь – кто как работал. А хорошо работает тот, кто с готовностью делает то, что требуется, и делает качественно. При организации командной работы на том или ином участке сотрудники сами решают, от кого, когда и что требуется. Все ресурсы (машины, компьютеры, знания, умения, связи, личные качества каждого) у них общие, и они совместно стараются оптимально их использовать, ориентируясь на миссию команды (что и для кого она производит) и текущую ситуацию. Командная работа отнюдь не исключает определенной специализации и функциональных ролей, которые могут меняться в зависимости от ситуации. Поэтому особенно ценятся члены команды, обладающие достаточной квалификацией, чтобы в любой момент принять на себя любую требуемую роль для пользы общего дела.
В команде может быть лидер, но в ней не может быть начальника, который решает за других, что и как кому делать. В команде все позарез нужны друг другу, ибо получить синергетический эффект от совместной работы (ради чего и организуются команды) можно только при адекватном вкладе каждого. С одной стороны, члены команды очень требовательны друг к другу, никакие поблажки неприемлемы, ибо любая ошибка или безалаберность могут многократно усилиться и аукнуться всем. С другой стороны, каждый подстраховывает товарища, готов в любой момент подсказать, или исправить, или просто «подставить плечо». Доверие и взаимная поддержка – это не вопрос морали, а вопрос выживания. Поэтому все важны друг для друга. Всем очень важно, чтобы у каждого все было хорошо – и со здоровьем, и с семьей, иначе что это будет за игрок, что за боец? Поэтому каждый в любой момент готов помочь другому члену команды также и в любом его личном деле, лишь бы у этого другого все было в порядке и он мог хорошо играть в команде. Другой при таком отношении сотоварищей чувствует себя защищеннее, ценит принадлежность к команде, платит ей тем же. Но в работе никто никому не помогает – ее просто делают вместе. Хорошие отношения при этом только кстати, но они не ради хороших отношений, а ради дела – поэтому никогда не вырождаются в круговую поруку и фальшивые улыбки дорогим коллегам.
К появлению команд приводят не тренинги с лазанием по деревьям и перетягиванием каната, а реальные условия работы, выполняющие роль управляющих параметров в процессах самоорганизации поведения сотрудников. Там, где нет условий для самоорганизации, – не может быть и командной работы. А там, где такие условия есть (в горах, в разведке, на острове после кораблекрушения), – команды появляются очень быстро. В экстремальных ситуациях люди очень быстро самоорганизуются; при этом те, кому не нравится коллективная самоорганизация в рамках команды, оказываются за бортом (иногда в прямом смысле). Принципиальным для командной работы является оценка каждого только изнутри, другими членами команды, с которыми он плохо или хорошо взаимодействовал, которым он был необходим или путался у них под ногами. Это обычная проблема «звезд», которые сами вроде как работают очень здорово, постоянно подчеркивая, часто устами начальства, что все остальные слабы, перетягивая на себя наиболее значимые дела, приватизируя достижения коллектива, делая себя незаменимыми (иногда лишь благодаря соответственно выстроенному внутреннему пиару) в ущерб общему делу. Между тем, когда есть реальные предпосылки для командной работы, достижения ни одной «звезды» не сравнятся по эффективности с тем, чего могут достигнуть сообща разные по квалификации и характеру члены команды.
Если начальник не готов предоставить команде возможность самой выстраивать внутренние отношения и самой оценивать своих членов, ему остается только упразднить командную работу. Всякое вмешательство начальства в самоорганизацию (исключением является нужная команде помощь «тренера») уничтожает команду, превращает ее в самодеградирующую группу, терзаемую скрытой недоброжелательностью друг к другу. Тогда ее нельзя уполномочивать, нельзя на нее рассчитывать – команды нет.
Хочу привести пример того, как распределяли вознаграждения команды операторов (тогда их называли «комплексные сквозные бригады», поскольку каждая полностью осуществляла весь процесс обработки данных). Размер премии в дополнение к прямой тарифной оплате составлял до 40 % и зависел только от сроков выдачи качественных разработок клиентам. Если в выдаваемых машинограммах оказывалась хоть одна ошибка, работа переделывалась и сроком ее завершения считалась уже дата выдачи повторной разработки. Время, потраченное на переделку работы, не оплачивалось (поэтому ошибки были очень невыгодны бригаде – и лишняя работа, и автоматически меньший заработок в общий котел). Бухгалтерия начисляла каждому работнику зарплату из двух частей: первая – это установленный законом минимум за фактически отработанное время, и вторая – премиальные, которые по окончании месяца бригады распределяли сами, по ими самими установленным правилам. Эти правила они должны были единогласно принять на собрании, подтвердить подписью каждого члена и передать администрации до дележки денег. Далее люди анонимно оценивали друг друга (например, выставляя оценки всем членам бригады, включая себя, по таким параметрам, как «качество работы», «уровень квалификации», «взаимодействие с товарищами» и т. д., – обычно по десятибалльной системе), и средневзвешенные коэффициенты за подписью бригадира передавались в бухгалтерию. Никто ни у кого не просил объяснительных, никто никого не наказывал, но реальный заработок самых сильных членов бригады обычно раза в три превышал заработок слабых. Жалоб на несправедливость не было ни одной за несколько лет такой практики. Но в рассказанном ранее случае с официантами ресторана, которые впятером обслуживали одновременно всех клиентов и делали это здорово, распределение чаевых из общего котла могло происходить только поровну, а тот, кто не тянул вровень с остальными, должен был просто уйти. На виду у клиентов ошибка любого «подсаживала» сразу всю команду. Поэтому команда была беспощадной к браку в работе, кто бы и по какой причине его ни допустил.
Формирование команды происходит только в условиях предельного напряжения – не только физического, но и морального. Командные отношения берут верх над индивидуальными амбициями и привычками тогда, когда им нет альтернативы. Если время позволяет тащить пианино на десятый этаж весь день, можно обойтись и без команды: самому от себя зависеть как-то комфортнее, да и вознаграждением делиться не надо. Но если на подъем пианино отводится только полчаса – тогда без команды не обойтись, и она, как правило, быстро формируется. Надо вместе сходить в разведку, надо тянуть парня в горы («пусть он в связке в одной с тобой…»), надо съесть вместе пуд соли (не меда), надо в кратчайший срок осуществить фантастический проект в особо сложных условиях. Там, где нет критического напряжения, процессы самоорганизации работать не начнут. Команде не на чем будет сформироваться.
В командах очень важны общие принципы, согласованные правила поведения, ясные критерии оценки, иногда общие декларируемые ценности (не как формальные требования, а как моральные нормы), по своей природе одинаковые в отношении всех членов коллектива. Команда обычно очень чувствительна ко всякому проявлению несправедливости, то есть неравноправию членов перед установленными нормами поведения. Сами нормы могут быть разными, но следование им должно быть обязательным для всех. Если кто-то может позволить себе опоздать (когда другие не могут), или не сделать работу в срок (когда другие не могут), или не позвонить (когда другие не могут), потому что он такой крутой или на особо хорошем счету у начальства, – команда разваливается.
Командная работа обычно несовместима с традиционным «функциональным распределением обязанностей», потому что у функции нет продукта, продукт появляется в процессе, в сочетании всех завязанных в этот процесс функций. Каждое функциональное подразделение отвечает только за свою функцию – и задание, и оценка приходят от начальства, перед которым и следует отчитаться в исполнении или оправдаться. Что получается в итоге процесса, от функционального подразделения напрямую не зависит (лишь бы не было провала «по нашей вине»). В отличие от функционального подразделения команда должна производить некий продукт, ориентироваться на клиента, внутреннего или внешнего, делать то, что ему требуется, и получать от него необходимую обратную связь, чтобы соответствующим образом самоорганизовываться.
Принципиальное отличие внешнего или внутреннего клиента от начальника состоит в том, что клиент объясняет, что ему надо, но не предписывает, кому и как это делать. У команды появляется пространство для самоорганизации. Базовая мотивация для этого обычно есть: работать в команде большинству людей приятно и чаще всего выгодно, особенно если команда сильная. Важно не разрушить эту мотивацию неадекватным вмешательством извне – распределяя работу или вознаграждение или позволяя себе хвалить отдельных членов команды, недооценивая остальных, которые в этом случае теряют мотивацию к командной работе.
Главной системной предпосылкой создания команд, естественно, является организация управления по процессам. У процесса один хозяин. Этим хозяином может быть или отдельная личность, или команда, но никак не то и другое одновременно. Химеры нежизнеспособны. Они существуют только в кошмарных снах и на картинках.
Структуризация организации по процессам
Американцы говорят, что все новое – это хорошо забытое старое. И постоянно подтверждают это на деле, с огромным вдохновением изобретая управленческие «велосипеды» и продавая их в виде очередных бестселлеров миллионными тиражами страждущей бизнес-публике. Летом 1990 года таким «лозунгом дня» стал реинжиниринг (Business Process Re-engeneering – BPR). Джеймс Чампи и Майкл Хаммер провозгласили новую эру в менеджменте, когда основным инструментом развития становится не совершенствование уже существующих организационных решений, а создание, точнее, пересоздание организации «с чистого листа». Происходит полный разрыв с тяжелым наследием прошлого, организация проектируется исходя из своей миссии, ситуации на сегодня и прогнозов с учетом возможностей новых технологий и рынка. Из существующей структуры берется все нужное, а остальное безжалостно отбрасывается. (Отбрасывать обычно есть что.)
Несмотря на ажиотаж, спекуляции и горы наломанных дров, здравое зерно в этом радикализме есть. Нет смысла совершенствовать организационную структуру, когда она в принципе непригодна. Нет смысла автоматизировать существующий учет, когда с помощью компьютеров его можно обеспечить совершенно иначе. Нет смысла продолжать реанимировать умирающее производство никому не нужного продукта, если есть шанс запустить новый продукт, не имеющий аналогов на рынке. Начинать с чистого листа – это, конечно, риск, но иногда и единственный реальный путь к успеху. Не по теории реинжиниринга, а исходя из элементарного здравого смысла. Маленькие изменения (кайзен – великое изобретение японского народа, когда каждый сотрудник вносит свой маленький позитивный вклад в то, что делается в родной компании, – и за десятки лет это дает очень хороший результат) не могут привести к радикальному изменению ситуации в компании, которого требуют ужесточившиеся условия рынка. Принципиальный успех приходит только через принципиальные изменения.
Одна из ключевых идей реинжиниринга (древняя, как строительство домов, шитье костюмов или выпечка пирогов) – это идея о приоритетности структуризации компании в соответствии с реальными процессами производства тех или иных продуктов (услуг), предназначенных для внутренних или внешних клиентов.
М. Робсон и Ф. Улах, авторы концепции реинжиниринга, так сформулировали ставшие вдруг очевидными к середине 90-х годов проблемы функционального управления (за которое мир бизнеса, особенно крупного, цеплялся более ста лет): функциональные структурные подразделения обычно не заинтересованы в том, что их непосредственно не касается; борьба между отдельными подразделениями отнимает больше энергии, чем решение внешних проблем; обмен оперативной информацией внутри компании осуществляется медленно из-за привычки передавать ее вверх начальству, а не сотруднику другого подразделения; между подразделениями ведется «мелкая перестрелка в затяжной партизанской войне», отнимающая силы и отвлекающая внимание. Но при этом все себя чувствуют хорошо, будучи защищенными именно своей функциональной ответственностью только за себя – и полной безответственностью в отношении конечного результата.
Производство остановилось, но начальник производства ни при чем – у него закончились материалы. Материалов нет, но начальник снабжения тоже ни при чем – ему не дали машину, чтобы эти материалы привезти. Начальник гаража вообще святой – откуда ему взять еще одну машину, когда все разъехались, а водитель единственной имеющейся в наличии заболел? И так далее по замкнутому кругу. При функциональной организации управления реально виноватым бывает только первый руководитель – поэтому он и пашет больше всех, ибо только в его руках сосредоточены все концы… Управление по процессам подразумевает наличие только одного хозяина у каждого процесса, обеспечивающего предоставление определенного продукта внутреннему или внешнему клиенту. Тогда понятно, кому принадлежит результат, кто за него отвечает независимо от «уважительных причин». Приходится работать, а не искать возможности свалить вину на другое подразделение. Организация управления по процессам подразумевает в первую очередь ясное описание этих процессов как таковых (а не переименование «функции снабжения» в «процесс снабжения»).
Простой процесс представляет собой последовательность операций, выполняемых для преобразования входящих данных, материалов, энергии и тому подобного в исходящий продукт подразделения или организации, предназначенный, соответственно, для потребления внутренним или внешним пользователем. Сложный процесс состоит из множества взаимосвязанных определенным образом простых процессов. Реальные процессы формируются целенаправленно или складываются стихийно, не всегда наилучшим образом. Описание процессов в их взаимосвязи и оптимизация структуры процессов – первая и довольно сложная задача реинжиниринга. На приведенном ниже рисунке представлен сложный процесс, состоящий из девяти простых процессов, каждый из которых заканчивается получением промежуточного продукта для внутреннего клиента или конечного продукта для внешнего клиента.
Рис. 5. Сложный процесс
Любой процесс имеет фрактальную природу. Он неисчерпаем. Представление о его простоте или сложности относительно – оно зависит от необходимого уровня детальности описания, который, в свою очередь, зависит, в частности, от уровня автоматизации оборудования или квалификации персонала: чем больше операций выполняется автоматически или силами специально обученного персонала, тем меньше необходимо описывать. Возможный уровень детальности описания зависит от степени детерминированности процесса – чем бо́льшую роль играют стохастические факторы, к которым надо приспосабливаться по месту, тем менее детальным может быть описание.