Достижения, которые даются легко, обычно не многого стоят. Они не создают устойчивого конкурентного преимущества. Тем не менее требуемые для внедрения изменений усилия не должны восприниматься как чрезмерные по сравнению с предполагаемой пользой. Когда новые формы поведения требуют новых навыков, барьер может казаться поначалу непреодолимым, а конечный результат – не таким уж привлекательным: новые истины могут интерпретироваться как нечто «хорошее в теории», но не пригодное для практики. Эти рамки связаны уже не столько с мозгами, сколько с руками – организации и люди часто даже и не пытаются делать то, чего они не умеют делать, пока это не становится вопросом жизни и смерти. А когда приходится – оказывается, что могут…
Следует иметь в виду, что одну из основных трудностей для внешнего консультанта, который осмелился на интервенцию в процесс развития организации, представляет собой нехватка информации – о реальной структуре и субструктурах, ключевых фигурах и их желаниях, релевантном окружении, внутренних отношениях власти и влияния и тому подобное. Консультант никогда не может знать об организации всего, что важно знать. Предварительные встречи с руководителями и собственниками (особенно если последние участвуют в управлении предприятием) абсолютно необходимы, однако обычно не позволяют получить достаточно полной и адекватной картины. Как показывают исследования и многолетняя практика, руководители очень часто ошибаются в оценке ключевых характеристик своей организации и в понимании проблем, которые следует решать в первую очередь. Часто они напоминают родителей, которые уверены, что знают о своих взрослых детях абсолютно все только потому, что они их родили, и хотят от консультанта исключительно подтверждения своей правоты или сочувствия… Иногда от него ждут ясных рекомендаций по поводу того, что и как надо перестроить в организации. Ситуация сложная, потому что консультант, как правило, не имеет готового ответа – он не работает в этой организации и не знает всех обстоятельств, которые следует принимать во внимание. Как ни парадоксально это может показаться, вся важная информация находится у сотрудников организации, а не у консультанта, который в лучшем случае может лишь помочь им адекватно интерпретировать эту информацию, правильно сфокусироваться и найти решения своих собственных проблем.
Есть еще один парадокс, связанный со спецификой тренинг-интервенции. Чтобы она оказалась действенной, ей должны предшествовать понимание того, что текущее состояние вещей неудовлетворительно, и соответствующее этому пониманию чувство дискомфорта у участников, которое создаст мотивацию изменению ситуации в лучшую сторону. Но по той же причине может возникнуть и спонтанное недовольство происходящим во время тренинга. Групповое самосознание организации скорее напоминает легко уязвимого ребенка, чем сознательного и рационального взрослого. Тем не менее закончиться тренинг должен обязательно позитивными эмоциями, которые возникают, когда у людей появляются ви́дение реального выхода из дискомфортной ситуации и реальная надежда на успех.
Культура организации: что и почему само собой разумеется
Люди ведут себя определенным образом по привычке, по расчету или просто потому, что «так принято». Предсказуемость поведения каждого субъекта является условием, при котором другие могут с ним сотрудничать или по крайней мере избегать конфликтов, – труднее всего нам с теми, от кого «не знаешь, чего ожидать…».
Самым простым инструментом достижения согласованности поведения людей в организациях и устранения конфликтов из-за несовпадения индивидуальных предпочтений в выборе поведения является так называемая конвенциональная норма. Члены коллектива просто договариваются, что, например, «первым проходит тот, кто справа» (можно было бы и «тот, кто слева», это неважно – важно не создавать толкучку в проходе), или «не красить губы в присутствии клиентов», или что «трубку телефона берет тот, кто к ней в этот момент ближе» (или «всегда берет только Леночка, а когда ее нет – тот, кто ближе») и так далее. В жизни любой организации есть масса вещей, в отношении которых не столь важно, как именно договориться, сколько в принципе достичь договоренности – один раз и до тех пор, пока это соглашение всех устраивает. А перестанет устраивать – его можно отменить и заключить новое.
Когда конвенциальная норма сохраняется достаточно долго и все забывают о том, что это всего лишь конвенциональная норма, – она превращается в само собой разумеющуюся вещь. В одних организациях само собой разумеется, что начало рабочего дня означает время, когда человек реально приступает к работе, в других – это время, до которого надо успеть проскочить проходную, а дальше можно спокойно причесываться, пить кофе, обмениваться новостями и так далее, а в третьих (есть и такие!) это означает, что пора бы собираться и ехать на работу… в одних организациях само собой разумеется, что, попив чаю, надо вымыть за собой чашку, а в других так же само собой разумеется, что для этого существует уборщица.
С одной стороны, само собой разумеющиеся вещи очень хороши – о них даже думать не надо, они автоматически «причесывают» поведение сотрудников организации и предохраняют от всяческих трений и столкновений по мелочам. С другой стороны, само собой разумеющиеся вещи условны, они не являются никакими абсолютными истинами и не обязательно представляют собой наилучший вариант – просто так однажды договорились. Иногда общественный договор появляется по умолчанию: например, один ушел с работы на десять минут раньше, никто не отреагировал, значит, и другим можно, скоро это становится само собой разумеющимся… Вполне может быть, что целесообразность или приемлемость того, что вроде как само собой разумеется, давно остались в прошлом – ситуация изменилась и было бы лучше иметь другие нормы, – но никто об этом не думает, потому что на уровне стереотипного поведения никакой механизм анализа просто не включается. Чтобы он включился, нужны какие-то особые обстоятельства. Это может быть новый лидер, скандал с клиентом (который, идиот, конечно, не понимает, что об этом мы не должны были его предупреждать, это же само собой разумеется), существенная перестройка отношений (например, переход к командной работе) и т. д. Само собой разумеющиеся вещи часто являются барьером для адаптации новичков – о конвенциальных нормах их обычно предупреждают («имейте в виду, мы тут договорились, что…»), а о само собой разумеющихся вещах не считают нужным предупредить – просто наблюдают за новичком и удивляются: «Какой-то он странный…».
Следующий уровень предетерминированности поведения связан с вещами, которые были само собой разумеющимися очень долго, еще во времена молодости родителей, по-другому себя вести просто нельзя, нет такого разрешенного варианта, – тогда соответствующая норма превращается в моральный императив (сказать «спасибо», извиниться, уступить место старшему). В отличие от конвенциональной нормы, которую при необходимости легко изменить, и в отличие от само собой разумеющейся вещи, изменить которую тоже можно, хотя уже сложнее, – моральные императивы остаются с нами на всю жизнь, и мы чувствуем себя хорошо только тогда, когда поступаем в соответствии с ними.
Моральные императивы также большей частью относительны – то, что в одном обществе считается обязательным (защитить женщину, которую избивает мужчина), в другом – неприемлемым вмешательством в личную жизнь чужих людей. Есть, правда, и универсальные нормы, которые существуют в любых сообществах взаимозависимых субъектов, и их исполнение требуется тем жестче, чем жестче условия выживания, – это говорить правду (своим, конечно, что также подразумевает «не скрывать важную для других информацию») и держать слово (данное своим, чего бы это ни стоило, даже жизни). Остальные нормы обусловлены большей частью специфическими условиями, в которых формировались те или иные стандарты поведения, – тем не менее сообщество их обычно жестко контролирует и требует неукоснительного их исполнения (вплоть до остракизма и линчевания). На этом часто держится национальный идентитет и национальная гордость, или сословный идентитет и сословная гордость, или территориальный идентитет и так далее. На декларативном уровне – также и профессиональный идентитет и профессиональная гордость, через разного рода клятвы (Гиппократа, например), присяги (воинов или политиков), профессиональные правила поведения, законы чести и тому подобное.
Моральные императивы не выбирают – они являются частью нашего социального существа, они не передаются генетически, но формируются социальным окружением в детстве, которое воспринимается как правильное по определению. Механизм совести контролирует наше поведение на соответствие нашим же моральным императивам и терзает нас, если мы что-то делаем не так, как должно (часто совсем непонятно почему). Если среди действующих у данного субъекта императивов есть такой, что, мол, надо придерживаться установленных в организации норм поведения, то совесть будет его мучить за нарушение этих норм, даже если никто этого не видел. А если такого императива нет, то совесть мучить не будет. Не попался – не виноват, и все тут. В этом случае бесполезно «капать на мозги» и «давить на психику». Если это не предмет для применения административной нормы (требующей не угрызений совести, а юридического обоснования факта нарушения), то остается либо позволить человеку быть самим собой (мы все хотим быть самими собой, даже декларацию прав человека об этом придумали), либо расстаться с ним. На уровне моральных императивов доминирующие в организации нормы появляются только одним-единственным образом – отбором членов организации («вверх таких не берут и тут о таких не поют…»).
Организационная культура – это и есть совокупность реально действующих в организации конвенциональных норм, само собой разумеющихся вещей и доминирующих моральных императивов. Они поддерживаются социальным инстинктом, происходящим от известного нам требования когеренции и от очевидных преимуществ синергии. Эти нормы обычно разные в разных организациях, и они могут более или менее соответствовать миссии организации и условиям ее существования. Адекватная организационная культура обеспечивает предпосылки успеха, неадекватная – создает внутренние трения, эрозию отношений, потерю эффективности и в итоге приводит к провалу миссии организации. Поскольку организационная культура важна, она непременно должна быть объектом менеджмента. Она должна контролироваться, сознательно формироваться (элиминируя неприемлемые нормы и вводя нужные) и поддерживаться. Развитие культуры организации – сложный и тонкий процесс. Он начинается с отбора «наших» людей, обеспечения условий для организации коллективного диалога и выработки конвенциональных норм (что возможно только через консенсус!). Он также требует серьезных усилий по искоренению вредных для дела само собой разумеющихся вещей (во время тренинг-интервенций мы называем это «резать священных коров»). И только тогда доходит очередь до воспитания чувства корпоративного идентитета и гордости этим идентитетом. Процесс формирования культуры требует непосредственного участия лидеров организации – их примера в неуклонном соблюдении принятых норм, иначе ничего не получится. Там, где первый руководитель может себе позволить опоздать на работу да еще похвастать, что с вечера перебрал… и поэтому проспал, то же самое может себе позволить каждый. Совесть его за это точно мучить не будет. Потому что организационные культурные нормы создаются консенсусом, принятием на себя соответствующих моральных обязательств каждым членом коллектива перед лицом остальных, совместно выступающих коллективным гарантом действенности этих норм.
Административные нормы – в отличие от культурных – можно ввести распоряжением, они могут быть разные для разных категорий сотрудников, даже персонифицированными («Коле рабочий день установлен с 12.00, потому что он любит работать по ночам и ложится поздно, но Коля никогда не опаздывает, в 12.00 он всегда на месте…» и т. п.). Административные нормы вводятся и контролируются административными средствами. Часто эти средства не очень эффективны. Элементом реальной культуры организации может быть даже демонстративное игнорирование установленных административных норм, такой своеобразный коллективный «понт». Совсем без административных норм обойтись трудно, но вводить их следует очень взвешенно, только когда без них никак нельзя. И если уж норма установлена административным путем – очень важно обеспечить ее безусловное выполнение теми же административными средствами. А если жалко человека или не хочется портить отношения, то и нормы такой вводить не стоит. Неудавшиеся попытки административного нормообразования развращают коллектив, делают организацию рыхлой и уязвимой. Никто не хочет себя с такой организацией идентифицировать, некоторые даже, спасая лицо, подчеркивают, что они не такие, как все, – что уж там про гордость принадлежности родному коллективу…
Какая культура является адекватной, какая структура, какие методы управления, какие отношения должны быть выстроены внутри организации, зависит от того, что она представляет собой вовне, в какой экономической, социальной, демографической и законодательной среде живет и развивается, что она делает и зачем. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.
Часть 3 Организация вовне
Миссии и продукты организации – кому и что от нее надо
Организации могут находиться в различных отношениях со своим окружением. Значимыми факторами и элементами среды может быть все что угодно – клиенты, власти, погодные условия, финансовые рынки, политические движения, конкуренты и другие организации, которые существуют по каким-то своим причинам и стремятся к своим целям. Отношения с некоторыми из субъектов во внешней среде могут иметь принципиальное значение для выживания. Эти отношения обычно бывают антагонистическими или кооперативными – случай полностью нейтральных отношений эквивалентен отсутствию отношений.
Совокупность значимых для организации субъектов и правил взаимодействия с ними в окружающей среде определяет внешнее структурное окружение организации, которое, как и внутренняя структура, может рассматриваться на уровне логического или на уровне физического описания. Это окружение может представлять собой случайное сочетание субъектов (конгломерат), не обладающее эмерджентными свойствами, но может и приводить к образованию новой целостности, в структуру которой включаются организации некоторого исходного уровня. Выступая в роли элементов системы более высокого порядка, организации могут быть в разной степени зависимы от других элементов той же целостности: а) быть вообще независимыми (в этом случае собственно системы более высокого порядка физически не существует – есть только некоторая формальная оболочка, прицепленная, например, к управляющей компании, которая управляет всеми активами собственника, или министерству, являющемуся учредителем госпредприятия); б) находиться в отношениях разного уровня зависимости – от взаимной (симбиоз) до односторонней (паразитизм), образуя некоторые суперструктуры, например производственные кластеры; в) находиться в отношениях полной зависимости – с утерей способности выжить в данной среде по отдельности (в этом случае организации превращаются в органы некоторого суперорганизма, как, например, некоторые дочерние предприятия транснациональных корпораций).
Организации, в отличие от организмов вообще, создаются людьми. Они являются всего лишь инструментами для удовлетворения каких-то потребностей и достижения чьих-то целей. Хороша или плоха организация, правильно или нет она структурирована, те ли сотрудники в ней работают и так ли они работают – правильная оценка всего этого в конечном счете зависит от того, для чего вообще данная организация создана, ради какого результата и в каких условиях этот результат должен быть получен. Ниже мы будем в основном иметь в виду коммерческие организации и рыночные условия, подразумевающие существование конкуренции. Однако большинство положений, по существу, применимо и к организациям любого другого типа. Многие общественные услуги, не так давно воспринимавшиеся как прерогатива государственных учреждений, осуществляются сегодня частными структурами. И наоборот, в разные времена и в разных странах государство узурпирует чисто, казалось бы, коммерческие функции, превращая в прибыльный бизнес добычу и продажу полезных ископаемых или сбор таможенных пошлин. Организации при этом остаются организациями, а менеджмент менеджментом. Разница только в том, на кого они работают, какие требования им предъявляются.
Пользователи организации, те, кому она нужна, представляют собой лишь часть значимых для нее субъектов (стейкхолдеров), к которым относятся как те, кому организация мешает жить, так и те, кто сам может помочь или помешать жить организации. Эффективный менеджмент подразумевает постоянный мониторинг и работу со всеми стейкхолдерами, а не только с теми, которые нравятся или с которыми уже вспыхнул конфликт. Поэтому опытные руководители-менеджеры не забывают поздравлять с днем рождения начальников всяких инспекций, значимых для бизнеса представителей властей, когда надо – церкви, а иногда и криминалитета. Это ведь не нам решать, кто значим для того, чтобы организация могла успешно реализовать свои миссии. Жизнь такая, какая она есть. Значимость стейкхолдеров – физический факт. С этим фактом можно вести себя по-разному (смотря что для нас важнее), но нет ничего глупее, чем игнорировать его.
В принципе, любая организация (а также и ее подразделения) сохраняет право на существование только до тех пор, пока достаточно хорошо удовлетворяет чьи-то потребности. Если все могут без этой организации чувствовать себя ничуть не хуже, чем с ней, – она не нужна. Миссия – это зеркальное отражение нужд пользователей организации, которые предположительно могут быть удовлетворены с помощью данной организации лучше, чем любым другим доступным им способом. Организация может иметь столько различных миссий, сколько различных проблем для различных групп пользователей она намерена решать. Пекарня может быть нужна собственнику как источник дохода от вложенного капитала и как способ реализации своей социальной роли в коммуне. Она может быть нужна пекарю как возможность заниматься любимым делом, да еще и зарплату при этом получать, и семью кормить. Мельнице – как постоянный потребитель муки. Супермаркету – как поставщик товара для продажи. Мышам в подвале – как источник еды (они имеют доступ к мешкам с мукой). Среди непосредственных клиентов организации может не быть ни одного конечного потребителя – едока испеченного хлеба. Сам пекарь его не ест, и так толстый, собственник тоже на диете… Как раз такой миссии, как «накормить людей хлебом», у пекарни нет, но хлеб должен быть хорошим, чтобы с его помощью успешно реализовать свои многочисленные реальные миссии в отношении своих непосредственных клиентов. Высокое качество хлеба – это только один из компонентов качества услуги, ведь от пекарни требуется не только, а иногда и не столько хлеб. При слишком узком определении миссии в ней могут оказаться неучтенными интересы важных для организации пользователей, при слишком широком – будет размыто понимание критических для ее существования субъектов и факторов внешней среды.