В принципе, любая организация (а также и ее подразделения) сохраняет право на существование только до тех пор, пока достаточно хорошо удовлетворяет чьи-то потребности. Если все могут без этой организации чувствовать себя ничуть не хуже, чем с ней, – она не нужна. Миссия – это зеркальное отражение нужд пользователей организации, которые предположительно могут быть удовлетворены с помощью данной организации лучше, чем любым другим доступным им способом. Организация может иметь столько различных миссий, сколько различных проблем для различных групп пользователей она намерена решать. Пекарня может быть нужна собственнику как источник дохода от вложенного капитала и как способ реализации своей социальной роли в коммуне. Она может быть нужна пекарю как возможность заниматься любимым делом, да еще и зарплату при этом получать, и семью кормить. Мельнице – как постоянный потребитель муки. Супермаркету – как поставщик товара для продажи. Мышам в подвале – как источник еды (они имеют доступ к мешкам с мукой). Среди непосредственных клиентов организации может не быть ни одного конечного потребителя – едока испеченного хлеба. Сам пекарь его не ест, и так толстый, собственник тоже на диете… Как раз такой миссии, как «накормить людей хлебом», у пекарни нет, но хлеб должен быть хорошим, чтобы с его помощью успешно реализовать свои многочисленные реальные миссии в отношении своих непосредственных клиентов. Высокое качество хлеба – это только один из компонентов качества услуги, ведь от пекарни требуется не только, а иногда и не столько хлеб. При слишком узком определении миссии в ней могут оказаться неучтенными интересы важных для организации пользователей, при слишком широком – будет размыто понимание критических для ее существования субъектов и факторов внешней среды.
К числу пользователей организации обычно относятся ее учредители, потребители ее продуктов, поставщики, сотрудники, общество и т. д. Иногда она позарез нужна местным властям как источник бюджетных поступлений и рабочих мест. Иногда она совсем не нужна местным властям, а только мешает… Как-то мне пришлось дискутировать с одним предпринимателем, вся аргументация которого строилась на логике типа: «но городской совет должен же быть заинтересован!». Он не понимал, что такого субъекта, как «городской совет», в его городе не существует, а в чем заинтересован или нет каждый отдельный депутат, или мэр, или его заместитель – это совсем другая песня. Потребности не могут существовать абстрактно, они всегда конкретны. Это означает дискомфорт для каких-то конкретных субъектов, притом по конкретному поводу. Всякое обобщение в таких вопросах не просто уводит в сторону от дела – оно может завести совсем не туда, куда надо.
Однажды мне пришлось практически одновременно работать с двумя конкурирующими организациями (чего я обычно стараюсь избегать). Обе обеспечивали строительный рынок Литвы неметаллической кровлей. Одна импортировала эту кровлю из Финляндии, другая производила на собственном заводе. Импортная кровля стоила существенно дороже, но продавалась лучше. Когда я спросил директора завода, в чем причина его отставания от конкурента, он ответил приблизительно так: «Наши кровельные материалы точно не хуже, поэтому дело, само собой разумеется, только в цене. Слишком маленькая разница… Но ничего, мы сейчас затеяли модернизацию, меняем технологию, чтобы перейти на другое сырье, и через полгода наш продукт будет стоить в два раза дешевле – вот тогда им (конкурентам) придет конец…». Когда я спросил клиентов – руководителей строительных компаний, почему они покупают импортную черепицу, да еще платят дороже, неужели она настолько лучше нашей? – они мне объяснили: «Нет, кровля, в общем, одинаковая. И стоит дороже, это правда. Но ведь платим не мы. Более того, за свою работу мы легально получаем процент от общей стоимости закупаемых материалов, это предусмотрено в калькуляции. Так что для нас чем дороже, тем лучше. Кроме того, поставщик импортной черепицы обеспечивает также всю сопутствующую комплектацию, кем бы она ни изготавливалась, и нам не надо беспокоиться о совместимости, креплении и так далее. Его консультанты бесплатно инструктируют наших работников, по первому зову выезжают на объект, если возникают проблемы. С импортной кровлей у нас никогда нет головной боли, потому мы ее и берем». Надо ли говорить, что за несколько месяцев модернизации производства (которое пришлось останавливать) местный производитель потерял бо́льшую часть рынка и, даже успешно освоив производство более дешевого материала, отвоевать свою долю назад уже не смог. Предприятие оказалось на грани банкротства и было приобретено за долги поставщиком сырья. Потому что миссия в отношении основных клиентов была изначально ошибочной: «обеспечение дешевой кровлей» вместо «избавления от головной боли, связанной со строительством крыш».
Интересы потребителей также всегда конкретны и у разных потребителей разные. Нет, кажется, более опасной установки, чем думать, что «всем надо одного и того же». Одному пиджак нужен для удобства (карманов много), другому – для солидности, третьему для красоты, а четвертому в пиджаке теплее. Это предполагает разные миссии. Продукция при этом может быть одна и та же, но характеристики ее будут иметь разное значение в каждом конкретном случае, наилучшие способы предложения и предоставления этой продукции разным потребителям также будут разными. И платить клиенты будут не за одно и то же, а каждый за свое, необходимое лично ему. По отношению к любому стандартному предложению в каждом конкретном случае обычно найдутся аспекты, где клиент заплатил бы и больше, было бы за что. А дополнительные опции нередко служат скорее препятствием, чем причиной для покупки, – клиент не хочет платить за то, что ему не нужно.
Собственники компаний – и это особенно бросается в глаза, когда их несколько в одном бизнесе, – тоже обычно хотят каждый своего. Одному нравится этим делом заниматься, другому сейчас нужны деньги, третьему деньги сейчас не нужны, но хочется спокойной старости, четвертый метит в большие политики и ему от компании больше всего требуются социальные проекты и всяческие пиар-акции. Есть забавный анекдот про то, как Лев решил навести порядок в лесу и велел собравшимся зверям рассортироваться – красивым налево, а умным направо. Обезьяна возмущенно восклицает: «А мне что, разорваться?». Многие организации уже не в шутку, а всерьез оказываются в подобном положении, пытаясь удовлетворять несовместимые требования, и иногда это кончается плохо. Например, жесткое требование правительства социал-демократов не допустить двукратного сокращения числа рабочих мест в бывшем «Литрыбпроме» в соответствии с подготовленным кризисными менеджерами реалистичным планом спасения компании привело к тому, что компания обанкротилась и все восемь тысяч работников оказались на улице.
Организация реализует свои миссии в процессах обслуживания клиентов. Процесс в данном контексте – это совокупность взаимосвязанных действий, которые превращают вход в выход. На входе процесса – потребности клиента, различного рода ресурсы, ограничения, критерии и т. п. На выходе – удовлетворение клиента произведенным для него продуктом, результатом деятельности. Продукт – это результат процесса, предназначенный для потребления кем-то вовне процесса. К различным категориям продукта относятся сырье и энергия, материалы и полуфабрикаты, готовые изделия, программные средства (в том числе проекты, планы и т. п.), услуги. В узком смысле под продуктом можно подразумевать то, за что организации платят рыночные клиенты или формирующие бюджет спонсоры. В широком смысле под продуктом следует понимать все, что является результатом деятельности организации. Результат работы табачной фабрики – это не только ящики с сигаретами, но и доходы в местный бюджет, и рак легких у курильщиков.
Можно было бы сказать, что сигареты – это основной продукт фабрики, а все остальное – побочный эффект. Но при этом не следует забывать, что некоторые организации создаются как раз не ради основного продукта, для учредителей может быть важнее побочный эффект – чтобы инвалиды имели работу, чтобы дети были чем-то заняты, «чтобы нас уважали» и т. д. Путаница в этом вопросе также приводит к катастрофическим для организации или для общества последствиям: эффективность работы налоговой инспекции или дорожно-патрульной службы оценивается по сумме собранных штрафов (то есть чем больше нарушений, тем лучше), больниц – по заполняемости (чем больше болеющих, тем лучше), строителей – по сумме освоенных средств (чем больше потратили, тем лучше), а пожарных – по числу потушенных пожаров. В одной организации, оперирующей очень большими государственными инвестициями, во время тренинга мне возразили: «Все, что вы говорите, к нам не имеет отношения – нас ругают не за то, что мы потратили два миллиона вместо одного, а как раз наоборот, если недотратили. А уж придумать, как сделать за пять миллионов то, что стоило бы не больше двух, и при этом не нарушить закон, – это и вовсе трудовое достижение». Еще раз возвращаемся к главному вопросу (что бы организация ни делала, чем бы она ни занималась, этот вопрос остается ключевым): на кого организация работает, что и кому из значимых для организации субъектов на самом деле от нее требуется?
Услуга – это продукт, который с самого начала производится для конкретного потребителя и с его участием. Общая тенденция мирового рынка – трансформация все большей части готовых стандартных изделий («не нравится – не покупай») в услуги («что мы должны сделать, чтобы вы это купили?»). Услуга является наиболее общей категорией – в ней может использоваться все: и сырье, и энергия, и программное обеспечение. Но услуги капризны – их нельзя заготовить впрок, хранить на складе, непроданная услуга потеряна и т. д. Это все хорошо известно. Но самые большие сложности в отношении услуг создают требования к качеству – не только результата, но и всего процесса. Готовое стандартное изделие, предназначенное для магазина, можно проверить на выходе, и если уж обнаружился брак – исправить его или утилизировать, никому не показывая. Услуга же всегда на виду у клиента, любой прокол ему заметен, и если ненароком получилось не то, что надо, – клиент об этом узнает первым. Поэтому трансформация рынка в сторону все большей доли услуг неизбежно должна была привести и к революции в отношении к качеству.
Качество в соответствии с международным стандартом ISO 9000 – это степень соответствия присущих данному продукту характеристик предъявляемым к нему требованиям, которые либо установлены договором, либо предполагаются (сами собой разумеются), либо являются обязательными в соответствии с законодательством. Естественно, что требования происходят из потребностей, тех самых реальных потребностей реальных потребителей продукта организации. Хорошо, если они все ясно сформулированы в письменном договоре. Но если и нет ясного договора, письменного или устного, они ведь все равно никуда не деваются. Они есть, и несоответствие им изготовленного продукта (оказанной услуги) приведет к неудовлетворенности клиента.
Разве мы всегда предупреждаем официанта, что суп должен быть горячим? А в Китае не надо заказывать чай – он сам собой разумеется в любом заведении, куда бы вы ни пришли.
Если с тем, что оговаривается в договоре или определено законодательством, обычно все понятно, то с тем, на что клиенту было позволено надеяться по умолчанию («Я не знаю, с чего вы это взяли, кто вам мог такое пообещать?!»), разбираться гораздо тяжелее. Сотрудники организаций, обслуживающих клиентов, не всегда принимают на себя ответственность за то, чтобы клиент не ожидал ничего такого, чего он может и не получить. Они не понимают, что тогда он останется неудовлетворенным по их вине. Это не дело клиента, удовлетворять самого себя. Это дело организации, которой клиент платит. Если он не получил то, на что рассчитывал, размещая заказ, – неважно, по какой причине, – сервис не удался. Силы, время, материалы, деньги были потрачены если и не совсем зря, то очень неэффективно. И потеряно гораздо больше, чем заработано, – репутация на рынке дорого стоит.
Удовлетворение клиента определяется известным соотношением «Satisfaction = Perception – Expectations» (Удовлетворение = Восприятие – Ожидания, закон Маерса), то есть тем, насколько продукт организации в восприятии клиента (так, как он этот продукт видит и интерпретирует) соответствует его ожиданиям. Обе определяющих степень удовлетворения составляющих принадлежат клиенту. Если мы хотим контролировать его удовлетворение – мы должны ими управлять. Этого не понимают те, кто твердит, как мантру: «Клиент всегда прав» – но думает, что это означает, что если клиент не прав, ему все равно надо потакать… Вопиющее заблуждение – клиент на самом деле всегда прав! Он не бывает несчастным специально. Если он не удовлетворен – значит, качественного продукта (особенно услуги) не получилось. Или его ожидания были неоправданными, или его восприятие продукта оказалось не тем, какого мы ожидали. В любом случае произошла ошибка. Почему? Это уже другой вопрос, и с ним обязательно надо разбираться. Но вот если клиент на самом деле получил, чего ожидал, но просто он «кидала», если он придирается только ради того, чтобы не платить, потакать ему совсем не надо. Он может быть очень даже неправ. Но это уже не о качестве…
Оценка рынком (множеством реальных и потенциальных покупателей) качества продукта организации (то есть того, настолько они могут быть уверены, что действительно получат ожидаемое) является одним из важнейших ценообразующих факторов. Чтобы показатель рациональности выбора между двумя конкурирующими продуктами (поставщиками услуги) оказался одинаковым, должно оказаться одинаковым соотношение между ожидаемым результатом и ожидаемыми затратами. В отношении товара или поставщика «с подмоченной репутацией» ожидания ниже, значит, и цена, которую потребитель, при прочих равных, согласится заплатить, будет меньше. Поэтому так дорого обходятся в итоге проколы в обслуживании клиентов. Ошибка может произойти только один раз (где-то недоработали и, может быть, что-то на этом сэкономили), но реальная цена на продукт на рынке падает при этом надолго, и прокол аукнется много раз. В условиях рынка тот, кто не умеет качественно изготавливать изделия, может выезжать за счет дешевого сырья или рабочей силы либо эффекта экономии на масштабах – продавать при этом придется очень дешево, в буквальном смысле по бросовым ценам. Но тот, кто не умеет качественно обслуживать клиентов, но все равно берется за это, в условиях рынка обречен – его не спасет ничего, кроме монополии (лучше государственной). Согласие «отдаваться задешево» далеко не всегда выручит.
Цена как один из атрибутов предлагаемого на рынке продукта часто не имеет решающего значения в принятии решения о его приобретении. Никто ничего не покупает ради цены – потребителя интересуют в первую очередь те свойства продукта, которые непосредственно удовлетворяют те или иные актуальные потребности. Иначе продукт и ломаного гроша не стоит. Продукты конкурируют между собой по тем параметрам, которые важны для потребителя. В первую очередь важно то, что потребитель выигрывает от использования данного продукта по сравнению с перспективой обойтись без оного. Если ничего не выигрывает – и платить не за что. Второй параметр – вероятность того, что ожидания, связанные с приобретением данного продукта, оправдаются. В одних случаях это гарантия (бренд, звезды, репутация) – тогда не жалко и заплатить дороже… В других – это риск; тогда покупка может быть оправдана лишь очень низкой ценой, да и то, если шансы на приемлемое качество все же достаточно велики. При низком качестве деньги, скорее всего, будут выброшены на ветер. Но рисковать уплаченными деньгами – еще полбеды. Убытки от того, что продукт не был поставлен в срок, или оказался с дефектом, или вредный для здоровья и т. п., могут превышать цену во много раз. Потребителю важно знать, связан ли с использованием данного продукта какой-либо риск, и если да, то какой. Стоит ли покупать дешево то, что может взорваться или не включиться в критический момент? Кроме декларируемой цены всегда есть множество других важных обстоятельств (время, нервы, репутация и так далее), и лишь при прочих равных, что случается очень редко, цена приобретает решающее значение.
Как ненадежны клиенты и почему они уходят
Клиентом мы предпочитаем называть того, кто заказывает продукт и платит за него. Колечки с бриллиантами носят красивые женщины, но покупают их чаще всего не очень молодые и не обязательно красивые мужчины, на них и должен ориентироваться сервис. Миссия ювелирного магазина – не «обеспечить красивых женщин колечками с бриллиантами», а «предоставить некрасивому мужчине возможность купить дорогой подарок любовнице, да так, чтобы было поменьше лишних свидетелей». При этом колечко должно быть красивым и оригинальным, чтобы гарантировать желаемый эффект, соответствующую обратную связь от подруги… Иначе это не будет тем изделием, которое требуется покупателю, и услуга по обеспечению оного этим изделием не состоится. Точно так же производители игрушек обязаны, конечно, думать и о детях, чтобы тем игрушки нравились, – но в первую очередь продукт должен устраивать взрослых дядей и тетей, которые его покупают. Бабушку или дедушку беспокоит в первую очередь безопасность, а гостям, идущим к ребенку на день рождения, важна красивая упаковка. Клиент и конечный потребитель очень часто не совпадают. Тем не менее в той или иной степени любой клиент является потребителем, поскольку он платит за что-то ему нужное, хотя это может и не являться декларированным продуктом организации. Например, покупая билет в театр родителям, клиент на самом деле платит за то, чтобы их не было дома, за возможность провести время с подругой. Тогда он скорее заплатит за длинный-длинный спектакль… Родители потребляют декларированный продукт театра, а клиент – нечто другое. Вот это нужное клиенту и должно быть положено в основу миссии организации (чтобы понимать, чем мы занимаемся, за счет чего живем), а уж что декларировать на вывеске – дело пиара и рекламы.