В идеализированной рыночной экономике условием существования коммерческой организации является получение из внешней среды инвестиций (и/или сохранение уже вложенного капитала), за которые надо рассчитываться прибылью (и/или увеличением капитализации). Чтобы получить прибыль, нужно обеспечить положительный баланс между результатом своего функционирования (в определенном смысле – полезностью) для внешней среды, который измеряется суммой полученных за реализованный продукт денег, и расходами на получение этого результата. Организация выживает, если отношение экономического эффекта ее функционирования (в идеале это прибыль + увеличение капитализации) к вложенному капиталу оказывается не только положительным, но и конкурентоспособным (чтобы капитал не ушел в другой бизнес).
В зависимости от природы организации для нее значимы те или иные внешние и внутренние факторы, характеризуемые теми или иными параметрами. При этом одни параметры могут выступать в роли целевых функций – когда необходимо обеспечить их экстремальное (максимально или минимально возможное) значение (капитализацию, прибыль, себестоимость, долю рынка и т. п., смотря что нужно учредителю). Другие параметры могут выступать в роли ограничений, когда необходимо и достаточно только вписаться в заданные границы (не превысить бюджет, не допустить снижения доли рынка, не нарушить законодательство и т. п.). Когда все целевые параметры относятся к внешним обстоятельствам, мы говорим о преимущественно экзогенной системе, когда целевые параметры относятся к внутренним факторам (например, удовольствие от общения, которое получают члены клуба, для чего они и создали свой клуб) – уместно говорить о преимущественно эндогенной системе. Однако любая реальная организация не бывает ни чисто экзогенной, ни вполне эндогенной, а находится где-то внутри шкалы. При этом вполне может случиться, что экзогенная, по идее, общественная организация существует исключительно ради доходов своих членов, а коммерческая структура только потому и живет, что выполняет миссию в обществе, ради которой учредители согласны идти на убытки. Здесь опасно руководствоваться шаблонами. В каждом конкретном случае оно так, как оно есть, а не так, как может показаться исходя из формального статуса.
Любая организация кем-то и для чего-то создана с учетом приоритетов и ограничений, налагаемых создателем на условия ее функционирования. Они не всегда однозначны. С одной стороны, организации, существующие вроде бы только для получения прибыли, в то же время удовлетворяют различные запросы и амбиции собственников (от политических до эротических), выполняют определенные социальные функции, создают предпосылки для устойчивого развития соответствующих территорий или, наоборот, приводят к деградации мест, где они находятся, – и все это также определяет условия их существования. С другой стороны, многие государственные или муниципальные структуры, будучи по своей формальной природе экзогенными образованиями, на деле существуют только для удовлетворения собственных нужд. В таких случаях верх берет именно эндогенная природа, а экзогенная оболочка используется исключительно в целях маскировки и приспособления к условиям среды. Так или иначе, организации функционируют в условиях большей или меньшей стохастичности внутренних и внешних параметров, и без механизмов поддержания равновесия со средой (при небольших отклонениях) и обеспечения целостности (при катаклизмах) им не обойтись. Благодаря значимости внутренних факторов, характеризующих состояние системы (которое может зависеть, в частности, и от ее успеха во внешнем окружении), в реальных организациях всегда присутствует принципиальная возможность самоорганизации. Роль менеджера в этом случае может сводиться к оптимизации и поддержанию процессов самоорганизации, которые, в идеале, должны каждый раз обеспечивать восстановление нарушенного равновесия за счет встроенных в структуру механизмов гомеостатического регулирования, а также возвращение в зону комфорта посредством стереотипных реакций или рациональных действий. Если этого не происходит и самоорганизующийся по своей природе организм оказывается неспособным периодически восстанавливать состояние комфорта, застревает в стагнации или сползает к границе пространства экзистентности – у менеджера наверняка есть проблемы, которые надо решать, пока не поздно. Организмы умирают один раз.
Правильное определение (в смысле четкого описания существенных для рассмотрения параметров) объекта менеджмента – дело далеко не праздное и не всегда легкое. Оно особенно усложняется тем, что формальный статус и формальное определение организации часто имеют мало общего с реальной ситуацией. В целях оптимизации налогообложения или просто потому, что так исторически сложилось, одна реальная и вполне эндогенная организация может состоять из нескольких экзогенных юридических лиц. И нередко случается, что в рамках одного юридического лица существуют несколько разных, никак существенно между собой не связанных эндогенных самоорганизующихся образований плюс одно-два вроде как экзогенных.
В иерархических структурах типа больших корпораций или холдингов дочерние подразделения могут быть вполне самостоятельными предприятиями, выживающими на свой страх и риск в условиях рынка (то есть эндогенными по своей природе и условиям функционирования) – и просто производственными цехами, выполняющими определенную роль внутри холдинга и функционирующими в заданных рамках по заданным же правилам и критериям. Так построены многие транснациональные корпорации. Менеджмент принадлежащих им предприятий обычно не решает ничего – ни по продуктам, ни по ценам, ни по кадровой политике, ни по стратегии развития. А бывает и наоборот – центр ничего не решает, только собирает «дань», пока есть что собирать, а когда она иссякает – продает или ликвидирует неудавшуюся или выполнившую свою миссию «дочку» как ненужный элемент.
Уровень кооперации между несколькими принадлежащими разным собственникам и оформленными как разные юридические лица образованиями (например, гостиница в лесу под Москвой, ресторан в ней, SPA-центр и гольф-клуб) может представлять собой симбиоз – когда отдельное существование «самостоятельных» предприятий возможно только в условиях здоровья и благоденствия остальных. В этом случае все они, по существу, представляют собой в значительной степени экзогенные образования (на «внутреннем хозрасчете»), в рамках единой эндогенной метасистемы, которая только в целом может достичь или не достичь коммерческого успеха.
Итак, существование любой организации определяется как внешними, так и внутренними факторами разной степени значимости (менее всего значим формальный статус). Поэтому главная задача – профессионально разобраться, с чем менеджер должен иметь дело, каковы реальные границы организации и из чего она состоит, в чем заключаются ее целевые функции и ограничения, каково определение ее успеха в представлении заказчика (собственника, работодателя), каковы экзогенные и эндогенные слагаемые формулы успеха.
Следующая задача – это преодоление «проклятия многокритериальности». Как известно из наследия Вильфредо Парето, многокритериальные задачи чаще всего не имеют единственного оптимального решения. Прибыль сегодня и завтра – это хорошо, но условия ее получения завтра могут требовать отказаться от прибыли сегодня, и наоборот. Социальный статус предприятия растет с числом рабочих мест, но экономическая эффективность при этом может падать. Один собственник предприятия хочет стать губернатором через три года, второй – купить дом в Майами сегодня, третий мечтает, чтобы его предприятие в кратчайший срок стало мировым лидером в своей области. Вполне возможно, что они втроем (кстати, это может быть один и тот же субъект в различных ипостасях) будут пытаться установить для менеджера различные целевые параметры, оптимумы по которым одновременно недостижимы. Тогда любой результат окажется неудовлетворительным – не по одному, так по другому критерию.
Дело еще больше осложняется неизбежностью существования политики, то есть совокупности дополнительных приоритетов или ограничений, налагаемых на допустимые варианты действий менеджера и сценарии развития организации. Любой менеджер ограничен рамками принятой политики, которую определяет не он, а его наниматель. Определять политику – не забота менеджера, но в его интересах добиться того, чтобы политика была ясно определена. Иначе в своем искреннем стремлении достичь требуемых результатов он может перешагнуть невидимую черту и наломать дров.
Итак, в определение объекта менеджмента как минимум должны войти: указание его природы (экзогенные и эндогенные условия существования), описание структуры (состав основных элементов и взаимосвязей между ними), критерии функционирования и способ их согласования (что именно должен обеспечить менеджмент), действующая политика во всех значимых аспектах (что менеджер должен учитывать, оценивая возможные варианты действий). Это описание может быть дополнено перечислением стейкхолдеров и их интересов, юридических и экономических обстоятельств жизни организации и любых других факторов, имеющих существенное значение для выбора способов достижения требуемых от менеджера результатов.
Субъект менеджмента и границы его ответственности
С субъектом менеджмента дела зачастую обстоят не намного проще. В идеале должно быть ясно, за какие параметры (факторы, обстоятельства) функционирования организации (или подразделения) отвечает конкретный менеджер. Должно быть ясно, какие значения этих параметров он обязан обеспечить (возможно – в динамике по периодам), каковы его полномочия в распоряжении ресурсами, приоритеты и ограничения, которыми он должен руководствоваться, и, в конце концов, каковы критерии оценки его менеджерской работы. На практике все это часто в явном виде не обозначено. Как сам менеджер, так и его работодатель руководствуются каждый своим мнением вместо ясного соглашения. Даже в отношении первого лица необходимые определения часто сводятся к пустым декларациям типа: «отвечает за состояние дел на предприятии», «за выполнение плана», «за решение всех возникающих вопросов» и т. п. Уровень непонимания руководителей в отношении сотрудников среднего звена (кто и за что реально отвечает) и непонимание сотрудников среднего звена своей ответственности иногда просто обескураживает. Например, начальник отдела снабжения «занимается снабжением» и при этом не отвечает за то, чтобы необходимые материалы были в наличии, ибо не располагает полномочиями контролировать их использование, произвести их оплату или получить в нужное время транспорт. Он просто «занимается снабжением»… Бухгалтер «занимается учетом», но не отвечает за его полноту и достоверность, поскольку ошибки делает не он, а другие… Начальник транспортного подразделения «занимается транспортом», но не отвечает за то, чтобы нужные перевозки были осуществлены вовремя… Начальник производства «занимается производством», но если это производство чего-то не производит, то виноват, разумеется, не он, а некоторое абстрактное «снабжение», или «сбои оборудования», или «недоработанные технологии». При подобном «функциональном» определении субъектов менеджмента их роли сводятся к одному – заниматься чем велено как можно более интенсивно, чтобы усердие не вызывало сомнений, а при отсутствии ожидаемого результата уметь грамотно объяснить почему. Это нетрудно: причина, как показывает практика, всегда найдется.
В итоге за все ответит первый руководитель: ему труднее всего на кого-то свалить ответственность. Впрочем, и генеральному директору на помощь иногда приходит собственник (еще лучше – несколько собственников, каждый из которых «помогает» сам по себе), который вмешивается в принятие решений, имеющих значение для достижения значимых результатов. Ведь тот, кто принимает решения и несет ответственность (как минимум моральную) за их обоснованность, принимает на себя и риски, если что-то при реализации этих решений пойдет не так. Та же модель работает в отношении руководителей среднего звена, чрезмерно опекаемых «топами». Тогда миддл-менеджер выполняет роль суетливого наблюдателя, который вроде бы и работает, бегает туда-сюда, транслирует указания от своих начальников своим подчиненным и оправдания в обратном направлении, но реально ни за что не отвечает, потому что умеет вовремя свалить вину на исполнителей внизу или передать пас начальству наверх. И беда-то в основном заключается даже не в том, что собственник работает за генерального или «топы» – за своих подчиненных. А в том, что тот, кто конкретно организует выполнение той или иной работы, от которого в первую очередь зависит результат, не сильно напрягается (поскольку как раз за результат он в этом случае реально не отвечает) и выбирает наиболее безопасные для себя варианты поведения.
Такие отношения (вся ответственность за принятие решения лежит на начальнике, который сам это решение не исполняет, а ответственность за исполнение – на подчиненном, который сам этого решения не принимал), обычные для формально выстроенных иерархических структур, противоречат самой природе менеджмента как способности получить определенный результат при наличии осложняющих достижение цели обстоятельств. В таких структурах ответственность ограничивается тем, чтобы вовремя доложить начальству, если что-то мешает исполнить полученное указание. Поэтому линейный руководитель в иерархической административной структуре – это далеко не всегда менеджер. Часто это просто исполнитель, которому никаких проблем решать не надо – не он же их создавал, «для этого есть начальство».
В самоорганизующихся системах (по существу, конечно, в той или иной степени во всех реальных системах постольку, поскольку они не могут существовать без того или иного уровня самоорганизации) менеджер для того и нужен, чтобы в каждой конкретной ситуации решать, что надо сделать, а нередко самому и делать это. Чем сложнее обстоятельства, тем больше менеджеру требуется квалификации и полномочий, чтобы решать возникающие проблемы. Одного формального определения, за какие параметры функционирования организации или подразделения отвечает менеджер и по каким показателям можно установить, все ли в порядке, недостаточно. Необходима также полная ясность в отношении того, располагает ли менеджер необходимыми ресурсами (финансовыми, материальными, организационными) для обеспечения требуемых результатов. Реально отвечать менеджер может только за то, что он реально мог обеспечить, наилучшим образом используя доступные ресурсы в рамках заданной политики. Если необходимых ресурсов нет – с него и взятки гладки. Многим менеджерам это очень нравится. К их счастью, обычно не принимается во внимание, что объем необходимых средств сильно зависит от квалификации менеджера – чем она ниже, тем больше требуется ресурсов для решения одних и тех же задач. Поэтому всякий запрос на дополнительные ресурсы может рассматриваться как расписка в неспособности решить проблему имеющимися средствами.
Обеспечение ясности в распределении ответственности, отсутствие дублирования и ничейных зон, поддержание этой ответственности реальным распределением полномочий и ресурсов – все это составляющие правильного определения субъектов менеджмента в организации, создающие предпосылки для правильного диагноза и эффективного решения проблем, если таковые есть. Не дав себе труда однозначно определить субъект менеджмента, мы будем вынуждены иметь дело с другого типа субъектами – «мальчик для битья», «стрелочник», «объяснитель», «наблюдатель» и т. п. Все они никаких проблем не решают – в лучшем случае ищут (и находят!) уважительные причины и общими усилиями загружают работой своего генерального директора, если тому такой расклад нравится.
Проблемная ситуация как повод искать черную кошку в темной комнате
Французское по происхождению слово «ситуация» (situation) означает, согласно тому же Большому толковому словарю, «положение, возникающее на основе стечения, совокупности каких-либо условий и обстоятельств», а тот же Коллинз дает, среди прочих, определение ситуации как «состояния дел» (state of affairs). Ситуацию, которая характеризуется наличием одной или нескольких проблем, мы, не мудрствуя лукаво, называем проблемной. Ведь чтобы начать искать черную кошку в темной комнате, нужно иметь основания предполагать, что она там есть. В чем же эти основания могут состоять, каковы признаки проблемной ситуации?
Если дела в организации или подразделении идут так, как они и должны идти, это вполне устраивает собственников и руководителей организации и нет никаких оснований ожидать ухудшения в будущем – проблем нет, и искать их не надо. Как говорят в Африке, «Хакуна матата», что на суахили и обозначает именно это: нет проблем, все под контролем и не надо беспокоиться. Это совсем не то же самое, что латиноамериканское «маньяна», которое обозначает скорее, что все фигня, это неважно, не берите в голову.
Если отклонения ситуации от нормальной вызваны случайными факторами, которые вряд ли когда-нибудь повторятся, то эти отклонения надо устранить. Если понятно, как это сделать (купить новый графин вместо разбившегося старого), говорить о проблемах тоже нет причин. Но если речь идет о систематических отклонениях значимых для организации факторов от их значений, которые должен обеспечить менеджмент, тогда уже уместно говорить о проблемной ситуации. Она может проявляться в падении продаж, уменьшении прибыли, росте текучести кадров, снижении рейтинга популярности, увеличении числа сбоев оборудования и многом тому подобном. «Плохое», которое не случайно, не проходит само по себе, продолжает ухудшаться или просто остается таким же плохим, как и было, и требует вмешательства, может служить признаком (или признаками) проблемной ситуации.
Рис. 16. Возможные ситуации в организации