Особенность игр состоит в том, что они всегда ведутся по правилам. Эти правила могут включать требования и ограничения относительно поведения сторон в определенной зависимости от непредсказуемых факторов («как лягут кости») или независимо от этих факторов. Наличие информации относительно будущего поведения других субъектов, от которого зависят параметры рационального выбора («если родители пойдут в кино, тогда лучше остаться дома»), увеличивает шансы на успех, уменьшая степень неопределенности среды. Уменьшая для обоих игроков, ибо в деловой игре каждая сторона принимает на себя какие-то обязательства, а значит – ограничивает свою свободу и увеличивает определенность своего поведения. Преимущество деловых игр обусловлено именно предсказуемостью поведения партнеров независимо от того, чем эта предсказуемость обусловлена – врожденной честностью, желанием выигрыша или страхом наказания за неисполнение обязательств. Если поведение партнера по деловой игре плохо предсказуемо («мало ли что он пообещал…») независимо от того, чем эта непредсказуемость обусловлена – плохим характером, семейными неурядицами, бестолковостью работников, ненадежностью поставщиков, – деловые отношения с ним в лучшем случае теряют смысл, в худшем – оказываются ловушкой. Собственная свобода оказывается ограниченной, а выигрыша, для которого требуются ожидаемые действия с другой стороны, нет.
Если взаимозависимые субъекты не находятся в отношениях строгого подчинения, то есть отсутствует возможность принуждения, влияние на поведение других предполагает в лучшем случае их убеждение. Этого возможно достичь только указанием на их собственные выгоды, связанные с реализацией ими определенной траектории поведения. Если аргументов для убеждения не находится, остается соглашение, предполагающее превращение желаемой траектории поведения другой стороны в наиболее рациональную для нее. Для этого может быть необходимо принять обязательства по поводу определенных действий со своей стороны, которые изначально не предполагались и которые могут изменить какие-то параметры рационального выбора – выигрыш, риски, затраты. Например, «если вы заплатите столько-то, мы сделаем то-то» или «если вы сделаете то-то, то мы, со своей стороны, сделаем следующее…».
Находясь в одном жизненном пространстве, взаимозависимые субъекты могут договориться о дальнейшем ограничении свободы выбора в пользу вариантов, которые не обязательно одинаково, но одновременно привлекательны для всех участников соглашения, как бы сужая пространство возможных действий выгодным для обоих (всех) образом – то есть сотрудничая в создании более благоприятных условий. Пределы сужения пространства допустимых действий зависят от степени расхождения интересов – даже не являясь антагонистическими, они могут просто не совпадать.
Компания, занимающаяся перевозками на такси, «договаривается» с конкурентами (вплоть до угрозы применения силы), чтобы те не брали пассажиров в аэропорту. И получает свои сверхприбыли от монопольно высокой цены. Пассажиры недовольны. Тогда руководство аэропорта принимает меры и предъявляет требование монополисту предоставить возможность конкурентам также стоять в очереди на прилете. Конкуренты появляются – с табличками, на которых цены еще выше, чем у монополиста, – таково было условие, при котором их впустили, так «договорились». А не хочешь – свободен, как птичка… Тот, кто меньше зависит от соглашения, обладает большей силой, он может диктовать условия. Баланс интересов чаще всего достижим только при балансе сил.
Если возможно согласование интересов таким образом, чтобы единственный вариант наибольшей суммарной прямой выгоды приносил максимальную выгоду и для каждого в отдельности – сотрудничество превращается в кооперацию, то есть совместную реализацию только одного варианта совместных действий, наиболее выгодного каждой из сторон (достижение соглашения может подразумевать перераспределение полученной прибыли). При кооперации ни один из участников уже не обладает свободой действий – каждый обязан реализовывать только вариант, предусмотренный соглашением.
Я слышал историю о том, как профессиональный нищий Абрам на Дерибасовской зазывал «клиентов», громко проклиная своих детей, которые выдворили больного отца из дома, стеная, что ему не на что жить, и так далее. Сердобольные прохожие даже переходили с другой стороны улицы, чтобы помочь старику. А рядом стоял с протянутой рукой и молчал какой-то араб, накрывший бурнусом склоненную голову. Ему тоже что-то подавали… Случайно проходящий мимо американский консультант денег не дал, но дал Абраму ценный совет – отойти подальше от араба, чтобы все привлеченные им прохожие подавали только ему, так, мол, достанется больше. Абрам поблагодарил консультанта, а когда тот гордо удалился, повернулся к арабу и говорит: «Ты слышал, Мойша? Этот поц учит нас, как делать бизнес в Одессе!». Эта история – хороший пример способности кооперироваться для получения большей суммарной выгоды, которой, как и во всех подобных случаях, надо уметь делиться. Иначе ничего не получится.
Соглашение может достигаться разными способами, в том числе по умолчанию – когда одна сторона своим поведением демонстрирует, какого поведения ожидает от других («я тебя не трогаю, и ты меня не трогай», «я тебя угощал…»). Иногда соглашение основывается на определенных социальных нормах поведения, общих для его участников (если нормы разные, тогда «с ним не о чем разговаривать»). Соглашение может строиться на прямом договоре – когда стороны находят взаимовыгодный вариант в процессе информационного взаимодействия (через разговор или переписку). В случае опосредованного договора взаимовыгодные варианты поведения проистекают из обязательств, принятых в отношении важной для обоих третьей стороны. Этой третьей стороной может выступать государство, или финансирующая организация, или руководство «Единой России». Риски в случае невыполнения соглашения включают в себя неотвратимое «пенальти» с этой третьей стороны.
Выполнение соглашения уменьшает неопределенность, связанную с неизвестностью намерений другой стороны, но в то же время увеличивает так называемые внешние риски – ибо к неопределенности собственных обстоятельств добавляется неопределенность, связанная с обстоятельствами партнера. Это может сделать траекторию соглашения нерациональной из-за неоправданно большого риска – скорее для того из партнеров, кто будет точнее этому соглашению следовать. Какой бы привлекательной ни казалась траектория сотрудничества и каким бы большим ни был возможный эффект – всегда имеет значение риск, связанный с ограничением собственной свободы «вести себя по обстоятельствам». Поэтому при наличии выбора и при прочих равных лучшим партнером для кооперации является тот, риск неисполнения которым своих обязательств меньше – какими бы факторами это ни было обусловлено.
Интересно отметить, что взаимозависимые субъекты всегда осуществляют одинаковые стратегии (они либо воюют, либо игнорируют друг друга, либо мирно конкурируют). В среде, где условия выживания напрямую связаны со способностью к кооперации, бо́льшие шансы выжить имеют организмы, которые являются надежными партнерами для тех, от кого они зависят. Когда взаимозависимость не имеет альтернативы, открытое и надежное сотрудничество, как правило, является наиболее выгодной стратегией для всех способных к этому сторон. А не умеющие координировать своего поведения с теми, от кого они зависят, вымирают. Это закон природы.
Итак, мы рассмотрели целый ряд внешних и внутренних условий, при которых организация может хорошо себя чувствовать и успешно развиваться. Если это происходит – хорошо. Если нет – приходится разбираться, что же не так и что требуется сделать, чтобы ситуация изменилась к лучшему. Об этом наш следующий раздел.
Часть 4 Диагностика и решение проблем
Что стоит называть проблемой и когда ее надо искать
Единственное определение, которое Большой толковый словарь русского языка (Институт лингвистических исследований РАН, 1998) дает слову «проблема» – это «вопрос или задача, требующие решения, исследования». В литовском Словаре иностранных слов (Vaitekevičiūtė, 2001) можно найти тоже только одно и довольно похожее определение – «серьезное теоретическое или практическое задание, требующее изучения, исследования». В обоих случаях речь идет о чем-то, что должно быть решено (задача, вопрос) или сделано (задание) и что сделать так вот с ходу нельзя (требующее исследования). Если делать ничего не нужно или сразу понятно, что именно нужно сделать, – о проблеме говорить вроде бы и не к месту. Однако не во всех языках этот нюанс отражен, и даже не все, кто пользуется русским языком, правильно понимают это определение.
Самым неразборчивым в данном вопросе оказался английский словарь-тезаурус (HarperCollins Publishers, 1991), который готов признать проблемой все что угодно: 1) любой предмет, обстоятельство или персону, с которыми трудно иметь дело; 2) загадку или вопрос, который необходимо решить; 3) в математике – утверждение, требующее разрешения, обычно посредством последовательности операций и даже 4) название академической работы, имеющей дело с… и т. д. Список возможных ассоциаций и синонимов я уж не привожу – будет полная каша. Совсем как в жизни…
Проблемами иногда называют такие явления, как солнечная активность, глобальное потепление, рост народонаселения, прыщ на носу, преклонные года или где одолжить денег до получки – в общем, все, что не дает жить, как хочется. К сожалению, при подобной универсализации из понятия «проблема» выхолащивается его основное для менеджмента содержание – направленность на действие, результат, значимое изменение. Для менеджера это всегда задача, которую необходимо решить практически, то, с чем можно и нужно что-то сделать. Когда термин «проблема» применяется в отношении вещей или обстоятельств, с которыми никто ничего сделать не может и не собирается (расстояние от Омска до Москвы, возраст любимой кошки, коррумпированность политиков, климат в Прибалтике и т. п.), – практический смысл логических построений улетучивается. «Проблема» превращается в оправдание ничегонеделания – и возникает путаница, очень выгодная для тех, кто ничего делать не умеет. Конечно, некоторые обстоятельства, на которые мы повлиять не можем, создают проблемы, которые мы должны решать, – но сами эти неуправляемые обстоятельства, создающие проблемы, таковыми не являются. Потому что с ними ничего делать не надо, не имеет смысла. А потому и называть их проблемами тоже не стоит.
С другой стороны, для кого, собственно говоря, существующая проблема является таковой? Не следует путать неудобство, возникающее, возможно, для многих разных субъектов по какой-то причине, и саму эту причину, которая является проблемой для того, кто должен и берется ее устранить. По поводу неудобства можно стенать, плакать и жаловаться (что еще остается, если, например, с этим ничего не поделаешь?), а проблема – это такое неудобство, с которым предполагается что-то сделать, и стенания при этом неуместны.
Но кто же должен решить проблему? В менеджменте это ключевой аспект. Чтобы устранить некоторую нежелательную ситуацию или достичь желательной, преодолеть препятствие, получить требуемый результат – в чем, собственно, и состоит менеджмент как таковой, – необходим как минимум субъект действия. Менеджер отвечает за те или иные параметры функционирования организации или подразделения и должен предпринимать адекватные меры, чтобы эти параметры оставались в зоне комфорта. Если ему понятно, что и как нужно и можно сделать в данной ситуации для обеспечения требуемого результата и в рамках доступных ему ресурсов получается это делать, то проблем у него нет. Возможно, есть пока еще не сделанная работа. Когда дискомфорт растет, но непонятно, что и как нужно и можно сделать, тогда у менеджера есть проблема или проблемы, которые ему предстоит решать. А для того чтобы правильно решить, что и как нужно сделать, – необходимо сначала разобраться с ситуацией.
Может возникнуть вопрос: почему сначала разобраться, а не сразу решать? Потому что сразу может быть не ясно, с чем конкретно нужно иметь дело. Например, увеличение процента брака готовой продукции может быть обусловлено использованием некачественного сырья, нарушением технологии, плохим состоянием оборудования или разгильдяйством персонала – любого из этих обстоятельств даже в отдельности может быть достаточно, а уж возможных их сочетаний, приводящих к браку, и вовсе не перечесть. Если дело в сырье, то незачем принимать меры по отношению к операторам производственной линии. Увеличение брака вследствие технологических нарушений или состояния оборудования может обернуться как двумя разными проблемами (каждая из которых требует совершенно отдельного решения), так и одной комплексной проблемой, которую можно решать только с учетом обоих упомянутых факторов.
Чтобы увидеть, что что-то идет не так, обычно не требуется большой прозорливости. Гораздо сложнее определить, почему это происходит и что надо сделать, чтобы исправить положение. У ребенка высокая температура – это однозначно плохо. Но в чем проблема – простудился или отравился? Не установив причины, часто нельзя даже начинать бороться с температурой, ибо эта борьба может принести больше вреда, чем пользы. Сотрудница стала работать плохо, настроение околоистерическое, ошибки, недовольство коллег или, хуже того, клиентов… Надо принимать меры, но какие? Ведь одно дело, если у нее семейные проблемы, другое – если беда со здоровьем, а третье – если работа надоела и пора ее менять. Прежде чем что-либо предпринимать, надо поставить диагноз. Если диагноз неполный или ошибочный – никакие меры не помогут, скорее навредят.
Рис. 15. Зачем нужна диагностика
Не зная точно, что нужно изменить, можно решать совсем не то, что надо, и создать проблемы там, где их не было. Если в отношении чего-либо ситуация на самом деле является нормальной (находится в зоне комфорта и не собирается ее покидать) и не надо прилагать никаких усилий для ее изменения – то и проблемы нет, и решать тут нечего. Но и наличие проблемы для менеджера всегда дело временное: проблема существует только с того момента, когда стало понятно, что необходимо что-то делать, и до момента, когда стало понятно, что конкретно надо сделать (или что предпринимать какие-либо шаги уже поздно). Между «надо что-то делать» и «что именно надо сделать» уместно говорить о процессе, состоящем из двух этапов: диагностика проблемы – анализ ситуации, выяснение конкретного объекта воздействия (изменения) и решение проблемы – поиск и оценка альтернативных способов действий и выбор наилучшего из них. И то и другое – хлеб менеджера. Там, где нет проблем, ему заниматься нечем.
Объект менеджмента: внешние и внутренние условия успеха
Менеджеру в роли руководителя (субъекта управления) приходится иметь дело с организацией той или иной природы. Условия ее существования определяются множеством внешних и внутренних факторов. В зависимости от соотношения их значимости выделяются так называемые экзогенные и эндогенные системы. Экзогенные системы формируются внешними обстоятельствами, в которых содержится причина и их предназначение. К таким системам в идеале относятся государственные и муниципальные структуры, общественные организации, армия, отдельные подразделения предприятий и тому подобное. Когда экзогенная система является интегральной частью системы более высокого уровня, ее часто называют органом. Что такое хорошо и что такое плохо в отношении экзогенных систем, определяет тот, кто их создал и обеспечивает ресурсами для существования.
Роль менеджера в экзогенной системе сводится к обеспечению параметров ее функционирования, заданных на уровне породившей ее внешней метасистемы или внешнего субъекта, создавшего организацию для каких-то собственных целей. В любом случае внутренние интересы армии не могут служить оправданием развязанной войны; интересы священнослужителей – оправданием существования церкви; интересы сотрудников налоговой инспекции – оправданием нового налогового законодательства и тому подобное. Экзогенные системы создаются и функционируют исключительно в интересах своих создателей, и роль менеджера внутри такой системы – обеспечить максимальную эффективность ее функционирования в соответствии с критериями, которые всегда задаются извне, теми, кто учредил организацию. Если эта эффективность ниже оптимальной – то, возможно, у менеджера есть проблемы, которые нужно решать.
Эндогенные системы в ярко выраженном случае существуют сами для себя. Как некоторые клубы. Как почти все живые существа. Они живут и действуют в интересах собственного бытия. Тем не менее все организмы существуют только в определенной среде, поэтому игнорировать внешние обстоятельства они в любом случае не могут.
В идеализированной рыночной экономике условием существования коммерческой организации является получение из внешней среды инвестиций (и/или сохранение уже вложенного капитала), за которые надо рассчитываться прибылью (и/или увеличением капитализации). Чтобы получить прибыль, нужно обеспечить положительный баланс между результатом своего функционирования (в определенном смысле – полезностью) для внешней среды, который измеряется суммой полученных за реализованный продукт денег, и расходами на получение этого результата. Организация выживает, если отношение экономического эффекта ее функционирования (в идеале это прибыль + увеличение капитализации) к вложенному капиталу оказывается не только положительным, но и конкурентоспособным (чтобы капитал не ушел в другой бизнес).