В другом случае причина недостаточности оборотных средств, как оказалось, крылась в том, что клиенты стали очень плохо платить за продукцию, поскольку эта продукция перестала быть для них важной – на рынке появились конкуренты с лучшим материалом по схожей цене. Ситуация, в общем, стандартная: не платят чаще всего только потому, что могут себе это позволить… И тогда следует задуматься, ту ли продукцию предприятие производит, насколько качественно и эффективно это делает, с тем ли сегментом рынка работает и т. д. У недостатка оборотных средств может быть очень много причин-ответвлений. И в любом из направлений, на той или иной «глубине» могут таиться или не таиться проблемы, требующие решения.
Менеджер неэффективен, когда он бьется головой о стену, пытаясь изменить то, чего изменить все равно не может, и когда он бьет по хвостам, занимаясь следствием вместо того, чтобы устранять причину. Поэтому объектом действий менеджера должны являться те факторы, которые еще можно отнести к управляемым (для него самого, разумеется), но обусловлены они уже неуправляемыми причинами, то есть дальше копать смысла нет. Если сваленные во дворе материалы портит дождь, то стоит ли терять время на анализ того, почему идет дождь? Если техническое состояние оборудования обусловлено только сроком его эксплуатации, то с чем в этом случае менеджер должен работать – с техническим состоянием или с возрастом? Но если техническое состояние станков обусловлено плохим техническим обслуживанием, а последнее – недостатком запчастей или низкой квалификацией персонала, то и заниматься надо запчастями или персоналом, а не пенять на возраст оборудования.
Итак, если нежелательное отклонение ключевого фактора обусловлено некоторыми управляемыми факторами, которые продолжают действовать и с большой вероятностью снова создадут неприемлемый дискомфорт через какое-то время, – просто устранять каждый раз следствия на уровне ключевого фактора неэффективно, необходимо однажды выяснить и устранить корневые причины. Параметры организма, определяющие его нахождение в зоне комфорта, могут образовывать цепочки причинно-следственных связей (всегда имеющие «корень зла»). Случаются и сами себя поддерживающие циклы – добродетельные или порочные. Последние необходимо разрывать в слабом звене (назначив его «корнем зла»), там, где это легче сделать. Гораздо чаще имеют место деревья казуальных связей или сети, описываемые с помощью более или менее сложных графов, которые обычно приходится рисовать в ходе анализа. При этом все элементы описания ситуации должны быть достаточно конкретны, но особенно мельчить тоже не стоит: если у нас все оборудование работает одинаково плохо, ни к чему перечислять названия станков.
Не имеет значения, внешние или внутренние причины привели к нежелательным отклонениям, – вопрос не в этом, а только в том, может ли менеджер на них влиять, изменяя требуемым образом, или он должен найти способ компенсации их нежелательного влияния на уровне факторов, которые ему подвластны. Отклонение этих последних от требуемого значения и будет тогда рассматриваться в качестве объекта менеджмента (не «дождь на дворе», а «отсутствие защиты от дождя складированных во дворе материалов»).
Действия менеджера будут тем более эффективными, чем глубже в корень он сможет видеть и, соответственно, будет воздействовать на более глубокие причины. Граница, где кончаются факторы, являющиеся управляемыми для данного менеджера, и начинаются неуправляемые факторы и обстоятельства, у разных менеджеров может проходить на разных уровнях (разные ментальные карты, разные ресурсы, разные амбиции, разные способности). Поэтому и проблемы при одной и той же проблемной ситуации в организации у менеджеров могут быть разные. У слабых менеджеров проблем обычно очень много, но они маленькие, многие из них не представляют никакой сложности для сильных менеджеров. У последних проблемы другие – они появляются там, где у слабых начинаются объективные причины. Проблем у сильных менеджеров обычно меньше числом, но они гораздо сложнее и их решение больше значит для организации.
Рис. 18. Категории и взаимосвязь факторов, создающих проблемную ситуацию
Факторы, являющиеся корневыми причинами отклонений других управляемых факторов, создают в итоге через цепочку причинно-следственных связей проблемную ситуацию на поверхности явлений. Поэтому нежелательные отклонения описывающих корневые причины параметров мы и называем проблемами, которые следует решать. Ибо заниматься всем остальным для менеджера большого смысла не имеет – необходимое изменение либо не произойдет, либо окажется недолговечным. Даже когда много чего идет не так, когда есть масса управляемых и неуправляемых переменных, создающих в итоге состояние тотального дискомфорта для организации в целом (падение продаж, уменьшение прибыли, текучесть кадров, недовольство политиков, угроза ликвидации и т. п.), проблем, заслуживающих и требующих непосредственного и немедленного внимания руководителя-менеджера, может быть всего несколько, а иногда только одна. Если ее определить правильно, даже небольшие усилия могут привести к очень хорошему результату и в корне изменить ситуацию. Если проблема определена неправильно, то усилия по ее решению в лучшем случае никакого положительного результата не дадут, а в худшем – приведут к отрицательному.
Очень опасно, когда менеджеру кажется, что у него много проблем, – это скорее всего означает, что он не видит связи явлений и не отличает того, чем заниматься стоит, от того, чем заниматься не надо, не отличает корневых причин от следствий. Тогда он бьется как рыба об лед, делает все возможное, делает все, что от него зависит, а воз и ныне там… Для того чтобы нашлись время и силы сделать то, что действительно нужно сделать, необходимо для начала перестать заниматься тем, чем заниматься не стоит. Корневых причин всегда много меньше, чем разных неприятностей, которые они создают.
Формулировка проблемы
Следующая (и, увы, не последняя) трудность, которую менеджер должен преодолеть на пути успешного разрешения возникшей проблемной ситуации, – это правильная формулировка проблемы, нуждающейся в решении. Критерий правильности, опять же, очень простой – сформулировать так, чтобы было понятно, о чем конкретно идет речь, в первую очередь самому, а также и другим.
Для менталитета в духе «отключения мозгов и выполнения команд», кажется, нет ничего труднее. Говорить мы привыкли только на уровне политики – «поднять, повысить, усилить». Ну кто может быть против увеличения производительности труда, повышения трудовой дисциплины, усиления мотивации и т. п.? Эти лозунги годятся всегда и везде. На уровне подобных призывов речь идет о тривиальных общих местах, с которыми все обычно априори согласны, поэтому и говорить правильные вещи, и слушать их – одно удовольствие: ни спорить с ними никто не может, ни делать ничего конкретно не надо. Кто против достижения высокого качества, хорошего микроклимата в коллективе, эффективной организации труда, получения каждым справедливого вознаграждения? Все, разумеется, за. А кто знает, какие конкретно проблемы надо решить, чтобы качество повысилось, насколько и в чем реально оно должно измениться? Что именно не так с микроклиматом, как это оценить, что лечить? Какое вознаграждение следует считать справедливым – которое соответствует рыночной цене рабочей силы определенной квалификации или которого достаточно, чтобы человек мог прилично содержать семью? И что значит «прилично»?
Когда разговор идет на уровне общих фраз, нетрудно обманывать себя и других, делая вид, что понятно, о чем идет речь. Но, увы, «вообще» можно только говорить – действовать «вообще» нельзя. А устранение проблемной ситуации в конечном счете требует именно конкретного действия. Для этого необходимо четко определить объект этого действия – не техническое состояние оборудования, а порядок проведения профилактических работ (если понятно, что же в пока еще существующем порядке не так). Не низкая дисциплина, а неприемлемо большое число опозданий на работу из-за перегруженности общественного транспорта в час пик. Не большие расходы на отопление, а дыра в стене, нарушающая теплоизоляцию. Не плохие продажи, а неоправданно высокая цена, или непривлекательные для потенциального покупателя свойства продукта, или профнепригодность продавца. Пока неясно, с чем конкретно придется иметь дело, самым логичным может казаться ничего не делать. Что зачастую и происходит. При этом продолжается псевдосодержательное общение на уровне общих фраз.
Итак, правильная формулировка проблемы всегда звучит как описание нежелательного отклонения от требуемого значения корневого из управляемых параметров, обусловленное уже неуправляемыми обстоятельствами (случайность, прошлое, курс доллара, Конституция, врожденные свойства личности или погода). Если проблемная ситуация содержит в себе несколько проблем, их все необходимо сформулировать по отдельности, не пытаясь обобщать (ну разве можно обобщить синусит и перелом пальца на правой ноге как «плохое самочувствие»? И что с этим делать?). В подобных случаях необходимо определиться со стратегией разрешения проблемной ситуации. Иногда, например, если нет возможности в приемлемое время решить все три частные проблемы (на дороге вдали от города колесо спустило + бензин кончился + аккумулятор сел), нет смысла заниматься ни одной из них, нужно просто переформулировать проблему (не на чем добраться до ближайшего поселка) и искать совсем другой пусть для выхода из нежелательной ситуации.
Полное описание проблемы также должно включать в себя ясное указание (если это не очевидно) на критерий ее решения (какой коэффициент технической готовности оборудования можно считать приемлемым? какое повышение производительности снимает проблему слишком высокой себестоимости?). Критерий – это всегда параметр, который можно измерить, или факт, который можно установить (например, успех в политике – это может быть процент голосов на выборах в родной деревне, или место в парламенте, или должность президента – кому что надо). Когда критерий решения проблемы не определен, то нет способа отличить ситуацию, когда проблема есть, от ситуации, когда ее уже нет. Зачем же тогда этим заниматься?
Формулируя проблему, очень легко ошибиться, ибо то, что кажется проблемой, которую следует решать данному менеджеру, на деле может оказаться чем-то совсем другим. Поэтому обычно нелишним бывает, как выразился директор Института международного развития в Пенсильвании Фред Фишер, «разговор с проблемой», чтобы лучше понять, с чем все же мы имеем дело в данном случае.
Псевдопроблемы – это фантомы проблем, подстерегающие нас на каждом шагу. Военные убеждают нас в наличии военной опасности, когда ее нет и в помине, – как им иначе получать финансирование, строить новые объекты (ах, какое хорошее дело стройка!), вводить новые должности и получать звания? Какая-то тетенька по телевизору уверенно твердит, что мы ни за что не вымоем сковороду своим обычным моющим средством – якобы для нас это большая проблема. Специалист по IT убеждает директора, что организация столкнется с огромными трудностями, если срочно не купить ему новый компьютер (на самом деле на имеющемся у него компьютере ни одна порядочная игра уже не идет). Мастер объясняет, что его люди плохо работают, потому что у них зарплата маленькая, хотя желающих работать, и хорошо работать, за эту зарплату вполне хватает… Псевдопроблемы появляются везде, где кому-то выгодно заставить нас поверить в существование проблемы на пустом месте.
Бывает и так, что проблемы действительно есть, но они не в том, о чем идет речь. Такие ошибочные проблемы можно разделить на три категории. Первая, наиболее любимая бездарными менеджерами, – это неуправляемая причина. Холодно в помещении, но «проблема в том, что на улице мороз» – с ним ведь ничего не поделаешь, значит, и делать ничего не надо. На деле проблема может заключаться в плохой теплоизоляции или неадекватной системе обогрева. Или «наша проблема в том, что упал курс доллара, – я же его вам не подниму!». Или проблема в том, что «этому оборудованию уже 10 лет – я же не могу его омолодить!». Поэтому можно не заниматься всерьез техническим обслуживанием или организацией эксплуатации в более щадящем режиме. Когда отсырели и испортились дорогостоящие материалы, сваленные во дворе, то проблема, оказывается, была в том, что пошел дождь, а если бы он не пошел, то все было бы в порядке, а не в том, что материалы складировали не там, где следовало, и не позаботились защитить их от сырости. Однажды мне довелось быть свидетелем, как руководитель строительной организации убеждал клиента по поводу облупившегося через три месяца фасада: «Проблема не в нас, мы хорошо покрасили, проблема в сыром климате в Прибалтике…». (Позже выяснилось, что краска для этого климата вовсе не предназначалась, да еще была просрочена.) А как много проколов списано на мировой финансовый кризис!
Вторая категория ошибочных проблем – это симптомы, или следствия еще управляемых факторов, обычно далеких от корневых причин. То проблема в том, что оборудование плохо работает, то продажи упали, то много брака, то не хватает оборотных средств. С этим обычно все соглашаются, ибо на уровне подобных обобщений вроде как никто не виноват. А почему много брака – материал не тот завезли (почему?), или новые операторы не имеют квалификации (кто их допустил к работе?), или в производственном помещении слишком сыро (кто за это отвечает?). Это тоже защитный прием плохих менеджеров – если не удается свалить все на неуправляемые причины, тогда лучше перескочить зону своей ответственности и говорить о следствиях. Мало ли отчего такое может быть, может быть, и не я совсем виноват, и на других не надо пальцем указывать – просто у нас оборудование плохо работает, и все тут.
И в-третьих, конечно, проблема может иметь место совсем не там, где кажется. У проблемной ситуации может быть совсем другая причина. Работают плохо не потому, что зарплата маленькая, а потому, что много пьют, а пьют, потому что могут себе позволить… Клиенты не платят не потому, что у них сейчас денег нет, а потому, что не видят смысла – с нашим качеством и ценами они и без того считают себя благодетелями, беря нашу продукцию. Танцуем плохо совсем не потому, что что-то мешает, а просто не умеем танцевать хорошо…
Проблему также легко перепутать с решением. Эта ошибка характерна для ситуаций, когда некто заинтересован в определенном решении, например приобретении нового автомобиля, и старается преподнести дело так, что, мол, именно «наличие отсутствия» автомобиля – это и есть проблема, требующая решения. Руководство одной строительной компании долгое время было уверено, что главная проблема – это общий офис, где все мешают друг другу работать. Долго и безуспешно пытались договариваться с соседями в арендуемом здании, чтобы отвоевать себе дополнительное жизненное пространство. Но, изменив стиль работы, выделив комнату для переговоров и введя несколько простых правил поведения, они вдруг обнаружили, что никакого другого помещения не требуется – и в этом вполне комфортно. Почти всегда формулировка проблемы в духе: «нет второго компьютера», «некому этим заниматься», «без денег ничего не делается» и так далее – просто попытка, сознательно или нет, «наиграть» нужное решение. А зачем второй компьютер, какую проблему решаем с его помощью? А почему бы вам этим как раз и не заняться? Почему обязательно нужны деньги? Может, есть альтернативы? Обычно есть, но они кого-то не устраивают… У любой проблемы обычно много решений. Мы их никогда не увидим, если будем зацикливаться на одном, кому-то нужном или просто первым пришедшем в голову.
Проблемы часто путают с возможностями. «Проблема в том, что мы до сих пор не имеем филиала в Новосибирске». А в Омске есть? Тоже нет, но в Омске теща не живет, поэтому и филиал там не так уж нужен. «Проблема в том, что у нас в ассортименте нет рыбы…» Теоретически рыба в ассортименте «имеет право на жизнь», но сначала надо понять, какую проблему мы решим, если будем торговать также и рыбой, – а может, только создадим новую? Использование возможностей – дело хорошее. Но с решением проблем его путать не стоит. Принципиальное отличие заключается в том, что возможности альтернативны – их можно использовать или нет либо вместо одних использовать другие. А проблемы надо решать, пока не поздно, и решать именно те, которые есть, даже если это и не так увлекательно. Нельзя лечить ангину вместо геморроя. В итоге ничто так не мешает нам использовать открывающиеся возможности, как не решенные вовремя проблемы. А решать существующие проблемы мешает постоянная охота за возможностями, реальными или выдуманными.
Правильная формулировка проблемы обычно звучит как отличие фактического значения и динамики конкретного управляемого фактора от его требуемого значения, обусловленное неуправляемыми причинами. Необходимое для достижения зоны комфорта изменение этого фактора определяется критерием решения проблемы, представляющим собой параметр, который можно измерить, или факт, который можно строго установить. Например, техническое состояние оборудования ухудшилось в связи с его физическим износом, что привело к падению производительности технологической линии. Критерий решения проблемы – увеличение коэффициента технической готовности оборудования до 0,9. Критерий устранения проблемной ситуации – увеличение производительности линии на 20 %. Другой пример – в часы пик супермаркет теряет потенциальных покупателей, которые не хотят стоять в больших очередях. Неприемлемые очереди образуются из-за неуправляемого фактора – суточной миграции работающих жителей микрорайона. Нет ли здесь управляемых факторов? Есть – это пенсионеры и домохозяйки, которых тоже не так мало в очереди в часы пик. Можно ли решить проблему перемещения их на утреннее время? Критерий решения – 60 % продаж пенсионерам и домохозяйкам осуществлять до 14.00. И способ для этого нашелся очень простой – тривиальная скидка в 1,5 %, действующая только в утреннее время. При очень маленькой средней стоимости покупки у этого контингента потери супермаркета на скидках оказались копеечными, а величина средней покупки в часы пик и продажи в целом существенно возросли.