На следующий день, в середине выступления, он внезапно вспомнил, что забыл включить в доклад крайне важные данные прогнозов. Он постарался обойти скользкую тему, надеясь, что никто из слушателей этого не заметит. Однако в самом конце презентации, когда Билл отвечал на вопросы слушателей, председатель совета директоров задал ему именно этот вопрос. Разумеется, Билл не мог ничего ответить, лишь смущенно пообещав «предоставить данные в ближайшее время». Подобная неподготовленность выставила его не в лучшем свете. В конечном итоге он так и не получил повышения – вместо него на пост взяли менее опытного, но более добросовестного менеджера. После этого происшествия Билл понял, что надо менять свое отношение к работе.
Коллеги Билла считали, что ему досталось поделом. Он казался им слишком самоуверенным, и втайне они радовались, что он сел в лужу.
Как у многих других людей, считающих, что не нуждаются в предварительной подготовке, у Билла было две проблемы, которые я уже описал: он оттягивал все дела до последнего момента и ему не хватало самодисциплины. Положение усугубляла третья проблема. Он просто-напросто не считал необходимым заранее готовиться к ответственным мероприятиям.
Билл с детства привык делать ровно столько, чтобы преуспеть. Вместо того чтобы готовиться к экзамену понемногу каждый день, он предпочитал остервенело зубрить в ночь перед тестом. Тот факт, что он получал хорошие оценки, толком не готовясь, только убедил его в том, что он умнее остальных. Однако и звезд с неба он предпочитал не хватать – вместо того чтобы стать круглым отличником и поступить в университет «Лиги плюща», окончил школу крепким хорошистом. Затем поступил на работу на самую рядовую должность, что позволило ему блистать умом на общем фоне. У него сформировалась привычка вести себя уверенно в любой ситуации, даже когда он совсем не был уверен в себе. Эта маска сослужила ему хорошую службу и способствовала его карьерному росту. Каждый раз, когда он оказывался в щекотливой ситуации, Билл полагался на свою харизму, идеи и ум, уверенный в том, что они опять спасут его от провала. Так и было – до того злополучного момента, когда он опростоволосился с презентацией. Привыкший проскакивать все преграды на чистом везении и личном обаянии, он был уверен, что все будет хорошо – а если нет, то ничего страшного.
«Удача – это постоянная готовность использовать благоприятный случай».
Опра УинфриЕсли вы достигли успеха (или хотя бы избежали провала) безо всякой подготовки, то, скорее всего, не изменитесь, пока с вами не произойдет то же самое, что и с Биллом. Возможно, сигналом послужит увольнение или упущенная возможность. Однако рано или поздно вы осознаете, что одного только кавалерийского наскока недостаточно. И даже тогда измениться будет нелегко, ведь такое поведение глубоко вросло в вашу личность. Возможно, одной только силы воли и упреков в собственный адрес будет недостаточно. Поскольку неготовность уже, скорее всего, дорого вам стоила, пора наступить на свою гордость и взяться за дело.
Один из способов ступить в верном направлении – переделать презентацию или проект, с которым вы лопухнулись, пусть хотя бы для личного удовлетворения. Именно так поступил Билл. Он переделал свой доклад, добавив в него все упущенные данные. Закончив, он понял, что если бы предоставил этот, гораздо более продуманный вариант, то получил бы повышение. Для того чтобы не забывать о допущенной ошибке, он вместо заставки на рабочий стол своего компьютера поместил один из слайдов доклада.
Проглатывая собственную гордость, важно помнить, что не стоит съедать ее целиком. Начинайте с малого, выберите небольшой проект, с которым точно справитесь и положительный результат от которого будет заметен сразу.
Мне очень нравится история, которую рассказал мне волейболист Брюс Райт, – о том, как он готовился к матчам, когда еще играл за сборную школы. Он ложился на пол своей спальни, упираясь затылком в стену, и подкидывал мяч так, чтобы тот только слегка касался потолка. Он проделывал это упражнение по 500 раз в день. Через какое-то время он научился отправлять мяч вверх вне зависимости от того, под каким углом он попал ему в руки. На площадке это помогло ему не зацикливаться на мяче, вместо этого концентрируя внимание на расположении игроков чужой команды.
Более того, это также помогло ему более грамотно направлять и свою команду. Практика принесла плоды – Брюс неоднократно играл на равных с олимпийскими чемпионами.
«Один из ключей к успеху – уверенность в себе. А ключ к уверенности в себе – подготовка».
Артур ЭшПолезное пояснение. Будь готов – и заслужишь уважение окружающих; окажешься не готов – потеряешь его.
Необходимые шаги
1. Вспомните момент, когда вы потеряли работу, упустили повышение по службе или благоприятную возможность улучшить свою жизнь только из-за того, что заранее не подготовились к важному испытанию. Постарайтесь вспомнить все как можно четче. Не ругайте себя, но постарайтесь вызвать в себе сильные эмоции.
2. Спросите себя: «Если бы мне выпал второй шанс, что надо было сделать иначе, чтобы это привело к положительному результату?» Даже если вы не получите второго шанса, мысли об этом не дадут вам забыть полученный урок.
3. Составьте план работы – с четким графиком и перечислением всех дел, которые вам необходимо завершить, чтобы в будущем быть лучше подготовленным. Как бы это ни было болезненно, возьмите пример с кого-то, кто справляется с работой лучше вас – и именно за счет тщательной подготовки. Что они делают такого, чего не делаете вы? (Как вариант, вспомните кого-нибудь из своих знакомых, кто всегда готовится к важным мероприятиям, и спросите себя, что бы он сделал на вашем месте.)
4. Если по прошествии двух недель вы никак не можете приступить к выполнению своего плана, не отчаивайтесь – и не сдавайтесь.
5. Если ничего не помогает, подумайте – может, есть смысл нанять профессионального тренера, который поможет вам сконцентрироваться на работе и будет проверять, насколько тщательно вы готовитесь к предстоящим делам. Тренеры нужны даже лучшим из спортсменов – возможно, и вам такой не помешает.
Глава 24 Боязнь увольнять
«Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили».
Харви МаккейБлагодаря популярному реалити-шоу «Кандидат» и его ведущему Дональду Трампу, все мы можем поддаться низменным вуайеристским импульсам, наблюдая, как люди лезут из кожи вон, пытаясь получить работу у одного из самых хвастливых и самовлюбленных начальников на планете. (Порой просто диву даешься, на что только не идут люди, лишь бы мелькнуть на телеэкране.) Однако если отвлечься от его нарциссизма и криво сидящего парика, у Трампа есть один несомненный плюс (не считая его баснословных богатств): он умеет увольнять людей, которые ему не подходят.
Но хватает и противоположных примеров – многие менеджеры с огромным трудом увольняют плохих сотрудников. Помните Дебору, пиар-менеджера из главы 13? Она пыталась «спасти» несговорчивого коллегу, который затем всадил ей нож в спину (конечно же выражаясь фигурально), и в результате сама пострадала. Вместо того чтобы уволить Джо, она сама рисковала увольнением.
Конечно, объективно рассуждая, увольнять людей нелегко. Существуют законы против незаконного увольнения, и большинство организаций предпочитает избавляться только от совсем уж экстремальных личностей. И, тем не менее, многие фирмы страдают от того, что наняли неподходящего человека, особенно – на управляющую должность. Потерянные время, деньги и возможности наносят серьезный ущерб компании – ведь сначала нужно найти ошибку, затем уволить человека, найти ему замену, компенсировать нанесенный фирме урон и только потом бросаться вдогонку за конкурентами.
Основная проблема Деборы заключалась в том, что она не была способна на конфронтацию с негативными людьми (подробнее см. главу «Боязнь конфронтации»). Как менеджер, она не должна была потакать Джо. Вместо этого ей стоило обратить внимание на фактические результаты деятельности отдела (то есть доказуемые и однозначные факты) и отсеять Джо как недостаточно хорошего работника. Фигурально выражаясь, ей надо было сбросить балласт, пока он не утянул ее на дно.
«Давай много, ожидай много и, если не получил желаемого, – режь».
Том ПитерсКонечно, самый очевидный способ не нанимать плохих работников – убедиться, что на вас уже работают хорошие. Когда Эл Дорскинд уволил всех, кто работал на Universal Studios, он дал отделу кадров возможность отделить, так сказать, агнцев от козлищ – и нанять первых, избавившись от вторых. Многие из халтурщиков облегчили ему эту задачу, решив повторно не подавать заявления о поступлении на работу – в глубине души они понимали, что работали вполсилы.
Разумеется, большинство менеджеров не могут позволить себе такую роскошь, как массовые увольнения только для того, чтобы потом нанять обратно стоящие кадры. Однако самые лучшие возможности предоставляются, когда вы нанимаете нового работника и когда кто-то увольняется. Помните, важно отфильтровывать всех тех, кто:
• не проявляет инициативы. Такие люди пассивны и реактивны, а не активны;
• не хочет и не способен взять на себя обязательства. Такие сотрудники ожидают, что остальные будут делать за них всю работу;
• не хочет сотрудничать. У таких людей всегда найдется причина сказать: «Да, но…» – и отказаться участвовать в плане, разработанном другими;
• отказывается нести ответственность за личные решения, действия и их последствия. Такой человек не готов признать свою ошибку и не хочет расплачиваться за нее. Он считает, что достаточно простого: «Извините»;
• не способен учиться на ошибках. Все совершают ошибки. Но некоторые совершают одни и те же. Постоянно;
• не имеет воображения и нелюбознателен. Такой человек скорее будет жаловаться на то, что все плохо, чем предложит решение проблемы;
• не имеет четкой этики. Вы не можете себе позволить нанимать людей, которым не хватает трезвости ума, чтобы понять, что этически допустимо, а что – нет; честности, чтобы вести себя соответствующим образом; храбрости, чтобы призвать к ответу тех, кто поступает неэтично; и отваги остановить тех, кто глух к голосу совести.
Полезное пояснение. Если вы хотите дать фору своим конкурентам, то не держитесь за тех, кого по совести стоило бы уволить.
Необходимые шаги
1. Если вы занимаетесь оценкой персонала, поставьте себе целью ответить на следующие вопросы:
• Нанял бы я этого человека еще раз? Почему?
• Если бы вы нанимали этого человека заново, то на какой должности он принес бы наибольшую пользу?
• Исходя из реальной компетенции сотрудников на сегодняшний день, в чем заключаются их самые сильные стороны? А в чем – самые слабые?
• Если вы пришли к выводу, что этот человек нужен компании, то как можно помочь ему максимально развить свой потенциал? (Рекомендую ознакомиться с книгой Маркуса Бакингема «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса».)
2. Используйте опросник «Я – Он/а» (приложение 4).
Этот инструмент поможет вам в оценке персонала; он также упростит этот процесс, поскольку позволит вам оформить реалистичные ожидания относительно сотрудников. (Не путайте реалистичные ожидания с разумными. Разумные ожидания – логичны, реалистичные отражают то, что скорее всего произойдет в действительности. Например: разумно ожидать, что сотрудник освоит новую компьютерную программу. Но нереалистично ожидать, что ее освоит человек, с трудом разбирающийся в компьютерах вообще.) Вы можете использовать этот опросник, чтобы обсудить свои наблюдения с подчиненными и выяснить, в чем они согласны с вами, а в чем – нет. Также он может помочь вам определить, какие навыки требуют улучшения.
Теперь – как создать такой опросник.
Начертите пять столбцов (пример – в приложении 4). В самом левом перечислите следующие качества: компетентность, ответственность, инициатива, самодостаточность, командный дух, честность, общее отношение, верность. Следующий столбец озаглавьте: «В чем я могу на тебя рассчитывать». Средний: «В чем я не могу на тебя рассчитывать». Предпоследний столбец озаглавьте: «В чем ты можешь на меня рассчитывать». Самый правый столбец: «В чем ты не можешь на меня рассчитывать».
Теперь начните заполнять опросник по горизонтали. К примеру: напротив слова «Компетентность» в графе «В чем я могу на тебя рассчитывать» я могу написать: «Выполнять свою работу, не допуская грубых ошибок». В графе «В чем я не могу на тебя рассчитывать» – «Выверять все детали». В графе «В чем ты можешь на меня рассчитывать» я могу написать: «Терпеть проблему до тех пор, пока она не вредит работе окружающих». А в графе «В чем ты не можешь на меня рассчитывать» – «Терпеть проблему, если она начинает вредить работе окружающих».
А теперь заполните остальные колонки самостоятельно.
Глава 25 Не ждите, пока начальство вас оценит
«Чем громче скрипит колесо, тем чаще его смазывают».
Джош БиллингсШарлин с самого начала была звездой компании. Босс себя не помнил от восторга, когда удалось переманить ее из фирмы-конкурента. От нее ожидали многого, но два года работы не прошли даром, и она превзошла все ожидания. Каждый месяц Шарлин представляла отличные отчеты по продажам. Она налетала несчетное количество миль для встреч с клиентами – как уже существующими, так и перспективными. Придумывала новые, изобретательные стратегии продаж. Была среди лучших в своей команде. Во всяком случае, так ей казалось.
Когда Джим, ее начальник, сообщил, что собирается поочередно пригласить на обед своих сотрудников, чтобы тет-а-тет обсудить сильные и слабые стороны каждого, Шарлин точно знала, что ее ждет – неизбежная прибавка к зарплате, а может, даже и повышение.
Но ни после салата, ни после лососины, крем-брюле и кофе о прибавке речь так и не зашла. Вместо этого Джим расспрашивал ее о текущих проектах, о возможных сложностях с клиентами. Когда же разговор наконец зашел о ее достижениях, он только сказал: «Продолжай в том же духе».
Шарлин решилась сама затронуть эту тему:
– Джим, я думаю, пора повысить мне зарплату.
Джим глотнул кофе и удивленно приподнял бровь:
– Интересная мысль. Почему?
Шарлин выдала ему весь список своих достижений, подкинув вдогонку предложение взяться еще за пару проектов. Затем она рассказала, насколько больше она работает по сравнению со своими коллегами и сколько удачных сделок она завершила.
– Это все очень хорошо, Шарлин, но я не уверен, что сейчас для этого подходящее время. Все остальные тоже работали очень усердно. Может, будет лучше дать тебе недельку отпуска?
Шарлин покраснела. Она чувствовала себя так, будто у лифта, который нес ее к вершине, внезапно лопнули все тросы. Она была в ярости, хотя и старалась это скрыть. Тем же вечером она пожаловалась своему мужу, что Джим ее не ценит. Она всерьез задумалась о том, что, возможно, лучше ей просто уволиться. Вернувшись через неделю в офис, она все еще чувствовала себя оскорбленной и начала с составления нового резюме.
Что самое смешное, ее начальник и в самом деле подумывал о том, чтобы повысить ей зарплату к концу года, просто он не готов был об этом говорить. Внезапное и категоричное заявление Шарлин выбило его из колеи – и в особенности то, как она сравнивала себя со своими коллегами.
Нет ничего удивительного в том, что мы гораздо чаще думаем о том, чего хотим мы, чем о том, чего хотят другие – в конце концов, мы же не умеем читать мысли. Скорее всего, вы никогда не задумывались о том, насколько сложным организмом является компания, в которой вы работаете. Вы многого достигли и полагаете, что ваше резюме и образование говорят сами за себя. Вы считаете себя вундеркиндом. Вам кажется, что начальник настолько вами впечатлен, что ему и в голову не придет приглядеться к вам пристальнее.
И, скорее всего, вы также никогда не задумывались о целях, которые ставит перед собой ваш начальник или компания в целом. Вы думаете, что уж если они решили вас нанять, то наверняка рады тому, что вы согласились. Пока вы делаете то, что требуется, вносите свой вклад в общее дело и не гоните волну, все в порядке. И наверняка думаете, что усердная работа сама по себе заслуживает внимания начальства.
Вот только проблема в том, что работать усердно и работать умно – совсем не одно и то же.
Прежде чем просить шефа о прибавке, Шарлин следовало посмотреть на ситуацию с точки зрения Джима. У него ведь есть и другие подчиненные – не говоря уже о том, что у него самого тоже есть начальник, который многого от него ожидает. Он наверняка не выспался, и последнее, что ему было нужно – это получить ультиматум вместо дружеского обеда с коллегой. Если бы Шарлин действительно хотела помочь Джиму, то, вместо того чтобы думать о том, чего она заслуживает, задумалась бы о том, как облегчить ему жизнь.
Суть такова: вашему начальнику, скорее всего, совершенно безразлично, кто вы такой и что вы знаете. Он хочет знать, что вы сделали для него. Сделайте что-нибудь, что выставит его в выгодном свете перед начальством, и этот шаг не останется незамеченным. Узнайте, что нужно ему, и сделайте это – так, чтобы это заметили окружающие (то есть так, чтобы вам самим не пришлось привлекать к этому внимание). Если вы достигнете отличных результатов при минимуме тренировки и поддержки, ваш начальник очень быстро научится ценить вашу работу.