Ментальные ловушки на работе - Марк Гоулстон 12 стр.

«Чтобы получить все, чего хочется, достаточно просто помочь другим получить то, чего хотят они».

Так чего конкретно хочет от вас начальник?

• Большего. Признаются люди в этом или нет, но все хотят большего. Если вы даете начальнику больше, чем он от вас ожидает, то он будет чувствовать себя умным, поскольку нанял вас.

• Лучшего. Даже если начальник требует количества, он также ожидает и качества. Способность выполнять работу на высоком уровне, превышающем ожидания не только самого начальника, но и его начальника, сотворит чудеса при оценке вашей ценности для компании.

• Быстроты. Время – деньги. Когда ваш шеф гавкает на вас, чтобы вы поторапливались, это означает, что и на него самого рявкнул его шеф. Если вы способны предоставить результаты быстрее, чем он ожидает (но при этом без потерь в качестве работы), это выгодно выделит вас на фоне других сотрудников.

• Дешевизны. Вашему начальнику приходится работать в рамках бюджета. Если ваши результаты превышают стоимость вашего проекта – а еще лучше, размер вашей зарплаты – то вы будете просто звездой. Даже один тот факт, что вы учитываете в своих расчетах затраты, уже выгодно выделяет вас на общем фоне.

• Безопасности. Как бы ни любили некоторые начальники рискованные и отважные проекты, потенциальные ошибки и их последствия страшат их еще сильнее. Будьте тем, кто поможет своему шефу со спокойным сердцем взяться за более крупные проекты.

Усилия в любом из этих направлений помогут вам выделиться на общем фоне и получить заслуженное повышение.

Полезное пояснение. Поступайте со своим начальником так, как хотите, чтобы он поступал с вами, – только делайте это раньше, чем он.

Необходимые шаги

1. Если вы планируете попросить о повышении или прибавке к зарплате, спросите себя: «Почему я заслуживаю этого? И почему именно сейчас?»

2. Выберите время, когда вы оказали большую услугу своему начальнику.

3. Постарайтесь быть тактичным. Если вы должны попросить о чем-то, никогда не просите чего-то неуместного или в неподходящее время. Если уж просить, то тогда, когда шеф в благодушном настроении.

4. Если вы хотите предложить что-то новое, тщательно все продумайте и найдите ответы на все возможные возражения. Как бы вы сами реагировали на предлагаемое нововведение?

5. Во время очередной оценки персонала спросите у своего начальника, чего вам необходимо достигнуть, чтобы заслужить повышение или прибавку.

6. Наконец, мысленно подготовьтесь к встрече с начальником. Вооружитесь фразой: «Надейся на лучшее, но будь готов к худшему».

Глава 26 Боязнь давать и получать оценку

«Лучше негативная реакция, чем вообще никакой реакции. Пусть человек ненавидит меня, лишь бы не игнорировал. Если он меня ненавидит, значит, то, что я делаю, имеет вес и смысл».

Какая очаровательная идея! А может, Хью Пратер слишком торопится с выводами? Возможно, он действительно искренне верит в то, что говорит, однако, чем охотнее вы разделяете цинизм или хотя бы скепсис автора, тем откровеннее выдаете дискомфорт (а то и паранойю!), который вызывает в вас тот факт, что другие люди выносят вам оценку, – как, впрочем, и тот факт, что и вам порой приходится выносить оценку другим.

Аттестация персонала – одна из самых неприятных видов работы в компании. Большинство начальников ненавидит проводить аттестацию, что неудивительно: им приходится всячески изворачиваться, чтобы не обидеть подчиненных критикой. А для большинства сотрудников аттестация – это что-то вроде неприятного медицинского обследования наподобие колоноскопии – психологический аналог ситуации, когда вам внутрь бесцеремонно лезет человек, которому там делать совершенно нечего. Это ежегодный или проходящий дважды в год ритуал, который все соблюдают, но которому никто не радуется.

«Конструктивная критика» – надувательский термин, который используют люди, желающие вас обидеть. При этом они хотят, чтобы вы поверили: они это делают для вашего же блага».

Некоторые люди перед лицом ежегодной аттестации персонала паникуют, особенно если считают, что на протяжении отчетного периода работали не так хорошо, как ожидалось (действительно это так или нет – не важно). Я знал одну женщину, Вики, у которой выдался крайне тяжелый год – один из ее близких родственников тяжело болел, и из-за этого она несколько раз срывала сроки сдачи проектов и часто брала отгулы. Она любила свою работу и гордилась тем, что делает, но была совершенно уверена, что во время Страшного суда (то есть аттестации персонала) ей припомнят все ее «грехи». Она так боялась вызова к начальнику, что в роковой день вообще не пришла на работу, сославшись на то, что плохо себя чувствует. И так накрутила себя, что ей действительно сделалось дурно.

«Люди просят, чтобы их критиковали, но в душе ждут от вас только похвалы».

Оценка – термин сам по себе вполне нейтральный. Оценка с равным успехом может быть как позитивной, так и негативной. Так почему же вы воспринимаете каждую аттестацию персонала в штыки? Как и в случае со многими другими страхами, причина боязни критики идет из детства. Требовательные и склонные к критике родители взращивают в детях такое восприятие действительности, что для них любое замечание или совет равноценны уничтожающей критике. Критика, в свою очередь, вещь настолько оглушительная и сильнодействующая, что заглушает все остальное.

У детей, выросших в такой атмосфере, как правило, очень хрупкая самооценка. Если в детстве вас критиковали, то вполне вероятно, что сейчас вы работаете невероятно усердно, чтобы доказать себе и окружающим, на что вы способны. Но радости от этого вы не испытываете, особенно когда наступает время оценки ваших результатов.

Как это ни смешно, одной из причин неэффективности оценки персонала является тот факт, что начальники сами относятся к этой деятельности без особого энтузиазма. Если вы занимаете руководящий пост, то, возможно, проецируете на подчиненных чувство вины, злобы или обиды, которые испытывали сами, когда в прошлом критиковали вас. Иначе говоря, вы прикладываете неимоверные усилия, чтобы ваши подчиненные не чувствовали себя так, как чувствовали себя когда-то вы сами.

Однако попытки не задеть чувства своих сотрудников могут привести к противоположному результату – ваша нерешительность может показаться им откровенно оскорбительной. И они, и вы понимаете, что идеально работать весь год – нереально. Однако чем дольше вы мнетесь, тем только оттягиваете момент «оглашения приговора» (над чем им стоит поработать, какие цели себе поставить на следующий год). В этом отношении ваши подчиненные ничем не отличаются от нашалившего ребенка: они скорее предпочтут, чтобы их сразу отшлепали, вместо того чтобы со страхом ожидать долгой и нудной нотации.

Как разорвать этот порочный круг? Поскольку задача оценки персонала заключается не в том, чтобы оскорблять или унижать сотрудника, а в том, чтобы помочь ему в будущем работать эффективнее, вашей общей целью должна стать нейтрализация страхов, которые испытываете и вы, и ваш подчиненный.

Полезное пояснение. Возможность сделать все как надо в будущем – гораздо лучшая мотивация, чем искупление грехов прошлого.

Необходимые шаги (если оценивают вас):

Если оценивают вас и вашу работу, то хорошей идеей будет обойти страхи (свои и своего начальника), изначально заняв активную позицию – ставьте себе достижимые цели, создавайте прочную систему поддержки и не забывайте вознаграждать себя после преодоления серьезного препятствия.

Профессиональный наставник по менеджменту Маршалл Голдсмит разработал систему, которая поможет вам выбраться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Заключается она в следующем:

1. Среди своих начальников, коллег или подчиненных выберите «акционеров» – тех, кто заинтересован в повышении эффективности вашей работы (то есть тех, чья работа улучшится, если вы улучшите свою).

2. Скажите им, что работаете над своим профессиональным ростом и хотите улучшить эффективность взаимодействия с каждым из них.

3. Теперь спросите своих «акционеров», какие конкретные и явные элементы своего поведения вам нужно улучшить, чтобы повысить их уважение к вам, простоту взаимного общения и эффективность совместной работы. (Подобный подход я называю «положительной скромностью» – вы сами удивитесь, насколько обезоруживающе он действует на окружающих.)

4. Выслушайте их и постарайтесь не уйти в оборону. Будьте максимально объективны. Если что-то неясно, попросите коллег дать вам пояснения. Ваша цель – добиться того, чтобы вы оба четко представляли себе, что именно вам надо изменить.

4. Выслушайте их и постарайтесь не уйти в оборону. Будьте максимально объективны. Если что-то неясно, попросите коллег дать вам пояснения. Ваша цель – добиться того, чтобы вы оба четко представляли себе, что именно вам надо изменить.

5. После того как вы поймете и устно оговорите, какие конкретно перемены необходимы, скажите: «Если я изменю в себе то-то и то-то, то вы сможете забыть наши прошлые трения и согласитесь дать еще один шанс нашему сотрудничеству, так?»

Подобный подход может создать личную заинтересованность (подробнее – см. главу «Неспособность заинтересовать окружающих») в вашем успехе, а это – уже шаг в направлении продуктивной совместной работы.

Необходимые шаги (если оцениваете вы):

1. Обратитесь к опроснику «Я – Он/а» из главы 24 и приложения 4.

2. Вместо того чтобы вываливать всю критику в один присест, душите проблемы в зародыше. Исправить ошибку гораздо легче, когда она еще не успела сильно напортить общему делу.

3. Попросите подчиненных провести самостоятельную оценку своей деятельности до того, как начать формальную аттестацию. Таким образом они сами будут представлять, что их ждет, да и вам будет легче обсудить с ними возможные проблемы (и успокоить тех, кто слишком сурово себя критикует – а таких людей хватает).

4. Чтобы рассеять страхи, связанные с критикой, не стесняйтесь рассказать, насколько некомфортно чувствуете себя вы, критикуя подчиненных. Затем перейдите к положительным качествам и достижениям подчиненного за прошедший год.

5. Концентрируйтесь на будущем. Не тратьте много времени на обсуждение прошлой работы. Вместо этого постарайтесь направить разговор на обсуждение будущих целей и возможностей улучшить эффективность работы. Конкретные цели – желательно с четкими сроками – могут дать вашему сотруднику импульс немедленно приступить к работе.

Глава 27 Изливать эмоции надо уметь

«Люди могут забыть, что вы им говорили, но никогда не забудут, какие чувства вы заставили их испытать».

Во время обеденного перерыва Меган выслушивала, как ее коллега Дженнифер негодует по поводу еще одной сотрудницы. «Знаешь, Диана далеко не такая умная, как считает шеф, – бушевала она. – Меня прямо трясет от того, как он просто в рот ей смотрит. Она совсем ему голову задурила».

Меган согласно кивала, а затем и сама принялась изливать накипевшее: «Ну, он вообще не самый объективный в мире человек. Я имею в виду, он же видит только то, что хочет видеть». Щеки ее слегка порозовели, когда она вспомнила, как начальник безмятежно – или ей так казалось – отверг идею, которую она считала просто отличной.

Неожиданно для самой себя Меган, распалясь, принялась перечислять все свои претензии к начальнику. Он не только выбирал себе любимчиков, но и к тому же был ограниченным и помешанным на себе человеком. Он напоминал Меган ее бывшего мужа, считавшего, что осчастливил ее, а на самом деле оказался трусом и транжирой. Монолог, вначале превратившийся в долгую тираду о бывшем муже, затем затронул и мужчин в целом. За все это время Дженнифер не произнесла ни слова. «М-да, у нее действительно проблемы», – подумала она. После этого инцидента она перестала обедать вместе с Меган, полагая, что человека, накопившего в себе столько ненависти, лучше избегать.

Заговорив о Диане, Дженнифер решила «стравить пар», высказав недовольство ситуацией. Меган же превратила разговор в «сброс отходов», выказывая недовольство множеством различных ситуаций.

Так в чем же разница между «стравливанием пара» и «сбросом отходов»?

Время от времени всем нам бывает необходимо излить накопившиеся эмоции. Если мы делаем это в разговоре с теми, кому доверяем и кто доверяет нам, то это вполне полезная практика – она позволяет нам сохранить самообладание и не сорваться. Дженнифер надо было «стравить пар» относительно ситуации с Дианой, и для этого она выбрала Меган, которой, как она думала, может доверять. Меган же стала проверять их дружбу на прочность, начав жаловаться на слишком многое: вывалила «отходы» на шефа, затем на своего бывшего мужа, а потом на мужчин в целом.

Бурно изливая эмоции, вы грозитесь утопить в них всех, кто вас слушает. Приятного в этом мало – внезапно оказавшись под парой тонн эмоционального гнета, человек сначала чувствует себя парализованным, а затем начинает злиться.

Так что же заставляет вас вываливать на других негативные эмоции? Во-первых, у вас, наверное, нет эффективного способа воздействовать на того, кто вас на самом деле огорчает (подробнее – см. главу «Боязнь конфронтации»). Из-за этого вам необходимо периодически изливать душу – просто чтобы не сорваться. Однако слишком часто бывает так, что, когда вам наконец предоставляется возможность выплеснуть накопившееся на душе, вас посещает искушение выплеснуть действительно все накопившееся.

Привычка к такому «сбросу отходов» часто возникает еще в школе. Существует две причины, по которым школьники вываливают друг на друга негативные эмоции. Во-первых, устно выражая свое разочарование, злость и раздражение, они таким образом снимают стресс, который иначе мог бы подтолкнуть их к разрушительному поведению (насилию, употреблению наркотиков или вандализму, например). Во-вторых, изливая душу своим друзьям или одноклассникам, они чувствуют себя менее одиноко и убеждают себя в собственной правоте – как если бы они создали армию соратников, объединенную общей идеей. Но во взрослом возрасте эффект достигается прямо противоположный. Чем активнее вы вываливаете эмоциональные отходы на слушателя, тем сильнее он отдаляется от вас, и наладить контакт с ним потом становится все труднее.

«Любой может создать трон из штыков, но не каждый сможет на нем усидеть».

Когда вы сбрасываете не пар, а отходы, слушатель будет чувствовать себя так, будто вам вообще неинтересно его мнение (как описано в главе «Говорите, но не слушаете»), и перестанет прислушиваться к вашим словам. Что еще хуже, он и чувствовать себя будет так, словно на него только что вывалили полторы тонны отходов.

Когда вы чувствуете потребность «стравить пар», сложность заключается в том, чтобы не зайти слишком далеко. Иначе говоря, не допустить, чтобы ваш эмоциональный выплеск потом вам аукнулся. (Например, Дженнифер легко могла рассказать кому-нибудь из коллег о позиции Меган, поползли бы слухи, и рано или поздно об этом узнал бы и их начальник; Меган еще повезло, что Дженнифер предпочла просто избегать ее.) Для этого вам необходимо найти более здоровые способы давать выход своим эмоциям по поводу огорчающих вас людей (см. также главу «Боязнь конфронтации»).

Когда вы научитесь прощать обиды (подробнее – в главе «Неспособность прощать») и найдете способы преодолевать свое отчаяние (глава «Отчаяние»), то сможете докопаться до истоков своей проблемы и искоренить эту вредную привычку.

Полезное пояснение. Не путайте выброс эмоций с настоящим решением проблемы.

Необходимые шаги

1. Поймите, что, когда вы долго или неоднократно жалуетесь на одно и то же, вы «сбрасываете отходы» на слушателя и тем самым только вредите себе, настраивая его против себя. Возможно, после гневной речи вы будете чувствовать себя лучше, но все остальные будут чувстовать себя хуже.

2. Следите за собой. Вспомните разговор. Если вы вылили на кого-то ушат эмоциональных отходов, извинитесь. Попросите этого человека помочь вам понять, действительно ли вы только сбрасывали пар или же зашли слишком далеко.

3. Осознайте одну простую вещь: жалуясь на свои проблемы, вы их не решите. Разработайте более действенный подход к людям и ситуациям, которые вас огорчают, на базе глав «Боязнь конфронтации» и «Отчаяние».

Глава 28 Боязнь конфронтации

«Терпимость – очень унылая добродетель. Она скучна. В отличие от любви, у нее всегда была дурная репутация. Она негативна. Она означает только способность выносить общество других людей, способность терпеть то, что не нравится».

С какой стороны ни посмотреть, Фрэнк был успешным человеком. За 39 лет своей жизни он отучился в Стэнфорде, основал и возглавил собственную компанию по разработке программного обеспечения, поселился в фешенебельном районе в Пало-Альто. Он был более чем обеспечен, а заинтересованные в его фирме венчурные капиталисты обещали сделать его еще богаче.

И все же, несмотря на все его успехи, трудовая жизнь Фрэнка была парадоксом. Он воплотил в реальность свою мечту – создал и управлял собственной компанией, но при этом ненавидел свою работу. Его настолько ужасала перспектива каждый день отправляться в офис, что иногда он сбегал в ближайший гольф-клуб, а подчиненным оставалось только гадать, где он и кто будет принимать необходимые решения. В один прекрасный день Фрэнк пропустил важную встречу и в результате упустил крупный контракт.