Ментальные ловушки на работе - Марк Гоулстон 16 стр.

Если вы думаете, что мелкие преступления сойдут вам с рук, опасность в том, что рано или поздно вы начнете думать, что вам точно так же сойдут с рук и преступления более значительные. Беспринципность – как снежок, который со временем превращается в лавину. И чтобы так думать, необязательно быть карьерным преступником: очевидно, что даже офисные работники не застрахованы от таких мыслей.

Когда вы думаете, что вам все сойдет с рук, вы концентрируетесь только на себе. Вы перестаете обращать внимание на то, какие последствия ваши действия будут иметь для окружающих. Билл Клинтон нанес вред и своему посту, и своему браку, закрутив роман с Моникой Левински. Ему было трудно взглянуть в объектив телекамер и признать это, а нам было трудно простить его. (Представьте, насколько изменилось бы ваше мнение о нем, если бы вместо неубедительной лжи вы услышали от него правду: «Мои действия были глубоко неправильными. Я злоупотребил своим положением и могу только догадываться, до чего неуютно и трудно вам объяснить мое поведение своим детям».) Журналисты ссылаются на выдуманные источники, а то и сочиняют всю историю целиком, поскольку уверены, что никто не призовет их к ответу. Бесчисленное множество глав компаний вытягивают деньги из акционеров и мухлюют с бухгалтерией. Коллеги в офисе активно вредят друг другу. Почему? Потому что думают, что им это сойдет с рук.

Власть означает доверие. Однако если вы злоупотребляете властью, то тем самым предаете тех, кто доверился вам – родных, работодателя, общество, а в случае Клинтона – всю страну. Беспринципность порождает отрицание своей вины, которое в свою очередь порождает еще большую беспринципность и еще большее отрицание. Этот снежок постепенно превращается в лавину, и добром это не кончается никогда. Рано или поздно, но лавина накроет вас с головой.

Беспринципность растет из чувства нехватки чего-то. Уэсли недополучал внимания и поэтому считал, что имеет полное право брать игрушки своих братьев, если уж они сами не желают с ним делиться. Другой пример – шекспировский Макбет. В начале повествования он – вполне лояльный лорд, однако обман заставляет его поверить в то, что на самом деле он законный король Шотландии. Он убивает короля, чтобы получить корону. Однако лавина накрывает и его – жена впадает в депрессию и заканчивает жизнь самоубийством, да и сам он умирает от рук тех, чьи семьи обездолил.

Когда беспринципность поощряется окружением, она становится почти приемлемой. Но так ли это? В какой момент вашей лжи перестанут верить? Сколько времени вы можете полагаться на собственное «везение», прежде чем вас поймают? И когда вас поймают, что подумают о вас те, кого вы обманули? Сначала им будет очень обидно – что они такого вам сделали, чтобы заслужить такое отношение? Затем, когда боль утихнет, они возненавидят вас – за то, что вы воспользовались их доверием. Впоследствии они с большой неохотой возобновят отношения с вами – если возобновят их вообще.

«Говори правду, и тогда не придется ничего запоминать».

Конечно, побыть «плохишом» – ощущение довольно приятное. Однако если вы продолжите так себя вести, то в час расплаты окажетесь в одиночестве. Но если вы поймете и примете к сердцу поговорку «Что посеешь, то и пожнешь», то сможете жить так, чтобы гордиться собой.

Полезное пояснение. Люди простят вам ошибку, но никогда не забудут и не простят лжи.

Необходимые шаги

1. Признайтесь себе, что вы беспринципны. Непорядочность – это вредная привычка, зависимость сродни наркотической. Как известно, первый шаг к исцелению – правильный диагноз.

2. Поймите, что вам необходимо измениться, чтобы двигаться дальше.

3. Действуйте, помня: «Что посеешь, то и пожнешь». Старайтесь компенсировать ущерб, нанесенный окружающим.

4. Продемонстрируйте раскаяние – признайте, что ваше поведение навредило другим людям (для начала спросите: «Я обидел тебя своими словами/действиями?», а затем признайте, что были не правы. Не пытайтесь оправдать свое поведение – это только ухудшит ситуацию).

5. Возместите убытки – то есть не ограничивайтесь только словами. Клинтон, например, принял всю критику в свой адрес и не пытался оправдать свои действия.

6. Наглядно продемонстрируйте, что исправились, – чтобы восстановить утраченное доверие, вы должны показать, что действительно изменились к лучшему. Клинтон, скажем, показал это тем, что помирился с женой, создал несколько благотворительных организаций и направил свои силы на продуктивную работу.

Глава 37 Власть стереотипов

«После «Волшебника страны Оз» меня снимали только в роли льва, а львиных ролей – не так чтоб уж очень много».

Мой знакомый Харрис, вице-президент крупной архитектурной компании, рассказал мне как-то раз о случае, который помог ему усвоить трудный урок о стереотипах. Он возглавлял отдел из сорока человек и полностью полагался на своего ассистента Карен, проработавшую на него уже месяц. Она следила за его расписанием, брала на себя разные мелкие, но многочисленные хлопоты и вела документацию. Всегда готовая помочь, она изо всех сил старалась добиться одобрения своего скупого на похвалы шефа. Однако после месяца безупречной работы Карен как будто подменили. Она стала опаздывать на работу, без конца брала больничный. Она выглядела подавленной и лишенной энтузиазма – Харрис заметил, что ее поведение становится все более беспорядочным. Она начала допускать ошибки – сначала небольшие, затем все более серьезные. Харрис начал мысленно примерять на нее различные ярлыки. Лентяйка. Психически больная. Возможно, наркоманка. Ему вспомнился предыдущий ассистент, который после двух лет работы признался, что страдает от хронических проблем с алкоголем и наркотиками.

Харрису же был нужен идеальный и идеально надежный ассистент – такой, каким была Карен до своего «преображения». Однако все указывало на то, что она – точная копия своего предшественника. Отношения между ними начали портиться – Карен продолжала допускать ошибки и просчеты, а Харрис, в свою очередь, начал общаться с ней гораздо более резко, чем раньше.

Наконец, после того как Харрис из-за небрежности Карен пропустил важное совещание, чаша его терпения переполнилась. «Карен, в последнее время ты работаешь просто из рук вон плохо, – сказал он. – Лучше бы тебе собраться с силами, да поживее. Я не могу позволить себе держать ассистента, который не знает, что делает».

Карен попыталась сдержаться. Она закрыла глаза, сделала глубокий вдох, но без толку – полились слезы.

Подобной реакции Харрис не ожидал. Он не знал, как реагировать, но постарался сохранить спокойствие. «Не хочешь рассказать мне, что с тобой происходит?» – спросил он.

Карен призналась, что у ее трехлетнего сына обнаружили лейкемию.

Придя в себя от шока, Харрис поинтересовался: «Так почему же ты мне об этом сразу не сказала?»

«О таком нелегко говорить, – ответила Карен. – к тому же вы человек очень занятой и… э-э-э… немного раздражительный. Я думала, вы не захотите войти в мое положение».

У Харриса самого были дети, и поэтому он чувствовал себя довольно паршиво, допустив столь грубую ошибку в оценке причин поведения Карен. Он тут же связался с отделом кадров, договорился, чтобы Карен предоставили оплачиваемый отпуск, и не терял с ней и ее семьей контакта на протяжении всего времени лечения (мальчик потерял руку, но выжил, и Карен смогла вернуться на работу).

Психологические причины создания стереотипов лежат очень глубоко. Во-первых, нравится вам это или нет, но к стереотипам предрасположены все – так уж мы устроены. Миллионы лет эволюции научили людей, что для выживания необходимо уметь мгновенно определять, является ли незнакомец другом или врагом. Исследования показывают, что при первом же взгляде на незнакомого человека нам достаточно нескольких секунд, чтобы составить о нем впечатление – исключительно на основе внешнего вида и поведения. (В этом, кстати, кроется причина дискриминации.)

Подобная склонность к скоропалительным оценкам усугубляется не только требованиями, предъявляемыми к нам работой, но и требованиями современной жизни в целом – мобильные телефоны и компьютеры гарантируют постоянный приток информации в любое время суток. Поскольку человеческий мозг неспособен справиться с таким напором информации, мы живем в постоянном режиме «бежать или драться». Нет ничего удивительного, что мы постоянно принимаем решения, толком их не продумав – на это у нас просто нет времени.

Во-вторых, мы подсознательно проецируем на окружающих личные качества тех, кого знали в прошлом, – в особенности родителей и братьев с сестрами. Вместо того чтобы оценивать каждого человека «с нуля», мы ищем в нем признаки уже знакомых шаблонов поведения. Харрису, например, поведение Карен напомнило не только его прошлых ассистентов, но и его младшего брата, который в детстве часто прогуливал школу, а затем пристрастился к наркотикам.

Что касается Карен, то она проецировала на Харриса образ своего отца, чьего одобрения добивалась в детстве. Когда шеф был чем-то недоволен, она замыкалась и вела себя крайне осторожно – в точности так же, как вела себя в детстве с отцом. Что еще хуже, стереотипы, которые Карен и Харрис накладывали друг на друга, усиливали негативное поведение обоих. Чем раздражительнее становился Харрис, тем более подавленной чувствовала себя Карен. А чем более подавленной чувствовала себя Карен, тем сильнее раздражался Харрис. В результате оба максимально приблизились к взаимно созданным стереотипам друг друга.

«Чтобы преуспеть, пользуйтесь любым шансом с той же готовностью, с какой обычно делаете поспешные выводы».

На работе, в ситуации, когда мы должны доверять своим коллегам, начальникам и подчиненным, стереотипы могут навредить несколькими способами. Когда мы находимся в режиме выживания – как было в случае с Харрисом, – мозг выдает приказ «действуй!» так быстро, что новую информацию усвоить становится невозможно. Как следствие, мы становимся раздражительными и беспокойными, теряем способность принимать ясные и взвешенные решения. Люди или с нами, или против нас. Также, когда мы проецируем на окружающих черты своих родственников (на основе сходного поведения), то рискуем сорваться в поведение, не уместное в данной ситуации, и принимаем решения на основе эмоций, а не разума. В любом случае мы сами лишаем себя возможности работать со стопроцентной отдачей, поскольку не совсем понимаем, что вокруг нас происходит.

Меня всегда поражало, что в пору общего стихийного кризиса люди отбрасывают стереотипы прочь. Во время урагана, наводнения, землетрясения, пожара или войны люди объединяются, чтобы помочь друг другу выжить и прийти в себя. Столкнувшись с реальной, исходящей извне, а не вымышленной и исходящей из собственного воображения угрозой, люди забывают о предубеждениях. Печально то, что, когда объединивший нас кризис минует, стереотипы и предвзятость возвращаются.

Полезное пояснение. Поспешные выводы – верный способ убить на корню желание человека сотрудничать с вами.

Необходимые шаги

1. Вспомните, когда кто-то, вместо того чтобы понять вас, наклеил на вас ярлык. Вспомните, как злы и обижены вы были. Хочется ли вам, что другие чувствовали себя так же?

2. Задумайтесь о коллеге, на которого навесили негативный ярлык, и назовите три стереотипа (каждый – одним словом), которыми описываете его. В следующий раз во время разговора спросите себя, к чему вы прислушиваетесь: к словам человека или к своим стереотипам о нем. Если вы слушаете или говорите не с человеком, а со стереотипом, спросите себя – может быть, вы ошибаетесь?

3. Постарайтесь устоять перед искушением видеть в коллегах функции, а не живых людей с их талантами и способностями. Не считайте, что если человек стоит ниже вас на карьерной лестнице, то он заслуживает меньшего внимания.

4. Работая вместе над проектом или решением проблемы, концентрируйте внимание на задаче, а не на человеке.

5. Проверьте свои предположения, прежде чем действовать.

Глава 38 Занижение ожиданий

«Наши неудачи и успехи чаще всего основаны на наших ожиданиях относительно самих себя. Тело будет действовать так, как вы думаете, что оно будет действовать».

Давным-давно жил на свете мальчик по имени Марк (ваш покорный слуга). Однажды он сидел на заднем сиденье родительского автомобиля и читал комикс, но от тряски его укачало, а затем и стошнило. С этого момента мать сказала ему, чтобы он не читал в машине, иначе его опять укачает. Так и оказалось – стоило ему сесть в машину и открыть книжку, как его начинало мутить. В самолете или поезде он читал совершенно спокойно – об этих средствах передвижения его мать ничего ему не говорила.

Примерно сорок лет спустя я вместе со своей женой ехал в Сан-Диего. Я только что купил журнал, который хотел прочитать, и, поскольку за рулем сидела жена, решился наконец побороть укоренившуюся с детства привычку. Я достал заранее заготовленный пакет и сказал себе: я прочитаю этот журнал, даже если меня всю дорогу будет штормить.

Открыв журнал, я погрузился в чтение. Через три минуты меня начало подташнивать, однако постепенно желудок мой успокоился. С тех пор я совершенно спокойно могу читать в машине, не опасаясь за чистоту салона. Разум – удивительная вещь, не так ли?

Большинство из нас вполне комфортно чувствует себя, живя в рамках ограничений. Мы «знаем», что к некоторым вещам мы способны, а к некоторым – нет. Мы «знаем», что математика или грамотность – не самые сильные наши стороны, и поэтому выбираем профессию (и задачи в рамках этой профессии) с учетом своих слабостей. Нам даже и в голову не приходит, что мы способны на гораздо большее.

Большинство людей не достигают успеха в делах потому, что им мешают заранее установленные заниженные ожидания относительно себя и своих способностей. Причины – низкая самооценка, пессимизм, иногда даже клиническая депрессия. Также такое поведение может исходить из «усвоенной беспомощности» (об этом см. главу «Не сдавайтесь слишком рано»), которая как бы говорит вам, что некоторые дела просто не стоят усилий. Вы можете верить, что если попробуете сделать что-то новое и потерпите неудачу, то будете разочарованы – так зачем тогда вообще пытаться?

Заниженные ожидания обычно основываются на вере, что некоторые вещи просто невозможно сделать или что последствия провала будут настолько серьезными, что с их ликвидацией вам не справиться. И в том, и в другом случае причина кроется в детстве – ваши родители или отговаривали вас от слишком высоких ожиданий, или же, наоборот, ставили планку так высоко, что шансов на успех у вас не было никаких. Но в любом случае, когда вы терпели неудачу, не получали никакой поддержки и наставлений, которые помогли бы вам стать более упорным человеком.

Когда вы занижаете ожидания, то оказываетесь в режиме «да, но…». Да, вы хотите жить лучше, но… Всегда находится какое-нибудь «но».

«Стоит однажды сказать, что ты согласен на второе место, так всю жизнь и будешь вторым».

А что насчет «перспективных целей»? Разве они существуют не для того, чтобы помочь вам достичь большего? На работе ваш начальник может попросить вас возложить на себя дополнительные обязанности или взяться за проект, с которым (по его мнению) вы способны справиться, хотя он и требует большей компетенции или ответственности. К сожалению, перспективные цели не столько помогают росту, сколько давят на вас – поскольку ваш начальник может просить вас заниматься тем же, чем и раньше, но в чуть больших объемах. Возможностей для воображения тут нет, и это плохо.

Настоящая «перспективная цель» – это что-то идущее изнутри: быть кем-то или делать что-то, чего вы сейчас не делаете. Если вы сможете обратиться к этому «внутреннему видению», то удивитесь, на сколь многое способны.

Недавно я разговаривал с Леонардом Клейнроком, профессором компьютерных наук Калифорнийского университета. Когда он был студентом в Массачусетском технологическом институте, то опубликовал работу по пакетной коммутации – технологии, легшей в основу Интернета, – за десять лет до рождения Интернета. В 1999 году «Лос-Анджелес таймс» назвал его среди пятидесяти людей, оказавших наибольшее влияние на бизнес XX века. Он многое знает о перспективных целях. И вот что он мне сказал:

«Я не хочу хвалиться, но о моих достижениях и успехах написано немало. Однако если взглянуть на стену, где развешаны все мои дипломы, призы и ученые сертификаты, то вы заметите – в самом центре находится награда, которая значит для меня больше всего и которая стала моей путеводной звездой. Эта награда – свидетельство о присуждении звания «орлиного скаута».

«Стремление к великому – ключ к успеху во всем».

«В детстве я рос на Манхэттене, – продолжает Клейнрок, – и обожал занятия в скаутском отряде. Я изо всех сил старался, чтобы получить новое звание, и, когда достиг ранга «звездного скаута», мой наставник, мистер Спиннер, сказал мне: «Леонард, если ты действительно постараешься, я верю: ты сможешь стать первым «орлиным скаутом» в нашем отряде». Это был настоящий вызов – мне казалось, что шансов у меня никаких, я ведь жил в городе, а лесов на Манхэттене нет. Но я принял этот вызов, приложил и умственные, и физические усилия и в 1951 году все-таки получил заветный ранг».

«Не принижайте свои ожидания до уровня показателей своей работы. Повысьте планку своей результативности до уровня ожиданий. Ожидайте от себя только лучшего, а затем сделайте все необходимое для того, чтобы воплотить надежды в реальность».

Этот вызов помог доктору Клейнроку и в будущем. Он наглядно показал ему, что, если поставить перед собой, казалось бы, недостижимую цель, а затем усердно работать над ней, она станет достижимой. А после этой цели появится другая – стоит вам преодолеть препятствие, казавшееся невозможным, все остальные уже не так пугают. «Когда ты понимаешь, что способен их преодолеть, то продолжаешь стремиться к целям, о которых и помыслить раньше не смел, и достигаешь их, – сказал мне Леонард. – Весь трюк в том, чтобы не сдаваться, если чего-то очень хочется».