Ментальные ловушки на работе - Марк Гоулстон 17 стр.

«Не принижайте свои ожидания до уровня показателей своей работы. Повысьте планку своей результативности до уровня ожиданий. Ожидайте от себя только лучшего, а затем сделайте все необходимое для того, чтобы воплотить надежды в реальность».

Этот вызов помог доктору Клейнроку и в будущем. Он наглядно показал ему, что, если поставить перед собой, казалось бы, недостижимую цель, а затем усердно работать над ней, она станет достижимой. А после этой цели появится другая – стоит вам преодолеть препятствие, казавшееся невозможным, все остальные уже не так пугают. «Когда ты понимаешь, что способен их преодолеть, то продолжаешь стремиться к целям, о которых и помыслить раньше не смел, и достигаешь их, – сказал мне Леонард. – Весь трюк в том, чтобы не сдаваться, если чего-то очень хочется».

Полезное пояснение. Если вы хотите полностью раскрыть свой потенциал, с самого начала ставьте себе высокие цели в работе или карьере. Если вы достигнете их, то станете увереннее в своих силах; если не достигнете, станете сильнее.

Необходимые шаги

Преодолейте боязнь разочарования.

1. Вспомните три случая из своей карьеры, когда ваши высокие ожидания не оправдались.

2. Сколько времени вам потребовалось, чтобы смириться с этим?

3. Что вы делали, чтобы смириться с неудачей?

4. Каков лучший способ, помогающий смириться с неоправдавшимися надеждами?

5. Поставьте себе цель – в следующий раз, когда ваши ожидания не оправдаются, прибегните к способу из шага 4.

Поставьте перед собой перспективные цели.

1. Задайте себе Невозможный Вопрос (разработанный Дейвом Хиббардом из калифорнийской Profit Techniques): «Какая невозможная вещь, если бы вы могли ее сделать, значительно помогла бы вашей карьере?» Ответив на этот вопрос, вы автоматически отключаете режим «да, но…».

2. Какая необходима стратегия, чтобы воплотить вашу невозможную мечту в реальность?

3. Каков первый шаг этой стратегии?

4. А теперь сделайте этот самый первый шаг. (И не сдавайтесь, корректируя цель, преуменьшая ее. Просто продолжайте работу в избранном направлении.)

Глава 39 Полагаете, что вас поняли

«Единственная великая трудность в общении – это иллюзия того, что оно имело место».

Том был, что называется, творческой личностью. В своей компании он возглавлял небольшой отдел из шести человек. Время от времени он приглашал кого-нибудь из них в свой кабинет, чтобы вместе устроить мозговой штурм по поводу какой-нибудь из его идей, а затем назначал этого человека вести проект дальше.

Подчиненные любили Тома, им нравились его идеи – или по меньшей мере им верилось, что нравятся. Но Том обладал умом стремительным настолько, что порой забегал далеко вперед, и – как и большинство менеджеров – синхронно вел слишком много параллельных проектов. Очень часто случалось так, что подчиненный предоставлял ему результаты законченного задания, а Том видел, что действия коллеги были направлены в совершенно ином, чем было нужно ему, направлении.

Разумеется, подобное положение вещей не устраивало никого. Больше других оно огорчало Тома, который думал, что ясно объяснил, чего хочет от своих подчиненных в каждом случае. К тому же ему приходилось тратить свое время, чтобы исправить ошибку; иногда, вместо того чтобы наставлять своих подчиненных «на путь истинный», он сам брался за работу. В результате времени у него становилось еще меньше.

В итоге Тому это так надоело, что он попросил снять его с менеджерской должности. Зарплата его уменьшилась, но он был рад, что теперь на его плечах не лежит ответственность за командование другими. Эффективности его общения с подчиненными помешало то, что он считал: они отлично понимают, о чем он говорит. Сам он полагал, что его навыки общения вполне адекватны – о самом существовании проблемы он узнал только тогда, когда она подпортила ему карьеру.

Почему вы считаете, что вас понимают, когда это не так? Одной из причин может быть то, что на нейроанатомическом уровне ваш мозг не способен отличить входящую информацию от исходящей. Задняя часть вашей нервной системы (от задней части спинного мозга и до коры задней части поясной извилины) фокусируется на сенсорной информации. Это значит, что она концентрируется на внешнем выражении – на том, что вы говорите или делаете.

Если говорить проще, то тем, что вы слышите и думаете, и тем, что вы стараетесь донести до других, занимаются два различных отдела вашего мозга. Если вы отчетливо представляете себе какую-то идею, вам кажется, что и излагаете вы ее так же ясно – а на самом деле это не так. Два этих отдела работают вместе только тогда, когда вы спрашиваете других, поняли ли они, что вы пытаетесь им втолковать.

Когда я работал с перенесшими инсульт пациентами, вопрос эффективного общения возникал практически постоянно. Самое распространенное последствие инсульта, вредящее общению, – афазия, частичная или полная потеря способности к вербальному общению и пониманию речи (как устной, так и письменной). Трагедия страдающих от афазии в том, что они понимают гораздо больше, чем могут выразить.

В случае с афазией Вернике повреждение корковой части слухового анализатора (зоны Вернике) приводит к тому, что пациент слышит, но не понимает, что ему говорят. При этом двигательная область коры головного мозга не задета, и сами они могут говорить, однако их речь никто понять не в состоянии.

При афазии Брока пациент понимает, что ему говорят – поскольку отвечающая за понимание часть мозга не задета, однако сами говорят с трудом.

Люди вроде Тома, которым кажется, что они изъясняются понятно, когда это не так, напоминают мне страдающих афазией Вернике. Они не понимают, что окружающие не понимают их. Они говорят, но для слушателя их речь – просто набор звуков.

К счастью для Тома (и похожих на него людей), в данном случае аналогия с афазией – не более чем аналогия. В отличие от перенесших инсульт людей, которые физически неспособны понимать окружающих, Тому, чтобы решить свою проблему, просто нужно сконцентрироваться на том, чтобы действительно понять своих слушателей. Тогда и он, и они действительно будут знать, что он говорит.

Ситуацию осложняет то, что, если вы находитесь на более высокой ступени иерархической лестницы, нежели ваш слушатель, он может просто побояться попросить объяснений. Именно это создало Тому столько проблем.

Когда мы выдаем указания, то обычно не требуем подтверждения того, что нас поняли, – достаточно кивка и слов «ясно» или «понятно». Вспомните, что произошло во время суда над О. Джей Симпсоном (об этом см. главу «Жаргон»). В конце долгого разбирательства судья Ито дал присяжным свободные от жаргона, но пространные и подробные инструкции. Периодически он останавливался и спрашивал: «Вы меня поняли?», в ответ на что присяжные послушно кивали. И чем дольше он говорил, тем яснее становилось практически всем в зале, что присяжные слышат судью, но не понимают смысла его слов.

Вопрос «Вы меня понимаете?» еще не гарантирует понимания.

Более того, он подталкивает слушателя вести себя по-детски. Ничего удивительного, что люди понимают так мало, хотя и делают вид, что это не так.

Межличностное общение усложняется еще сильнее, когда вы пытаетесь насильно заставить слушателя вас понять – то есть когда приводите бесчисленное количество примеров или расписываете обстоятельства дела с привлечением неимоверного количества деталей, пытаясь донести свою идею. В этом случае слушатель, прекрасно вас понимающий, в какой-то момент просто устает от вашего многословия. Ему надоедает слушать одно и то же. Он может обидеться на вас, и его реакцией станет отказ от дальнейшего понимания. Он не захочет вас понимать.

«Многие попытки общения убиваются многословием».

Если вы полагаете, что вас понимают, когда это не так, к счастью, у вас есть значительное преимущество перед перенесшими инсульт пациентами. Чтобы избавиться от этой проблемы, достаточно попросить слушателя повторить, что они поняли из вашего разговора. Судья Ито мог бы добиться гораздо большего понимания от присяжных, если бы спросил их: «Что из сказанного мной вы поняли?»

«Для правильных вопросов нужна не меньшая сноровка, чем для правильных ответов».

Полезное пояснение. Не следует заранее быть уверенным, что окружающие вас понимают, – спросите их, понимают ли они вас.

Необходимые шаги

1. Проверьте, насколько понятна ваша речь. Обратитесь к слушателям с такими словами: «Я не уверен, что ясно выразился. Что из сказанного вы поняли?» Сначала практикуйтесь на родственниках и друзьях. Когда выработаете правильную интонацию, переходите к коллегам.

2. Как можно чаще записывайте себя на пленку – даже во время телефонных разговоров. (Многие говорят, что им не нравится звук собственного голоса, но на самом деле их раздражает интонация.)

Прослушивая пленку, обращайте внимание на моменты, когда вы неясно изъясняетесь, ноете, ведете себя напыщенно, и так далее. Подумайте – может, есть смысл попросить кого-нибудь из друзей или родственников прослушать эти записи? У подобного метода есть и плюс, и минус. Минус в том, что вам наверняка не понравится то, что вы услышите. Плюс в том, что вы научитесь более понятно излагать свои мысли.

Глава 40 Боязнь поражения

«Не важно, как много вы работаете, чтобы добиться успеха, если ваши мысли насыщены страхом неудачи, они убьют все ваши усилия, нейтрализуют ваши начинания и сделают успех невозможным».

«Мой отец работал в одной компании, и там произошли крупные кадровые перестановки. Всех, кроме моего отца, уволили», – рассказывал Стивен Сэмпл на лекции «Лидерство: искусство и приключение», которую читает вместе со своим коллегой и гуру лидерства Уорреном Беннисом в университете Южной Калифорнии. Сэмпл – президент университета и человек, благодаря которому это учебное заведение не только взлетело на первые места спортивных чемпионатов, но и стало одним из наиболее уважаемых и престижных в стране.

Он продолжил: «Отец сказал мне, что худшее, что с ним произошло за всю его карьеру, – это то, что его не уволили вместе со всеми. Остальные росли и развивались на новых местах в новых компаниях, а отец мой застрял на одной точке. Профессиональный рост его замедлился, и в итоге он уже никогда не был так удовлетворен своей карьерой, как прежде. Он хотел, чтобы я не повторял его ошибок». Сэмпл дал своим слушателям совет, услышанный когда-то от отца: у поражения тоже может быть положительная сторона.

«Неудача редко останавливает вас. Что вас останавливает, так это страх неудачи».

Что такого в поражении, что оно так пугает людей? Неудовлетворенность? Унижение? Удар по уверенности в себе? Или же просто неспособность выдержать удар судьбы?

В значительной степени ваше отношение к поражению сформировано тем, как в детстве окружающие реагировали на ваши неудачи (об этом см. Введение, «Пораженческое поведение: что вошло, то и вышло» и Приложение 2). Если после ошибки вас критиковали, баловали или игнорировали, то это только наносило новые оскорбления и так уязвленному эго. (Даже если с вами всячески нянчились, рано или поздно это обернется своей негативной стороной: баловавшие вас родители начнут жаловаться, что избаловали вас.) Если же вместо этого вас утешали и наставляли поддерживавшие вас родители, учителя или родственники, то ошибки и неудачи становились не более чем уроками, которые вам предстояло усвоить, а не ранами на психике.

Сэмпл рассказал, как одно из самых значительных поражений в его жизни стало первым шагом к самому значительному из его достижений. В 1990 году он был ведущим кандидатом на пост президента университета штата Огайо. Официальные представители вуза заверили его, что он – очевидный фаворит и что в скорейшем времени ему следует ожидать предложения занять престижный пост. Сэмпл был уверен, что работа у него в кармане.

После финального интервью (Сэмпл был уверен, что это не более чем формальность) он вылетел из Огайо, чтобы провести отпуск со своей семьей. На следующий день ему сообщили, что руководство университета изменило свое решение и предложило пост другому кандидату.

Положительной стороной поражения было то, что если бы Сэмпл возглавил университет штата Огайо, то никогда не смог бы стать президентом университета Южной Калифорнии и никогда не получил бы возможность превратить это учебное заведение в один из образцов самого ошеломительного успеха в истории американского образования.

«Чтобы быстрее достичь успеха, надо удвоить число неудач».

Полезное пояснение. Вас останавливает не страх неудачи, а страх того, что вы окажетесь неспособны справиться с тем, что последует дальше.

Необходимые шаги

1. Когда вы боитесь взяться за какое-нибудь дело, спросите себя: «Что самое худшее может случиться, если я потерплю поражение?» Затем спросите себя: «Что самое худшее может случиться, если я даже не попытаюсь?» Сравните ответы. Вы поймете, насколько правдива поговорка «Люди больше жалеют о несделанном, чем о сделанном».

2. В следующий раз, когда вас постигнет неудача, скажите себе (и говорите так часто, как представляется нужным): «Пусть пройдет немного времени. Не делай ничего, что может ухудшить ситуацию». Такой подход не даст вам соскользнуть в пораженческое поведение, которое только добавит к числу ваших проблем стыд и отвлечет от урока, который вы можете извлечь из этой ситуации.

3. Боритесь с искушением обвинить в неудаче других, заниматься самобичеванием или пытаться найти оправдание.

4. Найдите кого-нибудь, кто поддержит вас. Спросите: «Ты никогда не делал чего-нибудь настолько глупого, что и себе признаться в этом трудно?» или: «Тебе никогда не доводилось браться за дело, будучи полностью уверенным в успехе, и в результате с грохотом провалиться?» Затем приготовьтесь – в ответ вы получите мощный заряд сочувствия и скорее всего – упрочнение отношений.

Эпилог Достигая успеха на работе и в жизни

«Свое финансовое положение изменить легко. Гораздо труднее изменить мир».

Цель этой книги – помочь вам перестать себе мешать, чтобы достичь больших успехов на работе. Но, хотя карьерное поражение обычно заставляет человека чувствовать себя несчастным, успех еще не гарантирует ему счастья. Более того, с моей стороны было бы непорядочным написать книгу, которая поможет вам достичь успеха на работе, но не в жизни.

Семь лет назад я как-то выехал на дом к пациенту – крайне успешному и очень состоятельному человеку, настоящей иконе индустрии развлечений. Он умирал от эмфиземы. Большую часть своей 63-летней жизни он дымил как паровоз и, наконец, докурился до рака. Понимая, что скоро умрет, он все больше замыкался в себе. Врачи говорили, что жить ему осталось от силы месяц.

Джефф выглядел очень плохо, и я так ему и сказал. «Не думаю, что ты так погано выглядишь только потому, что умираешь, – сказал я ему. – Сколько я тебя знаю, ты всегда вгонял себя в могилу». Думаю, Джефф оценил мою прямоту – он боролся с метастатическим раком, и последнее, чего ему хотелось видеть, – людей, боящихся сказать ему правду, или, хуже того, льстецов.

С минуту он просто смотрел на меня. Затем уставился в пол. А потом проговорил: «По-моему, я не сделал ничего важного в этой жизни».

«Ты с ума сошел? – ответил я. – Ты сотворил целую индустрию. Создал тысячи новых рабочих мест. Скрасил жизнь миллионам людей по всему миру. Получил гору наград. И я не знаю никого, кто достиг бы большего, чем ты».

«Хорош лапшу мне на уши вешать, – резко сказал Джефф. – Я и слышать этого не хочу. Не пытайся обмануть обманщика, особенно когда он умирает».

Где-то с минуту он молчал. «У меня есть вся любовь и обожание, какие только можно купить. У меня есть особняк в Беверли-Хиллс, шато на юге Франции и дом на берегу озера Тахо. У меня есть пакет акций на сотню миллионов долларов. И еще у меня есть две бывшие жены. Мои дети – невротики и неудачники, неспособные самостоятельно мыслить, потому что я слишком старался выйти победителем в любом споре. Я смотрю, как много людей я победил, и думаю, что выиграл каждую битву, но при этом проиграл войну – что толку быть всегда правым, если жизнь не приносит никакого удовольствия?»

Его признание было сродни концовке «Гражданина Кейна». Я был восхищен той храбростью, с какой Джефф признался, что сам разрушил свою личную жизнь, хотя история его была печальной, даже трагичной.

Джефф умер за четыре года до того ужасного дня – 11 сентября 2001 года. После событий 11 сентября мои собратья по профессии отметили резкое увеличение числа пациентов, страдающих от депрессий и панических атак. Все они, в точности как Джефф, начали задумываться, чего вообще стоит их жизнь. По всей стране люди из самых разных социальных слоев занялись поисками смысла жизни – стали проводить больше времени со своими родными и близкими, чаще посещать церкви и синагоги, искать высшей цели в работе.

Была и другая, равная по силе и противоположная по направлению, реакция на произошедшую трагедию. Президент Буш настаивал, что нам нужно продолжать жить так, как мы жили раньше – ездить в отпуска, делать покупки. Цены на жилье продолжали расти, а огромная часть населения брала кредиты на ипотеку и во второй раз закладывала свои дома. Люди вели себя так, словно всем нам сказали, что мы смертельно больны и через месяц умрем, а мы решили: «Помирать, так с музыкой», и напоследок ударились в траты – пока еще не поздно.