МВА, участвующему во внутренних играх компании, необходимо знать всех людей в организации, кто обладает властью и может влиять на его жизнь.
Управление по целям и управление через личное общение. MBA часто поминают в разговоре аббревиатуры MBO и MBWA. MBO обозначает управление по целям. Этому стилю управления популярность придал гуру менеджмента Питер Друкер в 1950-х гг. Руководитель делегирует задачи, «заключая контракт по целям» со своими подчиненными и не предлагая им подробную карту движения в заданном направлении. Менеджеры, исповедующие принципы MBO, ставят во главу угла результат, а не деятельность как таковую. Например, в компании Frito-Lay вице-президент может устанавливать сбытовую цель для региональных менеджеров по продажам. Менеджеры сами выбирают тактику и стратегию для достижения этой цели.
Стиль управления по целям уместен, когда вы располагаете компетентным персоналом. Руководители многонациональных корпораций (МНК) применяют MBO в отношении менеджеров, работающих за границей. Руководители таких МНК в США часто имеют слабое представление о том, что требуется для успеха на международных рынках. Стиль управления по целям хорош в тех случаях, когда вы хотите выработать управленческие навыки у своих работников и пробудить в них креативность и инициативу. Недостаток – затраты времени на согласование и документированное оформление процесса. Поэтому MBO следует применять только в подходящих ситуациях.
Управление, основанное на личном общении (MBWA), – подход, разработанный в компьютерном гиганте Hewlett-Packard. Руководителей компании побуждали выбираться из своих офисов и устанавливать прямые отношения с подчиненными, мотивировать их и непосредственно участвовать в деятельности компании. MBWA – простая концепция, но она должна войти в портфолио теорий, освоенных МВА.
Проблемы организационного уровня
Завершив урок психологии и познакомив будущих МВА с офисными процедурами, преподаватели ОП излагают более общий взгляд на организации. С увеличением размеров картины более монументальными становятся теории и лексика для их изложения.
Базовая модель организации
Чтобы понять, как устроена организация, следует рассмотреть все ее компоненты. Организация представляет собой систему взаимосвязанных составляющих. Каждый элемент работает совместно с другими на эффективность операций. Новое словечко в жаргоне МВА в связи со всем этим – организационная архитектура. Примечательная особенность приведенной на рис. 4.6 схемы – в центре находится индивид. Дело в том, что организация создана не из кирпича и бетона, а из людей. Организация влияет на индивидов. Теории предыдущего раздела были посвящены индивиду. Далее в терминах МВА представлено макроизображение организации.
Как показано на схеме, организация определяется шестью элементами. Одни в пояснениях не нуждаются, зато другие имеют особое значение для МВА, и об этом вам следует знать.
Стратегия. Стратегия представляет собой сформулированный или подразумеваемый план достижения успеха на рынке. Если авиакомпания решает завлекать пассажиров пониженными ценами или улучшенным сервисом, значит, она выбрала такую стратегию. (Далее в книге я посвящаю целую главу этой важной для МВА теме.)
Политика и процедуры. Политика – это совокупность формальных правил, которые во всех компаниях, кроме мелких, объединяют в справочник, а процедуры – это принятый в компании способ ведения дел. Предоставление отпусков и льгот относится к политике, поскольку фиксируется письменно. Рутинные действия типа сбора использованной бумаги для последующей переработки не обязательно документально оформлять. Это общепонятная процедура.
Организационная структура. Без лексикона, относящегося к структурам, МВА как без рук. Структуры часто обсуждаются на совещаниях, структура является также важным средством управления организационным поведением. Структура описывает иерархию полномочий и подотчетности в организации. «Формальные» отношения часто представляются в виде организационных схем. Для достижения своих целей почти все компании используют определенную совокупность структур. Люди, непосредственно участвующие в производстве или маркетинге продуктов или услуг, именуются передовой линией компании. Это персонал, работающий с клиентами. Те, кто дает рекомендации, обслуживает и обеспечивает поддержку основного персонала, – это аппарат. И те и другие служащие могут классифицироваться по следующим рубрикам:
• Функция.
• Вид продукта.
• Тип клиентуры.
• География.
• Отдел.
• Матричный принцип.
• Аморфный принцип.
Функциональный принцип. В организации, построенной по функциональному принципу, вся работа структурирована по видам деятельности – например, реклама, бухгалтерский учет, финансы и продажи. Соответствующие отделы отчитываются перед руководителями высшего уровня.
Принцип товарной специализации. В организации, построенной по принципу товарной специализации, структурируются функции, необходимые для поставки на рынок конкретного продукта. Менеджеры по конкретным продуктам управляют своего рода малыми предприятиями в составе компании. Например, компания Black and Decker состоит из трех отделений, отвечающих соответственно за электроинструмент, бытовые электроприборы и вспомогательные принадлежности (см. рис. 4.8).
Структурирование по клиентам. В организации, построенной по такому принципу, акцент делается, как вы уже поняли, на клиенте. Такие виды деятельности, как производство и маркетинг, соединяются с другими функциями для удовлетворения потребностей клиента. Организации с подобной структурой типичны для сферы обслуживания. В банках ответственность также структурируется по типам клиентов. Например, одних специалистов кредитного отдела обучают обслуживать юридических, а других – физических лиц. Каждый такой специалист обладает «экспертными» знаниями о конкретных потребностях своих клиентов (см. рис. 4.9).
Географический принцип. В организации, построенной по географическому принципу, деятельность структурирована по местам ее осуществления. Подобные структуры не учитывают разнообразие клиентуры и товарной специализации. Они чаще всего встречаются в МНК, внутри которых каждое подразделение в своей стране строит собственную структуру (см. рис. 4.10).
Структура по подразделениям. Подразделения работают самостоятельно под зонтиком головной компании. В отличие от четырех предыдущих организационных структур в данном случае отделения в определенной мере автономны. Всё – от маркетинга до закупки исходных материалов и сырья – они делают самостоятельно. Однако почти все отделения для финансирования своей деятельности используют головную компанию. Например, в группу General Electric входят компании NBC Universal, GE Energy, GE Capital, GE Home & Business Solutions и GE Technology Infrastructure. Эти компании принадлежат головной, но управляются самостоятельно. Каждое отделение может иметь свою организационную структуру (см. рис. 4.11).
Матричный принцип. В матричной структуре не выдерживается принцип единства управления, при котором у каждого работника есть свой начальник. В подобных структурах сосуществуют две или более вертикали власти. Матричные структуры типичны для организаций, участвующих в крупных комплексных проектах, требующих высокого уровня специализации. В подобных случаях сосуществуют структура, построенная по принципу товарной специализации, и структура, построенная по функциональному принципу. Сотрудники отчитываются перед менеджером проекта, отвечающим за продукт, которым они занимаются, и перед функциональным менеджером, контролирующим такие конкретные виды деятельности, как, например, производство, финансы и маркетинг. Естественно ожидать, что в организации с подобной структурой может происходить путаница. Для нее необходим гибкий и высокопрофессиональный аппарат. Матричную организационную структуру часто предпочитают в оборонной и компьютерной промышленности для работы над крупными проектами (см. рис. 4.12).
Аморфный принцип. Эту структуру я предпочитаю всем остальным. Аморфность означает отсутствие формальной структуры. Свободный полет. В компаниях с аморфной структурой высокомотивированные и эффективно работающие менеджеры устанавливают и отменяют взаимоотношения подотчетности в соответствии с решаемой задачей. В подобных компаниях структура поэтапно развивается так, как этого требуют события. Так зародился Facebook (см. рис. 4.13).
Аморфный принцип. Эту структуру я предпочитаю всем остальным. Аморфность означает отсутствие формальной структуры. Свободный полет. В компаниях с аморфной структурой высокомотивированные и эффективно работающие менеджеры устанавливают и отменяют взаимоотношения подотчетности в соответствии с решаемой задачей. В подобных компаниях структура поэтапно развивается так, как этого требуют события. Так зародился Facebook (см. рис. 4.13).
Гибридная структура. Предприятия с подобной структурой представляют собой смесь операционных субструктур. Очень многие компании попадают в данную категорию. Компания General Electric, как мы уже говорили, структурируется по отделениям, однако внутри каждого отделения имеются производственные организации, построенные по географическому принципу, исследовательский персонал, организованный по матричному принципу, и группы продаж, ориентированные на клиентов. Согласно размещенной ниже схеме, компания представляет собой гибрид, основанный на сочетании функционального принципа и принципа товарной специализации. Бренд-менеджер контролирует свои продукты и их маркетинг, однако не обладает полным контролем над финансированием деятельности или операциями (рис. 4.14).
Выбор структуры заметно влияет на управление операциями компании. Необходимо всегда добиваться соответствия между направлениями деятельности и аппаратом компании, нацеленным на производство и поставку услуг.
Менеджерам следует выбирать структуру, которая отражает их цели и стратегию. Такая структура поможет работникам взаимодействовать для скорейшего осуществления стоящих перед ними задач. Неформальные отношения подотчетности складываются спонтанно, и их невозможно отобразить на организационных схемах, которые вычерчивает кадровый отдел. Признание факта существования формальных и неформальных структур имеет важнейшее значение для разработки успешного плана действий.
Важной проблемой в отношениях подотчетности является объем полномочий. Объем полномочий определяет количество работников, подотчетных менеджеру. В периоды реструктуризации, сокращения штатов или спада этот фактор становится особо важным. В этой ситуации крупные компании часто увольняют МВА уровня менеджеров среднего звена, а остальных облекают большей ответственностью. Если в торговой организации региональному менеджеру поручить не три, а четыре региона, это приведет к увольнению 25 % региональных менеджеров. МВА называют подобные меры «сокращением штатов» или «реструктуризацией» – удобная, невинная с виду терминология для описания массового увольнения. Политика в сфере объема полномочий – эффективный инструмент в руках организации.
Системы. Каждая организация создает системы распределения, контроля и управления деньгами, объектами и людьми. Некоторые системы служат для сбора информации и передачи ее заинтересованным пользователям. Любая система подпадает под одну из шести категорий:
• Распределение, контроль и мониторинг денежных средств – системы бухгалтерского учета, управления инвестиционной деятельностью и составлением бюджетов.
• Распределение, контроль и мониторинг объектов – системы управления запасами и производством.
• Распределение, контроль и мониторинг людей – планирование людских ресурсов, системы сбора данных и аттестации сотрудников.
• Прогнозирование будущего – стратегическое планирование, планирование маркетинга и продаж, функций развития бизнеса.
• Вознаграждение и стимулирование работников – схемы выплаты вознаграждения, планы по выплате премий, планы по участию в прибылях.
• Комплексные системы – системы, объединяющие несколько систем из первых пяти. В хорошо управляемых компаниях комплексные системы служат для прогнозирования продаж, которыми в свою очередь определяются производственные планы, обеспечивающие удовлетворение прогнозируемого спроса.
Чрезвычайно важно понимать системы, функционирующие в организации, поскольку они являются инструментами организационных изменений или же препятствием для них.
Атмосфера в организации. Туманный термин, относящийся к эмоциональному состоянию членов организации. Многие компании нанимают дорогих консультантов для изучения уровня удовлетворенности работников и определения «атмосферы» в организации, чтобы при необходимости улучшить ее. В сфере обслуживания, где самым ценным активом являются люди (например, в юридических фирмах, инвестиционных банковских учреждениях, консультационных фирмах), атмосфера в организации имеет большое значение для качества обслуживания.
Культура. Еще один невнятный термин. Культура – это совокупность поведенческих стереотипов, мыслей, убеждений, символов и артефактов, которые с течением времени усваиваются людьми, работающими в организации. Она может включать такие, казалось бы, мелочи, как неписаное правило, согласно которому все мужчины должны носить белые сорочки или значки с символом компании. Под культурой могут пониматься желательные правила поведения работников: «Руководители высшего звена обязаны всегда задерживаться на работе после шести часов вечера» или «В любой момент притворяться занятым». Главным критерием отбора при найме часто бывает кажущееся «соответствие» претендента культуре организации. Если создается впечатление, что претендент не вписывается, то, с точки зрения специалистов по найму, он вряд ли сможет стать эффективным сотрудником.
Шесть элементов, определяющих лицо организации (стратегия, политика, организационная структура, системы, атмосфера и культура), динамически воздействуют друг на друга. Каждый элемент взаимодействует с той средой, в которой бизнес осуществляет свои цели. Для определения проблем и/или планирования действий менеджеру необходимо оценить все шесть элементов модели организации, чтобы понять, какие именно рычаги воздействия имеются в его распоряжении для осуществления позитивных изменений. Организационные элементы адаптируются к меняющейся среде. Способные к изменению компании МВА называют «обучающимися».
Про организации, находящиеся в плену устаревших представлений и действий, говорят, что они угодили в ловушку собственных парадигм или собственного менталитета. Высокооплачиваемые консультанты часто дают таким инертным компаниям советы, каким образом разрушить устаревшие парадигмы, чтобы изменяться и добиваться успеха. В завтрашнем разговоре употребите слово «парадигма» несколько раз, и вы еще на один шаг приблизитесь к званию «МВА за 10 дней».
Пирамида продвижения талантливых сотрудников
Структурой фирмы предопределяется не распределение сотрудников по группам, но и продвижение по карьерной лестнице. Предполагается, что на каждой ступеньке человек получает больше власти и полномочий. Сотрудники либо уходят, либо их увольняют, либо повышают. Удобным инструментом в руках МВА для отслеживания потока кадрового капитала является диаграмма в виде пирамиды (рис. 4.16).
Отслеживая движение людей в организацию и из нее, мы можем выявить проблемы текучести кадров, дефицита нужных знаний и «окопавшегося» менеджмента. Диаграмма помогает графически выявить «утечки» людских ресурсов и «пробки». Наемные работники появляются на различных уровнях организации, как показано слева, и перемещаются снизу вверх внутри пирамиды. Если перемещение людей с одного уровня на другой незначительно, следовательно, в организации имеются «пробки», которые у многих могут породить разочарование и вынудить их к перемещению в зону справа от пирамиды, то есть к уходу из организации. Используя этот наглядный метод, можно анализировать такие проблемы дискриминации, как барьеры, препятствующие карьерному росту женщин и представителей национальных меньшинств.
Теория систем и организационный анализ
Теория систем уподобляет организации живым организмам. Ученые предполагают, что, подобно животным, имеющим эндокринную, пищеварительную и нервную системы, организационное «тело» имеет подсистемы, обеспечивающие его жизнедеятельность. Представленная в виде диаграммы организация похожа на простейшее животное.
Подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля, и уподобляется мозгу. Это роль руководителей.
Подсистема адаптации действует как «глаза» компании, отслеживающие окружающую среду. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продуктов и услуг меняющейся рыночной ситуации, а следовательно, от нее зависит выживание компании. Информация, поступающая от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых представителей, используется для адаптации.