МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира - Стивен Силбигер 18 стр.

Подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля, и уподобляется мозгу. Это роль руководителей.

Подсистема адаптации действует как «глаза» компании, отслеживающие окружающую среду. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продуктов и услуг меняющейся рыночной ситуации, а следовательно, от нее зависит выживание компании. Информация, поступающая от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых представителей, используется для адаптации.

Подсистема контроля на входе — это «рот» компании. Она контролирует приток того, чем «питается» организация. К функциям этой подсистемы относятся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денежных средств.

«Пищеварительным трактом» компании служат подсистемы производства. Они преобразуют то, что поступает внутрь организации, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию выполняют заводы и фабрики.

Пищеварительный тракт приводит к подсистеме контроля на выходе. Маркетинговая группа помогает компании в выпуске продуктов и услуг. Отдел кадров занимается освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании. Наконец, отдел общественных связей старается придать благообразие всем действиям компании.

Чтобы наше животное дышало и нормально функционировало, подсистема координации старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем. Этот «мозжечок» поддерживает равновесие в организации, координируя все движения «тела». К средствам, используемым подсистемой координации, относятся стимулирование работников и информационные бюллетени компании.

Теория систем – еще одно средство анализа организации с целью проверки ее здоровья или изменения ее образа жизни.

Эволюционные и революционные изменения организации

В июльском номере Harvard Business Review за 1972 г. Ларри Грейнер поместил под таким названием ставшую классической статью о болезнях роста организаций.

Грейнер предположил, что организация проходит пять предсказуемых этапов развития, названных им эволюционными, и пять кризисных периодов, названных им революционными. Его теория вполне применима ко многим организациям. Развитие представляет собой чередование периодов натягивания и отпускания управленческих вожжей в зависимости от изменений внешней среды и ситуации внутри организации.

Эволюционно-революционная схема в применении к компании Apple Computer позволяет наглядно представить историю компании с точки зрения МВА. Компания Apple Computer возникла благодаря креативности Стивена Джобса и Стивена Возняка. Начав в 1976 г., эти два предпринимателя набрали такой темп, что в 1983 г. компания, ставшая слишком громоздкой, едва не слетела с рельсов. Apple столкнулась с кризисом лидерства – в развивающейся компании не нашлось никого, кто мог бы эффективно руководить ее текущими операциями. Джобс был возвышенным мечтателем и проповедником, Возняк – волшебником в технике.

Запас креативности постепенно иссякал, и компания начала терять скорость. Продажи Apple II резко упали, а новая модель Lisa провалилась. Чтобы дать компании нужное «направление», в нее из Pepsi-Cola переманили Джона Скалли, выпускника Уортонской бизнес-школы 1963 г. Скалли провел реорганизацию Apple и сократил расходы раздутой штаб-квартиры компании. Стив Джобс и его последователи требовали большей автономии для разработки нового «прорывного» продукта, и Скалли предоставил им желаемое. Делегирование полномочий завершилось созданием компьютера Macintosh.

С Macintosh начался следующий период взрывного роста. Однако Джобс не смог ужиться с разросшейся корпорационной бюрократией и основал новую фирму, названную NeXT. В 1989 г. стареющий Macintosh столкнулся с жестокой конкуренцией, в 1990 г. прибыли упали, и в компании назрел новый кризис – кризис контроля. В помощь Скалли назначили в качестве руководителя операциями Майкла Шпиндлера, который должен был взять под контроль и восстановить прибыльность компании. К 1992 г. компания добилась успеха, но в 1995 г. опять попала в кризисное положение. Стив Джобс вернулся и возглавил новый цикл возрождения, который породил в 1998 г. компьютеры iMac и G3, в 2002 г. iPod, в 2007 г. iPhone, а в 2010 г. iPad.

Выбор стратегии изменений

В дополнение ко всем теориям о голове и теле компаний МВА получают практическое руководство для трудных ситуаций. Даже «идеальный» план действий всегда наталкивается на сопротивление изменениям. Даже хорошо продуманные планы, вроде предложенного новичком МВА своему боссу в начале этой главы, могут завести в тупик. К счастью, Джон Коттер и Леонард Шлезингер в своей статье «Выбор стратегии изменений» (Choosing Strategies for Change) в мартовском номере Harvard Business Review за 1979 г. предложили удачную модель для оказания помощи МВА в подобных случаях. Подходящее направление действий целиком и полностью зависит от конкретной ситуации.

В неповоротливой производственной компании в Солт-Лейк-Сити работники пребывали в полном неведении относительно прибыльности их организации. Судя по дорогим автомобилям владельца компании, они предполагали, что все в порядке. К несчастью, компания несла убытки, и всем в скором времени грозило увольнение. В этой ситуации работникам требовалась информация о реальном положении компании – тогда они поспешили бы наладить совместную работу для повышения эффективности.

Завод по изготовлению металлоконструкций в Канзас-Сити нанял консультанта, чтобы сократить прогулы. Консультант – это была женщина – не знала местных сотрудников, не знала города. В компании она была чужаком, поэтому не могла настаивать на сотрудничестве в выполнении своего исследования. Сначала ей требовалось завоевать доверие рабочих и поговорить с ними о проблемах, побуждавших их брать бюллетень или прогуливать. Ей нужно было их сотрудничество для определения и разрешения проблемы, отражавшейся и на рабочих, и на руководстве.

С компьютеризацией офисов по всей стране изменился характер секретарской работы. Машинистки больше не нужны. Секретарь теперь обязан уметь пользоваться компьютером. Вместо поиска новых работников компании необходимо переучивать свой персонал. Но для поддержки компьютерной техники и переподготовки персонала нужно набрать специалистов.

В 1980-х гг. началось вторжение робототехники в американскую автомобильную промышленность. Японская техника отбирала рабочие места уже и за границей. Компании GM, Ford и Chrysler решили провести с влиятельным Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности переговоры о заключении новых коллективных соглашений, предусматривающих изменение правил работы с учетом новой технологии. Если бы компании выбрали жесткий вариант навязывания своей воли профсоюзу, могла начаться забастовка и обе стороны оказались бы в проигрыше. Сотрудничество дало им шанс на выживание.

В разоряющейся компании часто отсутствуют альтернативы увольнениям и урезанию заработной платы. Производитель электронных реле в Трентоне (Нью-Джерси) предложил работникам на выбор снижение заработной платы или потерю работы. Работники согласились с первым, но компания все равно прогорела.

Подобная ситуация обычна для консультантов, юристов и общественных бухгалтеров. Знакомая сцена начинается с требования клиента выполнить проект «вчера». Партнер призывает к себе младшего компаньона и требует, чтобы задание было выполнено «позавчера». Партнер наскакивает, а младший компаньон подскакивает. Власть есть у обоих, но работники устают от этого и увольняются. К счастью для фирм, легионы энергичных выпускников колледжей готовы занять место ушедших. Выбирая тактику принуждения, вы должны быть уверены в том, что располагаете властью и готовы принять последствия.

Краткий обзор

Краткий обзор

Самое главное для МВА – думать, прежде чем действовать. Когда МВА нужно действовать, чтобы выработать скоординированный и эффективный план действий, он должен тщательно проанализировать ситуацию сначала с точки зрения индивида, а затем с точки зрения интересов организации. МВА никоим образом не обучают на «эксперта по организационным вопросам», но ознакомление с некоторыми теориями и основами повышает его шансы на эффективные действия.

Ключевые понятия

• Расхождение между «хотел» и «получил» – организационные проблемы.

• Причинно-следственные цепочки – взаимосвязь проблем друг с другом.

• Планирование действий – последовательность конкретных действий по разрешению организационной проблемы.

• ПВВЧП-модель – модель психологии человека.

• Конгруэнтность целей – люди, имеющие близкие цели, лучше работают вместе.

• Теория ожиданий – мотивация есть функция, соотносящая действия работника и получаемое им вознаграждение.

• СПУ-модель лидерства – основные аспекты лидерства: способность предвидения, преданность делу и умение управлять.

• Активное слушание – слушание для проникновения в существо вопроса.

• Пять форм власти – источником власти является не только должность.

• Базовая организационная модель – стратегия, политика, структура, системы, атмосфера и культура.

• Структура – способ самоорганизации компании.

• Объем полномочий – количество людей, которыми непосредственно управляет менеджер.

• Парадигма – менталитет компании и типичный способ действий.

• Теория систем – функции организации во многом схожи с функциями человеческого тела.

• Эволюционные и революционные изменения – организации проходят через ряд этапов развития и кризисов.

День 5 Количественный анализ

Темы главы «Количественный анализ»

• АНАЛИЗ МЕТОДОМ ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ

• АНАЛИЗ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

• ЧИСТАЯ ТЕКУЩАЯ СТОИМОСТЬ

• ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТИ

• РЕГРЕССИОННЫЙ АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Курс «Количественный анализ» (КА), возможно, является наиболее сложным и важным в программе МВА. Он знакомит с основными инструментами, используемыми преимущественно в сферах финансов, бухгалтерского учета, маркетинга и управления операциями. Поэтому данную главу не следует пропускать только по той причине, что вы не привыкли иметь дело с цифрами и статистикой. Уделите ей внимание!

Знание количественных методов анализа отличает МВА от коллег, не учившихся по программе МВА. МВА может произвести неизгладимое впечатление на босса своими мудреными схемами, диаграммами и выразительным языком. Хорошо, когда и выводы МВА встречают такой же теплый прием.

Применение количественных методов анализа для решения деловых проблем – главное дело МВА. Эти методы помогают МВА сохранять объективность при работе над сложными задачами. Теории, лежащие в основе КА, не так уж стройны, но это не важно: их можно использовать для решения проблем бизнеса. И все же следует заметить, что, как бы точны ни были математические инструменты КА, они никогда не заменят продуманного суждения МВА.

Теория принятия решений

Теория принятия решений учит расчленять сложные проблемы на отдельные фрагменты. Если не разобрать трудную ситуацию на такие «удобоваримые» элементы, она быстро становится неуправляемой. КА может использовать и «дикий» нефтеразведчик, прикидывая, стоит ли бурить в данном месте скважину, однако анализ не спасет его от рисков, сопряженных с разведывательным бурением. Схема дерева решений позволяет соотнести альтернативы, риски и вероятность того или иного исхода.

Анализ методом дерева решений проводится в пять этапов:

1. Определение всех возможных альтернатив и рисков, связанных с ситуацией.

2. Расчет в денежном выражении последствий каждой из альтернатив.

3. Оценка неопределенности, связанной с каждой альтернативой.

4. Изображение первых трех действий в виде дерева.

5. Определение наилучшей альтернативы и учет неденежных аспектов проблемы.

В точках, где возможен выбор альтернатив, на дереве решения изображают разветвление действий или разветвление событий. Например, процесс принятия решения «бурить или не бурить» можно представить на дереве решений разветвлением. Точка выбора обозначается на дереве решений квадратом. Если имеющиеся альтернативы характеризуются неопределенностью, изображается разветвление событий. Неопределенный исход разведывательного бурения относится к категории событий, и соответствующая точка обозначается на дереве решений кружком.

Пример дерева решений

Для примера рассмотрим ситуацию мистера Сэма Хьюстона из Техаса – тут может пригодиться дерево решений. Мистер Хьюстон подумывает приступить к бурению на перспективном участке. Следует ли ему бурить? Если из скважины забьет нефтяной фонтан, он разбогатеет примерно на $1 000 000. Проанализировав все альтернативы, мистер Хьюстон составил следующий список:

1. Сэм заплатил $20 000 за право бурить.

2. Сэм может снизить свои риски, наняв геолога для выполнения сейсморазведки ($50 000). Благодаря этому он точнее выяснит вероятность успеха и снизит риск напрасной траты денег на бурение.

3. А может быть, просто положиться на судьбу и израсходовать $200 000 на бурение без предварительной сейсморазведки?

4. Сэм посоветовался с экспертами. Они считают, что на участке Сэма вероятность попасть в нефтеносный пласт без всякой разведки равна 60 %.

5. По опыту экспертов, в случае позитивных результатов сейсморазведки вероятность наткнуться хоть на толику нефти равна 90 %. Следовательно, вероятность неудачи всего 10 %.

6. Если сейсморазведка даст негативный результат, Сэм все равно может бурить, но с вероятностью успеха 10 % и неуспеха – 90 %.

7. Сэм может в этом случае вообще отказаться от бурения.

Каждый элемент информации отражается на дереве решений. Дерево решений помогает мистеру Хьюстону организовать в графической форме имеющиеся альтернативы.

Прежде чем рьяно рисовать дерево, следует выявить нерелевантную информацию. В нашем случае это информация о невозвратных расходах, то есть о $20 000, истраченных на получение лицензии. Эти деньги уже все равно что выброшены, вернуть их невозможно, какое бы решение Сэм ни принял. Поэтому невозвратные расходы на дереве решений не изображаются.

Рисуем дерево решений

Приступая к рисованию дерева решений, начать следует с первого необходимого решения (разветвления). Нужно ли Сэму начинать с сейсморазведки? Если да, то это действие должно предварять все последующие. На дереве решений появляется квадрат, обозначающий первый узел с ветвями возможных действий.

Если Сэм выполняет сейсморазведку, результатом может быть позитивное (с вероятностью 60 %) или негативное (с вероятностью 40 %) событие. Отказавшись от сейсморазведки, он все равно должен будет выбрать бурить или не бурить (квадрат). И после любого результата сейсморазведки выбор, бурить или нет, остается в его руках. Но как только заработает буровая установка, появление или отсутствие нефти в скважине становится неконтролируемым событием. Сулящий миллион долларов фонтан либо брызнет, либо нет.

Следующий шаг – добавление последствий в денежном выражении в виде «листьев на дереве». Если нефть есть, это принесет $1 млн. Расходы на бурение равны $200 000 на скважину. Сейсморазведка обойдется в $50 000 на скважину.

Для определения потенциальных финансовых последствий каждого решения нужно умножить денежный эквивалент каждого возможного исхода на его вероятность, обозначенную на соответствующей ветви (там, где стоят кружки). ([Прибыль $1 млн × вероятность 0,9] + [Прибыль $0 × вероятность 0,1] = $900 000.) Этот расчет дает вам ожидаемую денежную ценность события, хотя фактические исходы могут располагаться по всему спектру значений. В каждом кружке сумма вероятностей должна равняться 100 % (0,9 + 0,1 = 1,0); это означает, что учтены все вероятные события. Ветви, исходящие из каждого узла, изображают взаимоисключающие альтернативы, суммарная вероятность которых равна 100 %, то есть является исчерпывающей.