• Я была обручена один день.
• Застрял на повторе. Застрял на повторе.
• Я осторожная дочь беспечного человека.
• Я инвалид, но не беспомощен.
• Нашла на CraigsList стол, квартиру, жениха.
• Хобби стало работой. Ищу новое хобби.
• Я не ленивый. Я хожу.
Чтобы стимулировать воображение студентов и познакомиться с ними в первый день курса, мы попросили представиться друг другу, используя собственную биографию из шести слов. Суровые ограничения дали интересные результаты. Вот несколько примеров.
• Мои величайшие идеи включают клейкую ленту.
• Мертвецы больше не провожают меня домой.
• Оба глаза открыты, все равно близорук.
• Я всегда отвечаю на вызов.
В некоторых случаях большое преимущество имеет противоположный подход: снятие всех ограничений либо отказ от них один за другим. Согласно Диего Пьячентини, руководителю международных бизнес-операций в Amazon, члены правления корпорации при принятии деловых решений часто не считаются с финансовыми трудностями. Спрашивают, стали бы они создавать конкретные бизнес-решения в пользу клиентов, если бы не было никаких финансовых последствий. Если ответ положительный, то выясняют, как реализовать это решение, даже если с финансовой точки зрения в краткосрочной перспективе оно не имеет смысла.
К примеру, до 2002 года Amazon предлагал бесплатную доставку своей продукции во время праздников, но не в течение оставшейся части года. Было ясно, что клиентам нравилось это предложение и они приобретали больше товаров, когда не нужно было платить за доставку. На первый взгляд, не было способа предложить эту выгоду круглый год, потому что доставка стоит дорого и отмена платы отразится на прибыли. Но руководство Amazon задалось вопросом: если бы это не затрагивало финансы, ввели бы они бесплатную доставку? Ответ был четким: да. Тогда они выяснили, как эту систему заставить работать. Найдя пути увеличения объема поставок, они в итоге смогли договориться о более низких ценах на доставку, что сделало решение выгодным для всех.
Каждая среда имеет свои ограничения, представляющие некую комбинацию времени, денег, места, людей и конкуренции. Эти ограничения делают воображение более острым и повышают инновационный потенциал. Даже когда у вас нет недостатка в ресурсах, ценно рассмотреть, как бы вы решали те же проблемы без них. Ограничения – инструмент, который может и должен варьироваться, чтобы стимулировать и увеличивать творческую энергию.
Глава 7 Переставляйте кормушку
В детстве, когда мы с семьей ехали куда-то на машине, родители развлекали меня, брата и сестру дорожными играми. Иногда мы высматривали на машинах номера из разных штатов, иногда пытались угадать, что за объект показался на горизонте, иногда должны были называть за окном предметы на все буквы алфавита. Но помимо таких формальных игр существуют и другие, которые фактически встроены в нашу жизнь. В каждой семье, социальной группе, в каждом классе или офисе есть свои правила игры. Эти правила, а также вознаграждение за победу и наказание за поражение играют важную роль в повседневной жизни и влияют на поведение.
Каждый из нас чувствует эти правила на подсознательном уровне и быстро понимает, чего от него ожидают в той или иной среде обитания. Поэтому, если хотите повысить собственную креативность и раскрыть творческий потенциал окружающих, вам нужно придумать правила и способы поощрения, стимулирующие инновации. Вы уже умеете таким образом манипулировать своим пространством и управлять существующими в нем ограничениями, чтобы они помогали мыслить нестандартно. Но ради развития своего воображения вы также можете научиться изменять систему правил и вознаграждений.
Одно из самых популярных современных хобби – видеоигры. Некоторые ученые профессионально исследуют все их аспекты, включая воздействие на поведение человека. Открытия таких исследователей позволили создать ряд правил, которые можно применять во многих других областях, чтобы вызвать у людей определенные реакции. Такой прием называется геймификацией.
Том Четфилд из Бристольского университета занимается изучением геймификации. Он выделил несколько факторов, заставляющих людей изменять свое поведение в желаемую сторону[51]. Эти факторы строятся на ряде психологических принципов, настолько общих, что их легко применить в любой организации. Если вы хотите стимулировать креативность, будет нелишним учесть их в работе.
Во-первых, участники игры должны постоянно получать обратную связь – точные данные о своих игровых результатах. Такая информация должна выдаваться часто и маленькими порциями. Например, в большинстве видеоигр на экране постоянно указывается количество набранных очков. Кроме того, система периодически сообщает, хорошо вы проходите уровень или отстаете. За любое правильное действие вы тут же получаете новые очки и, таким образом, сразу же понимаете, что следует делать, а чего избегать. Эффективность подобного подхода подтверждается, например, огромным успехом игры Angry Birds, которую за день скачивают более миллиона раз. Каждый уровень игры длится всего несколько секунд, после чего игрок получает обратную связь. Благодаря этому он может легко экспериментировать с различными стратегиями в поисках самой успешной.
Тот же принцип используется и в электрокарах. На приборной панели существует индикатор, показывающий водителю, насколько эффективно он ведет машину. Простая поездка превращается в игру, и водители охотно изменяют свой стиль вождения, чтобы заработать как можно больше очков. Вот как Джо Ночера описывает свои впечатления от тест-драйва электрокара Chevy Volt.
А вот что мне особенно понравилось. На приборной панели Volt, рядом с датчиком, который показывает уровень заряда батареи, находится еще один, отображающий расход топлива на каждую милю пробега. За двухчасовую поездку до Саутгемптона я потратил два галлона бензина, то есть четверть всего бака. Датчик показал, что на одном галлоне я проезжаю 50 миль.
На следующий день подзарядил машину и решил обойтись вообще без бензина. С утра проехал 30 миль, вернулся домой, снова поставил аккумулятор на подзарядку… Так я выиграл еще 10 миль, то есть даже больше, чем мне было нужно проехать в тот вечер. Прежде чем я успел осознать, что происходит, я стал проезжать на одном галлоне целых 80 миль. На следующий день это количество увеличилось до 100. Через некоторое время я почувствовал, что буквально одержим идеей снизить потребление бензина. Мне даже не хотелось его больше покупать. Каждый раз, когда я случайно оказывался дома днем, ставил машину на подзарядку, ведь даже пара часов давала мне несколько новых миль. Я чувствовал, что контролирую расход бензина в своей машине, и это было приятное ощущение. К тому моменту, когда Volt пришлось возвратить в General Motors, я проехал на нем 300 миль, не залив в бак ни капли сверх двух галлонов, которые были в нем изначально. Не могу сказать, что так уж интересуюсь экологией, но признаюсь честно – я гордился собой.
Когда я описал мистеру Лутцу свои ощущения от управления Volt, он усмехнулся и сказал: «Вот-вот. Это как видеоигра, в которой ты постоянно видишь счет».
Далее в своей статье Ночера замечает: «Владельцы Volt частенько проезжали 1000 миль, а то и больше, прежде чем заправить бензобак»[52]. Этот случай – яркий пример того, как постоянная обратная связь влияет на наше поведение.
Представьте, что было бы, если бы подобную обратную связь мы получали от всех своих действий. Возьмем для примера официанта в ресторане. Кто-то из посетителей хочет, чтобы ему уделяли много внимания, а кто-то предпочитает, чтобы его оставили в покое. Если бы на каждом столике был монитор, отображающий, как человек себя чувствует и сколько собирается оставить на чай (своеобразный «чаеметр»), наш официант понимал бы, как нужно обращаться с разными посетителями, и изменил бы свое поведение соответствующим образом.
Такой микромониторинг начинает активно использоваться в политических кампаниях. Во время последних президентских выборов канал CNN добавил к трансляции дебатов между Бараком Обамой и Джоном Маккейном интерактивный элемент – график, отображавший реакцию зрителей в режиме реального времени. Аудитория телеканала оценивала слова кандидатов, количество очков суммировалось и выводилось на экран.
Диаметрально противоположным образом к делу подходят компании, ревизующие работу персонала лишь перед расчетом суммы зарплат и премий. Такая редкая обратная связь не только подвергает сотрудников компании большему стрессу, но и снижает их творческий потенциал. Работнику удобнее действовать проверенными, безопасными методами, а не пробовать что-то новое и подвергать себя риску. Если же менеджеры обеспечивают своим сотрудникам частую обратную связь, те могут быстро изменить свое поведение, пока неправильные представления и привычки глубоко в них не укоренились.
В Стэнфордской школе дизайна мы используем подход, позволяющий быстро обеспечивать обратную связь и стимулировать инновации. После занятия преподаватели и студенты собираются и обсуждают его. Все садятся в круг, преподаватели приносят маркерную доску, и каждый рассказывает, что ему понравилось на уроке, что можно было бы изменить, а что было бы неплохо попробовать в следующий раз. И учителя, и студенты сразу же получают оценку своих действий и могут в соответствии с этим изменить свое поведение, вместо того чтобы ждать итоговых результатов в конце четверти, когда уже поздно исправлять что бы то ни было. Каждая такая сессия приносит много полезных рекомендаций и студентам, и школе, и многие из них мы тут же претворяем в жизнь, например новые формы домашних заданий или способы оценки проектов. Такая обратная связь очень ценна. Она мотивирует каждого участника экспериментировать с новыми идеями, и с ее помощью легко понять, не боясь плохих отметок в конце курса, насколько ваша инновация была эффективна.
Следующим фактором Четфилд называет наличие краткосрочных и долгосрочных целей. Игрок должен одновременно совершать маленькие победы, имея перед собой большую далекую цель. В компьютерной игре, например, вам нужно одолеть множество демонов, чтобы добраться до самого большого и страшного дракона, убить его и стать победителем. Этот же подход можно применить и в учебном или рабочем процессе. Люди должны получать поощрения за решение небольших задач на пути к основному достижению, до которого могут оставаться долгие годы работы.
Компания Proteus Biomedical создала интересную игру для стимулирования инноваций. Когда кто-нибудь из ее сотрудников подает заявку на патент изобретения, ему выдается игрушечный резиновый мозг. Этот мозг сотрудник кладет в большую банку, стоящую на полке у входа в компанию, рядом с такими же банками его коллег. Чем больше мозгов хранится в банке у работника, тем выше его статус в компании, поэтому каждый сотрудник стремится как можно скорее добавить в свою банку еще один. У основателя компании Марка Здеблика таких банок несколько, и из некоторых мозги даже вываливаются на стол. Эта игра помогает отметить лучших изобретателей и эффективно стимулирует творческий процесс.
Еще один забавный пример – недавно открывшийся веб-сайт под названием Written? Kitten! Его задача – мотивировать авторов на написание текстов. Вы задаете себе цель, например написать 3000 или 5000 слов, и как только вы выполняете норму, показывается картинка с котенком. Для любителей кошек это неплохой стимул. Программа была создана в ответ на приложение Write or Die («Пиши или умри»), которое, наоборот, наказывает и пугает ленивых писателей. В самом легком режиме программа просто отправляет сообщения с напоминаниями, если вы ничего не пишете в течение определенного времени. В нормальном режиме любая остановка сопровождается неприятным звуковым сигналом. А в режиме «камикадзе» программа начинает стирать написанное по слову, как только вы прекращаете писать[53].
Неважно, что вы предпочитаете – вознаграждение за успех или наказание за безынициативность. Главное – чтобы игра поощряла вас за приложенные усилия, даже если результат пока не достигнут. Две описанные выше программы для писателей делают именно это. Они не оценивают качество вашего текста – просто реагируют на сам процесс письма. Об этом же рассказывает Боб Саттон в своей книге Weird Ideas That Work[54]. Боб утверждает, что творческая деятельность возможна лишь в том случае, если вы вознаграждаете и успехи, и неудачи, а наказываете тех, кто не делает вообще ничего. В творчестве, как и в компьютерных играх, есть много ложных путей, ведущих не туда. Тем не менее человек заслуживает награды за то, что проходит определенным путем и выясняет, что такой подход не работает. Поддерживая тех, кто не ленится прилагать усилия, вы мотивируете их на новые открытия.
Вовлеченность в работу и желание исследовать новое увеличиваются, если добавить в процесс элемент неожиданности. Об этом уже давно известно ученым, изучающим поведение животных. Знаменитый психолог Беррес Скиннер выяснил, что случайные, нерегулярные вознаграждения ведут к более активному поведению. Например, если обезьяна понимает, что, нажав на рычаг, она иногда может получить фрукт, а иногда – нет, она станет нажимать на рычаг чаще, зная, что рано или поздно будет вознаграждена. На этом психологическом принципе построен весь Лас-Вегас, где люди часами не отходят от игровых автоматов, надеясь на случайный выигрыш. Точно так же вы можете стимулировать креативность, вознаграждая людей в ходе творческого процесса. Вы можете делать им сюрпризы за необычные решения или выдавать специальные призы за самые инновационные идеи. Когда человек знает, что в любое время может получить за свою работу что-то приятное, он творит более свободно.
Наконец, еще один фактор, привлекающий нас в играх, – социальное взаимодействие. Человек – животное социальное, и возможность активно поучаствовать в каком бы то ни было процессе вместе с другими людьми вдохновляет нас на невероятные достижения. Отличный пример тому – соревнования по бегу. Мой сын Джош, бегающий на короткие дистанции в Университете Южной Калифорнии, говорит, что в эстафетах бегуны почти всегда показывают лучшие результаты и бьют собственные рекорды. Принадлежность к команде мотивирует их на более успешное выступление. Тот же принцип можно применить в учебе, бизнесе или дома. Работая вместе, разделяя на всех успехи и неудачи, творческая команда расширяет границы возможного, доступные одному человеку.
Любую деятельность можно сделать более увлекательной, превратив в игру. Компания Volkswagen запустила инициативу под названием Fun Theory («Теория веселья»), трансформирующую ежедневную рутину в необычные приключения. Например, на станции шведского метро есть лестница и эскалатор. Большинство людей выбирают именно его. Команда Fun Theory решила сделать лестницу более привлекательной для пассажиров и расписала ее под клавиатуру пианино. Поднимаясь по лестнице, вы играете музыку. В итоге почти все пассажиры забросили эскалатор ради удовольствия побегать, попрыгать и даже потанцевать на ступеньках лестницы – так это было необычно и весело. Дизайнеры Fun Theory также создали «самую глубокую мусорку в мире» и поставили ее в парке. Когда в нее бросают бумажку или крышку от бутылки, она издает громкий звук – как будто мусор пролетает сотни метров вниз, прежде чем достигнуть дна. Это так забавно, что многие посетители парка начали специально подбирать мусор с земли, чтобы снова услышать необычные звуки[55].
Игры показывают, что даже небольшое изменение правил может оказать огромное влияние на творчество и поведение. Однажды я принесла на занятие игру с четким балансом правил и вознаграждений. Мы со студентами хотели посмотреть, какое воздействие на их креативные способности окажет изменение правил. Я выбрала скрэббл, игру, которую в Штатах знают практически все. Каждый игрок вслепую выбирает семь фишек с буквами. Его задача – составить из них слова, соединяя свои буквы с уже присутствующими на игровом поле. Поле скрэббла подробно структурировано и в четкой форме дает игроку понять, какую стратегию он должен использовать. Предполагается, что игроки начинают выкладывать слова от центра к краям. Таким образом они через какое-то время достигают квадратов, на которых количество очков за букву увеличивается. Во время игры участники получают небольшие, но ценные бонусы, например удвоение очков за букву или слово. За использование всех семи букв одновременно полагается большой приз в 50 очков.
Я принесла в класс восемь досок для скрэббла, и мои студенты начали играть. Вот только каждые десять минут я меняла правила – то ужесточала требования, то ослабляла. Например, иногда игрокам разрешалось вытянуть не семь, а девять букв или использовать имена собственные и иностранные слова, а иногда я требовала, чтобы они составляли только слова из четырех букв или чтобы каждое следующее слово строилось на основе предыдущего, а то и ограничивала время на составление слов.
Результаты оказались просто удивительными. Подтверждая мои ожидания, аудитория взрывалась радостными криками при облегчении правил. Когда я ужесточала требования, студенты стонали. Но при этом их радость в первом случае была необоснованной. Казалось бы, с менее жесткими правилами легче проявить креативность и заработать больше очков, но все вышло ровно наоборот. Чем строже были правила, тем более инновационными становились решения и тем больше очков получали их создатели. Например, когда я разрешила студентам использовать имена собственные, один из них просто выложил случайные буквы в ряд и заявил, что так будут звать его будущего ребенка. Конечно, это было забавно, но такое решение стало скорее проявлением лени, чем творчества. Когда правила ужесточились, студентам пришлось включить воображение и прекратить соревноваться за первое место. Чтобы достичь собственных целей, им пришлось работать в команде, и в конце концов вместе они заработали больше очков. Этот пример еще раз подтверждает пользу ограничений, о которых мы говорили в прошлой главе.