4. «Пространство для представления». В них вы можете поделиться идеями с другими или даже реализовать их. Такие помещения стимулируют воображение и позволяют претворить идеи в жизнь. Не обязательно отводить для этой цели постоянную комнату, но в случае необходимости подобное место должно быть доступно. Любой уголок можно превратить в пространство для представления – иногда достаточно просто убрать ненужную мебель.
5. «Пространство для участия». Эти помещения позволяют человеку лично участвовать в происходящем. Эван приводит пример: если превратить школьный двор в сад, а каждому ученику поручить растение, о котором он будет заботиться, то бывшее групповое пространство станет пространством для участия. Если постоянно отображать в открытом доступе количество электроэнергии, потребляемое каждым сотрудником вашей фирмы, очень скоро их поведение изменится. Вместо того чтобы просто занимать место в помещении, они станут участвовать в его жизни.
6. «Пространство для хранения информации» – библиотека или база данных, где мы «запасаем» информацию. Такое помещение не обязательно должно располагаться в общественном месте, но доступ к нему (физический или виртуальный) должен быть простым. Чем больше информации появляется в интернете, тем важнее понять, как этот тип пространства влияет на нашу работу. В прошлом для того, чтобы найти необходимые материалы, люди проводили долгие часы за библиотечными справочниками. Сегодня мы проводим в сети бо́льшую часть своего дня, так как именно там находится вся нужная нам информация.
7. «Пространство для наблюдения» позволяет пассивно наблюдать за всем вокруг. Иногда мы не хотим участвовать в происходящем, предпочитая смотреть и слушать. Наблюдения дают важную информацию о процессах, происходящих в нашей среде, – в результате мы чувствуем более прочную связь с ней.
Креативные пространства заставляют нас работать творчески. Пример тому – студия Pixar, создавшая такие великолепные мультфильмы, как «История игрушек» или «В поисках Немо». На входе в штаб-квартиру компании вас приветствуют большие фигуры героев Pixar. Каждый дизайнер компании волен оформлять свое рабочее место по собственному вкусу. В итоге один офис выглядит как пряничный домик, второй – как экзотическая хижина, а третий – как замок из Lego. Разумеется, все это делается не только для удовольствия. Вряд ли дизайнеры Pixar смогли бы создавать свои мультфильмы в скучной и однообразной среде.
Но, чтобы правильно организовать свой офис, не обязательно быть знаменитой медийной студией. Этой философии придерживаются многие стартапы. Инновационный дизайн интерьера не только стимулирует творческий процесс, но и привлекает сотрудников, которым приятно работать в такой среде. Среди таких стартапов – компания Scribd, принадлежащая Трипу Адлеру. Scribd – это платформа для интернет-публикаций. Офис компании представляет собой просторное помещение с высокими потолками. Здесь есть все, что могут пожелать сотрудники: ходули, карты, игрушечные пистолеты, скейтборды, одноколесные велосипеды, скутеры, канатная дорога под потолком, караоке, бильярд и стол для пинг-понга. Работник, приведший в компанию нового сотрудника, получает именную «игрушку». Сотрудники компании даже придумали новый вид гонок на картах и назвали его «скрейсинг» – от слов scribd и «рейсинг». Трип говорит, что эта игра развивает воображение команды. Конечно, они не играют с утра до ночи, но веселые предметы интерьера и игрушки напоминают сотрудникам Scribd о том, как важно быть креативными во всем.
Несмотря на то что окружающее пространство сильно влияет на творческий процесс, среда – всего лишь некая оболочка. Поэтому так важно выбрать, кто именно будет в ней находиться. Каждый член созданной вами среды оказывает воздействие на корпоративную культуру и обсуждение рабочих вопросов. Это относится не только к вашим непосредственным коллегам, но и к людям, с которыми вы случайно сталкиваетесь в коридорах. На самом деле такие незапланированные встречи играют огромную роль в формировании вашей среды. Вспомните об исследовании Рори Макдональда, изучавшего игровые механизмы в бизнесе. Рори пришел к выводу, что взрослые, как дети, могут не вступать в прямое взаимодействие, но при этом все равно оказывают влияние на поведение друг друга.
Организация пространства – ключевой фактор нашей среды обитания. Она четко показывает, что можно делать, а чего нельзя. Если вы живете и работаете в стимулирующей среде, ваше сознание открыто для свежих идей. Если окружающий мир кажется скучным и замкнутым, вашей креативности становится нечем дышать. Вспомните о Лиз Гербер и ее семинаре и попробуйте переставить мебель в комнате, перекрасить стены, наполнить помещение предметами искусства и сувенирами или же просто снять лишнюю обшивку. Что-то из этого подстегнет ваше воображение.
Окружающее нас пространство – это сцена, на которой мы разыгрываем свою жизнь. Если вы хотите быть креативным, создайте для себя условия, вынуждающие творить.
Глава 6 Подумайте о кокосах
Чуть больше года назад мой редактор, Гидеон, известил, что издательство HarperOne хочет опубликовать мою книгу. Он был очень рад сообщить, что на выполнение проекта у меня 10 месяцев. Предыдущую работу «Сделай себя сам» мне пришлось писать в очень напряженном графике, всего за четыре месяца. Поначалу срок сдачи новой книги выглядел очень приятным. Однако я продолжала прокрастинировать, пока не осталось всего четыре месяца. Каждый день я отодвигала работу и сама же удивлялась: я знала, что хочу написать книгу, и была в восторге от процесса. Но тогда почему постоянно откладывала ее написание?
В конце концов я поняла, что делала это нарочно. Это была творческая прокрастинация! По сути, я создавала себе творческое давление. Дав мне больше времени, Гидеон убрал важный импульс творчества. Поэтому, даже не сознавая этого, я добавила его сама.
Как педагог, я должна была знать, что это случится. Ведь мои студенты делают ровно то же самое. Если они получают задание, которое должно быть выполнено за 10 недель, приступают к нему за две недели до срока сдачи. На самом деле раньше во время курса я давала один долгосрочный проект, но позже отказалась от этой идеи и стала давать три двухнедельных. Студентам приходилось делать в три раза больше работы, но они справлялись с ней гораздо лучше, и им это куда больше нравилось. В коротких проектах давление присутствует с самого начала, а энергия не ослабевает, ведь лишнего времени нет. Разнообразные ограничения играют важную роль в творческом процессе. Как говорит Марисса Майер, глава департамента разработки продуктов Google (сейчас – президент и CEO Yahoo!), «Творчество любит ограничения»[46]. И время – один из наиболее показательных примеров.
Тереза Амабиле, Констанс Хэдли и Стив Крамер из Гарвардской школы бизнеса очень красиво описывают это понятие. Они много лет изучали творческие процессы в организациях. В статье «Креативность под дулом пистолета»[47] Амабиле с коллегами с помощью матрицы показывает, как давление в целом влияет на творчество:
Рис. 6
Есть условия, при которых люди испытывают низкое давление и осознают свой высокий творческий потенциал. Он ощущают себя словно в экспедиции, потому что могут свободно и неограниченно исследовать возможности. В такой ситуации они должны быть очень целеустремленными и вдохновленными, чтобы использовать это свободное от стрессов время для творческой деятельности.
Бывают и другие случаи слабого давления, приводящие к низкому уровню креативности. В таких ситуациях людям кажется, что они движутся на автопилоте. Нет никаких внешних стимулов или поощрения творчества, поэтому они чувствуют одновременно скуку и апатию.
Иногда высокое давление приводит к снижению творческих способностей. Это случается, когда давление слишком жесткое и направлено неизвестно на кого. Работа кажется неважной, а цели постоянно меняются. Людям в такой ситуации кажется, что они на беговой дорожке, которая никогда не остановится.
Наконец, бывает так, что высокая ответственность приводит к увеличению креативности: людям кажется, что они выполняют миссию. Несмотря на давление, при таких условиях работы есть четкая, ясная и важная задача, а люди очень креативны. Ярким случаем такой миссии можно считать аварию на «Аполлоне-13» в 1970 году. Амабиле с коллегами очень хорошо описывают это в статье.
В 1970 году во время полета космического корабля «Аполлон-13» к Луне на борту произошел взрыв, который повредил систему фильтрации воздуха и привел к накоплению опасного уровня углекислого газа в модуле. Если бы систему нельзя было починить или заменить, астронавты погибли бы в течение нескольких часов. Практически все инженеры, ученые и технические специалисты из Центра управления полетами NASA в Хьюстоне немедленно сосредоточились на возникшей проблеме. Работая с набором материалов, идентичных имевшимся на борту корабля, они изо всех сил пытались создать систему фильтрации, которую астронавты могли бы воспроизвести. В ход шло абсолютно все, даже обложка руководства по летной эксплуатации. Времени было очень мало, и они собрали что-то грубое, некрасивое и далекое от совершенства, но казалось, это может сработать. Инженеры описали конструкцию довольно быстро и четко, чтобы астронавты, чьи когнитивные способности были серьезно ослаблены, смогли собрать фильтр, хотя в это было сложно поверить. Желаемый результат был достигнут, и три жизни были спасены.
В 1970 году во время полета космического корабля «Аполлон-13» к Луне на борту произошел взрыв, который повредил систему фильтрации воздуха и привел к накоплению опасного уровня углекислого газа в модуле. Если бы систему нельзя было починить или заменить, астронавты погибли бы в течение нескольких часов. Практически все инженеры, ученые и технические специалисты из Центра управления полетами NASA в Хьюстоне немедленно сосредоточились на возникшей проблеме. Работая с набором материалов, идентичных имевшимся на борту корабля, они изо всех сил пытались создать систему фильтрации, которую астронавты могли бы воспроизвести. В ход шло абсолютно все, даже обложка руководства по летной эксплуатации. Времени было очень мало, и они собрали что-то грубое, некрасивое и далекое от совершенства, но казалось, это может сработать. Инженеры описали конструкцию довольно быстро и четко, чтобы астронавты, чьи когнитивные способности были серьезно ослаблены, смогли собрать фильтр, хотя в это было сложно поверить. Желаемый результат был достигнут, и три жизни были спасены.
Очевидно, что в этой ситуации все участники испытывали колоссальное давление, а их творческий потенциал был чрезвычайно высок. Время и ресурсы были ограничены, но на карту в буквальном смысле оказались поставлены жизни. Ставки могут отличаться, но подобный ажиотаж случается всегда, когда мы пытаемся успеть собрать что-то воедино в последнюю минуту или совершаем рывок, получая продукт прямо перед завершением жесткого дедлайна.
Такого рода состязание на скорость произошло на eBay после трагических событий 11 сентября 2001 года, когда террористы разрушили здания Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Компания решила запустить «Аукцион для Америки» и продавать пожертвованные вещи, чтобы собрать 100 миллионов долларов за 100 дней. В обычных условиях на то, чтобы запланировать и выпустить этот продукт, понадобилось бы 20 недель. Однако с учетом обстоятельств было всего три дня: один – на создание дизайна сайта и два – на его разработку и тестирование. На проект были брошены 100 инженеров eBay. Они работали круглосуточно в течение всех выходных, не считая одного свободного часа, и завершили работу в срок. Все участники команды чувствовали, что выполняют конкретную и важную цель. Это мощное напоминание о том, что может быть достигнуто, когда возникает чрезвычайная ситуация, требующая быстрого и творческого мышления[48].
Мы можем использовать эти экстренные переживания, чтобы увидеть, как ограничения окружающей среды стимулируют творчество. Рассмотрим стартапы. Зачастую у этих молодых компаний скромные ресурсы, а вывести продукт на рынок необходимо очень быстро. Для большинства стартапов эти ограничения на самом деле – хорошая вещь, они становятся катализатором для творчества.
Согласна с этой мыслью и Энн Миура-Ко, соучредитель фонда Floodgate. Она твердо убеждена, что узкие рамки необходимы всем компаниям, особенно стартапам. Без них компании следуют провальным стратегиям и применяют гораздо менее творческий подход в поиске пути для достижения своих целей. Если ресурсы строго ограничены, основатели фирмы должны идти на болезненные компромиссы и находить творческие пути решения проблем. Им приходится жертвовать тем, что они хотят сделать, ради того, что должны делать. Ограничения заставляют их задумываться, определять приоритеты и быть максимально инновационными.
Запоминающийся эпизод есть в фильме «Монти Пайтон и священный Грааль». В одной из сцен этой малобюджетной ленты вы слышите топот лошадей, скачущих сквозь густой туман по направлению к вам. Однако когда они приближаются, вы понимаете, что никаких лошадей нет – просто солдат стучит двумя кокосовыми орехами, и это походит на цоканье копыт. Бюджет был настолько низок, что они не могли позволить себе лошадей. Для замены необходимого звука актеры решили стучать двумя кокосами друг о друга. Сцена, которая сработала бы и с лошадьми, с кокосами стала гораздо смешнее. Это горькое напоминание о том, что меньшее часто больше. Кроме того, это перекликается с идеей формулирования проблемы. Вопрос «Как мы можем воссоздать звук, издаваемый лошадьми?» вместо вопроса «Как нам достать лошадей?» резко смещает варианты решений. Всякий раз, когда вы находитесь в ситуации с серьезными ограничениями, для вдохновения подумайте о кокосах!
Такая же идея находит отражение в работе Эрика Райса о бережливых стартапах[49]. Он разработал эту методику во время пребывания на посту соучредителя и технического руководителя IMVU, успешной компании – разработчика онлайн-игр. Он узнал, что работа с вынужденными ограничениями приводит к созданию более качественной продукции. Философия бережливого стартапа выступает за создание быстрых прототипов для тестирования на рынке, выпуск «минимально жизнеспособного продукта». Потратив наименьшее количество времени и денег на новый продукт до его выпуска, вы в конечном счете гораздо быстрее получаете обратную связь от клиентов. Это позволяет намного быстрее развивать и улучшать новые продукты, нежели при использовании традиционных инженерных практик. Такой подход стал подобен лесному пожару: компании одна за одной начали понимать, что даже при сложных технических разработках меньшее часто больше.
Чтобы продемонстрировать эту концепцию на моем занятии по креативности, я прошу студентов создать линейку открыток за 30 минут. Легко догадаться, что у компаний такая задача, как правило, занимает несколько месяцев. Я называю студентам определенный праздник и разрешаю пользоваться только бумагой, фломастерами и ножницами. К концу отведенного времени они должны показать прототипы четырех открыток, которые будут продаваться вместе, и сделать коммерческое предложение. Весь класс голосует за лучший дизайн, и команда-победитель получает приз. Это означает, что у всех крайне ограниченное время, скромные ресурсы и здоровая конкуренция.
Работы всегда увлекательные и остроумные. Например, когда назначенным праздником был День Земли, одна команда создала открытки со встроенными семенами, которые можно посадить, а другая команда сделала открытки, которые для экономии бумаги следовало передавать другим людям, дописывая сообщения. Студенты всегда в восторге от того, что удается сделать за удивительно короткий период, и признают, что давление выполнило функцию катализатора.
В жизни случается много ситуаций, в которых введение жестких ограничений приводит к творческому выбросу. Twitter – потрясающий пример. Поскольку у вас есть всего 140 символов для сообщения, необходимо проявлять большую сдержанность и изобретательность, чтобы создать заголовок, захватывающий внимание аудитории. Первоначально это кажется ужасным ограничением – и так оно и есть. Но со временем люди находят удивительно инновационные способы его использования. Как пользователь Twitter я часто придумываю план, как описать то, что я делаю или вижу, столь небольшим числом символов. Подобно хайку или крошечному чистому холсту, он требует полного внимания и креативности, чтобы сообщить что-либо значимое.
Вот несколько моих любимых примеров. Читая аккаунт @cookbook, который ведет Морин Эванс, вы увидите рецепты из 140 символов. Например, такие:
Roast Snow Pea & Grapefruit Salad: zest, dice grapefruit; mix juice+t lem&honey&sesoil. Toss lb pea/t sesoil/ ¼tzest&s+p; broil~3m. Toss all.
Eggs Berlin: 3c shallot/ ⅓c olvoil [email protected]; +6c zuke [email protected] to tender; +¼t thyme/lem&garlc/s+p. Top 4pce pumpernickel tst; +4poachedegg/basil.
Caesar Salad: Mince6anchovyfillet/garlc; +t grndmustard/.c olvoil. Whisk+egg/lemon. Toss+lrg romaine/.c parm/3c crouton; +lem/s+p to taste.
Другой пользователь Twitter, Джона Перетти, публикует серию сообщений «Выбери свое Twitter-приключение». Это просто потрясающе. Вот парочка примеров:
Выбери свое Twitter-приключение! RT чтобы ваши читатели тоже могли сыграть! Удачи! =>/http://bit.ly/Начать-Приключение
Вам поручена важная миссия по спасению мира! Вы 1) http://bit.ly/Принимаете-Миссию или 2) http://bit.ly/Уходите-В-Отпуск
Вы сброшены с парашютом в Северную Корею и прокрадываетесь мимо охранников к ядерной бомбе. Вы 1) http://bit.ly/Перерезаете-Красный-Провод 2) http://bit.ly/Перерезаете-Синий-Провод
Перерезав синий провод, вы запустили цепную реакцию – боже, это очень плохо. Действительно плохо. =>/http://bit.ly/Выживете-Ли-Вы
Жизнь проносится у вас перед глазами, вы умираете. Что вы могли сделать иначе? Попробуйте еще раз =>/http://bit.ly/Играть-Заново
Но что если ограничения будут еще более жесткими? Как насчет шести слов? Однажды Эрнеста Хемингуэя спросили, может ли он написать биографию из шести слов. В ответ он написал этот короткий рассказ: «Продаются детские ботиночки. Неношеные». Эту идею использовал журнал SMITH, предложив всем желающим оставлять такие рассказы на своем сайте, а позже они стали бестселлером[50]. Потрясающе, насколько творческими и яркими могут быть шесть слов. Вот несколько примеров с сайта.