Едва достигнув подросткового возраста, Брюс наткнулся на объявление о продаже лесных участков у озера в Центральной Миннесоте. Он спросил совета умных людей, узнал, что на недвижимости никто еще не погорел, и купил себе участок. За четыре последующих лета, при минимальной помощи отца, он построил на нем дом. При этом он по очереди решал все связанные со строительством проблемы — либо собственным умом, либо находил того, кто показывал, что следует делать. Чтобы залить фундамент, он взял в аренду прицеп к своему 49-кубовому мопеду. Котлован ему копали друзья: Брюс вооружил их лопатами и платил по 50 центов за каждую меру выкопанной земли. Кстати, потом он ее продавал владельцу соседнего участка по доллару: соседу очень нужен был грунт. Фундамент Хендри залил сам, подучившись у приятеля, отец которого торговал цементом. Как построить каркас, ему объяснил продавец стройматериалов на лесопилке. Он сам возвел стены, сам сделал электропроводку. Это был мальчишка-энтузиаст, научившийся всему, расспрашивая окружающих, как делать то или это. «Инспектор энергонадзора отказался дать добро на подключение электричества, — вспоминает Брюс. — Я решил: причина этого в том, что проводку делал не парень из их профсоюза. Тогда я выдернул из города этого профсоюзного парня и поручил ему все переделать. Теперь-то я понимаю, что соорудил тогда нечто совершенно самоубийственное».
В 19 лет, будучи студентом, Хендри обменял свой дом на первоначальный взнос за четырехквартирный дом в Миннеаполисе. Он рассудил просто: четыре квартиры — значит, четыре ежемесячных платежа от арендаторов, и эти деньги будут поступать месяц за месяцем. Вскоре он уже сочетал учебу в университете и управление своим «доходным домом»: выплачивал рассрочку, отвечал на полуночные звонки жильцов по поводу протечек, повышал квартирную плату, терял арендаторов и искал новых жильцов, стараясь, чтобы квартиры не простаивали. Но дело приносило убытки. Так Брюс узнал, как превратить пустой земельный участок в дом, а этот дом — в жилой комплекс в городе. Однако этот урок оказался горьким и принес больше проблем, чем выгод. Хендри продал комплекс и на следующие 20 лет распрощался с бизнесом в сфере недвижимости.
Окончив колледж, Брюс устроился работать в Kodak продавцом микропленки. На третий год работы он уже входил в пятерку лучших торговых представителей в стране. Тогда же он узнал, сколько зарабатывает его региональный директор, — оказалось, что меньше самого Брюса, с учетом служебной машины и представительских расходов. Выходит, выгоднее быть человеком, умеющим улаживать дела, чем менеджером! Это был еще один урок, еще одна ступень винтовой лестницы. Сделав это открытие, Брюс уволился, чтобы наняться в брокерскую фирму и заняться акциями.
Здесь его ждали новые открытия. «Если я приносил фирме доллар в качестве торговой комиссии, то половина доставалась фирме, а половина оставшейся половины уходила на налоги, — вспоминает Брюс. — Чтобы сделать серьезные деньги, мне пришлось больше внимания уделять собственным инвестициям, чем чужим сделкам». Очередной урок: инвестировать в акции — рискованно. Вкладывая собственные деньги, он потерял столько же, сколько заработал «комиссионных» на клиентах. «Нижняя граница падения акций совершенно вам не подконтрольна. Если акция дешевеет на 50 %, то для того, чтобы вы “сработали в ноль” и не потеряли в деньгах, она должна подорожать на 100 %. Сделать 100 % гораздо труднее, чем потерять 50!» Багаж знаний ощутимо вырос. Брюс выжидал благоприятного момента для следующего витка по своей лестнице и внимательно осматривался вокруг в поисках нового шанса.
Вскоре шанс обнаружился — это было предложение присоединиться к Сэму Леппле.
По словам Брюса, в те времена Сэм был всего лишь одним из многих бизнесменов, кто носился по всему Миннеаполису из одной инвестиционной фирмы в другую, зарабатывая на сделках и консультациях. Однажды он рассказал Брюсу об облигациях одной проблемной компании, продававшихся по 22 цента на доллар. «На этих облигациях висело 22 пункта невзысканных процентов, — вспоминает Брюс, — и, если бы компания избежала банкротства, вы бы получили недоимки. Но остались бы владельцем облигаций, приносящих доход». Однако, чтобы сыграть в эту игру, нужны были свободные деньги. «Я тогда ничего покупать не стал, но смотрел в оба, — вспоминает Брюс. — И все вышло так, как предсказывал Сэм. Вот тогда я позвонил ему, попросил уделить мне время и рассказать, как он это делает».
Леппла помог Брюсу понять более сложные взаимосвязи между ценой, предложением, спросом и ценностью. Такие знания Хендри не получил бы и за целый чемодан фейерверков. Итак, «метод» Лепплы состоял вот в чем. Когда у какой-то компании начинаются финансовые проблемы, первым претендентом на ее активы становятся не владельцы и акционеры, а кредиторы — держатели облигаций. Причем у облигаций есть своя иерархия. Те, которые оплачиваются в первую очередь, называются приоритетными. Любые остаточные активы после выплат по приоритетным облигациям идут на погашение младших облигаций. Младшие облигации идущей ко дну компании дешевеют, если инвесторы опасаются, что на их покрытие не хватит активов. Причем из-за трусости, лени и невежества инвесторов стоимость этих облигаций может упасть значительно ниже сколько-нибудь обоснованного предела. Если сумеешь рассчитать их реальную ценность и знаешь, сколько они стоят, то можешь вкладывать деньги с минимальным риском.
Именно о таких хитростях Брюс всегда мечтал узнать.
В то время жилищные инвестиционные фонды Флориды переживали трудные времена, и Сэм с Брюсом начали присматриваться к их облигациям. Они покупали ценные бумаги в том случае, если видели, что цена экстренной продажи значительно ниже стоимости стоящих за ними активов. «Купив акции за 5 долларов, мы могли продать их за 50. Все наши покупки принесли деньги». Компаньоны взяли хороший старт, но тут рыночные цены сравнялись со стоимостью активов и партнерам пришлось искать новую идею.
В этот момент перед восточными железными дорогами замаячила перспектива банкротства и федеральное правительство начало скупку их активов с целью создания «Конрейл» и «Амтрак». Брюс вспоминает: «Однажды Сэм сказал: “Железные дороги терпят банкротство каждые полвека, и никто ничего о них не знает. Это по-настоящему сложная система, которая складывается долгие годы”. Мы нашли Барни Донахью, бывшего сотрудника налогового управления, который хорошо разбирался в железных дорогах, буквально был на них помешан. Случалось вам встречать настоящего фаната железных дорог? Они этим живут и дышат, они вам расскажут все досконально, вплоть до протяженности путей и количества локомотивов. Вот и Барни был таким».
Главным в их инвестиционной модели было узнать больше, чем другие инвесторы об остаточных активах и порядке выплат по облигациям. Вооружившись нужной информацией, можно было подобрать недооцененные младшие облигации, которые почти наверняка будут оплачены. Донахью разведал о разных железнодорожных компаниях все, что смог, и решил, что лучше всего инвестировать в Erie Lackawanna: она была на грани банкротства и имела самое современное оборудование. Хендри, Леппла и Донахью решили присмотреться к объекту поближе. Они проехали по всей железнодорожной системе Erie, чтобы оценить ее состояние, подсчитать оборудование с учетом его сохранности и определить по справочнику Moody’s его стоимость. «Это самая обычная арифметика. Сколько стоит локомотив? Товарный вагон? Миля рельсового пути?» За 150 лет своего существования компания Erie выпустила 15 облигационных займов, и стоимость каждой облигации зависела, помимо прочего, от ее старшинства. Результатом изысканий Брюса стал список согласованного финансовыми организациями порядка погашения облигаций на момент ликвидации активов. Собрав данные об активах, задолженности и структуре облигаций компании, они могли оценить, чего стоит облигация каждого займа. Тем временем владельцы облигаций, не утруждавшие себя всей этой работой, блуждали в потемках и не знали, что делать. Младшие облигации при продаже резко дешевели, поскольку занимали в иерархии бумаг компании столь незавидное место, что инвесторы боялись не отбить свои деньги. Но расчеты Брюса свидетельствовали об обратном, и он скупал бумаги.
Рассказывать обо всех перипетиях этого дела слишком долго. Банкротство железнодорожного перевозчика — чрезвычайно запутанный и медленный процесс. Брюс поставил перед собой цель разобраться во всех нюансах лучше кого бы то ни было. Достигнув этой цели, он стал обращаться к нужным людям, поскольку сомневался в осведомленности старых добрых властных структур, заправлявших этой процедурой. В результате он добился назначения от судебного органа на должность председателя комитета, представлявшего интересы владельцев облигаций в процессе банкротства. Два года спустя Erie выбралась из долговой ямы, а Брюс получил кресла председателя правления и гендиректора компании. Управлять ею он поставил Барни Донахью. Хендри, Донахью и правление помогли восстанавливающейся компании пройти через оставшиеся судебные тяжбы, и, когда все хлопоты остались позади, Брюс оказался владельцем облигаций, которые принесли ему вдвое больше номинала и в 20 раз больше суммы, за которую он их когда-то покупал.
Рассказывать обо всех перипетиях этого дела слишком долго. Банкротство железнодорожного перевозчика — чрезвычайно запутанный и медленный процесс. Брюс поставил перед собой цель разобраться во всех нюансах лучше кого бы то ни было. Достигнув этой цели, он стал обращаться к нужным людям, поскольку сомневался в осведомленности старых добрых властных структур, заправлявших этой процедурой. В результате он добился назначения от судебного органа на должность председателя комитета, представлявшего интересы владельцев облигаций в процессе банкротства. Два года спустя Erie выбралась из долговой ямы, а Брюс получил кресла председателя правления и гендиректора компании. Управлять ею он поставил Барни Донахью. Хендри, Донахью и правление помогли восстанавливающейся компании пройти через оставшиеся судебные тяжбы, и, когда все хлопоты остались позади, Брюс оказался владельцем облигаций, которые принесли ему вдвое больше номинала и в 20 раз больше суммы, за которую он их когда-то покупал.
Хитроумная возня вокруг компании Erie Lackawanna, чем-то напоминавшая битву Давида с Голиафом, оказалась именно тем опытом, благодаря которому Брюс Хендри ныне зарабатывает себе на жизнь, и очень неплохо зарабатывает. Схема не очень простая: надо найти компанию, испытывающую финансовые трудности, тщательно изучить ее активы и долговые обязательства, досконально выяснить все подробности об облигациях. Затем оценить ситуацию в целом, вникнуть в процесс искового производства и включиться в него. И при этом иметь очень четкое представление о том, как будут развиваться события.
Далее следуют истории других потрясающих побед Хендри. Он взял под контроль компанию Kaiser Steel, предотвратил ее ликвидацию, в качестве генерального директора избавил ее от банкротства и получил 2 % собственности. Он выступал посредником при крахе First Republic Bank of Texas и вышел из игры с 600 % прибыли на первоначальные инвестиции в эту финансовую организацию. Когда из-за перепроизводства прекратился выпуск железнодорожных грузовых вагонов, Брюс купил 1000 вагонов, выпущенных последними, и отбил 20 % своих расходов на контрактах лизинга, которые грузоперевозчики были обязаны выполнить. Он продал вагоны год спустя, когда на рынке возникла их нехватка, и выручил кругленькую сумму. История пути Хендри на вершину одновременно типична и уникальна. Типичен сам характер решаемых задач, а уникально то, как Брюс учился на своих начинаниях, составлял собственный свод правил привлекательности инвестиционных возможностей, строил на основе этих правил шаблон и находил новые и необычные способы его применения.
На вопрос о том, как он сам объясняет свой успех, Брюс перечислил банальные вещи: надо идти туда, где нет конкурентов; вникать в детали; задавать нужные вопросы; воспринимать ситуацию в целом; рисковать и играть честно. Но эти правила на самом деле почти ничего не объясняют. Гораздо интереснее история, которую мы вычитали между строк. Как Брюс выяснял, какое знание ему нужно? И где он его находил? Какую роль в развитии его способности к точной оценке и верному суждению сыграли первые неудачи? Наконец, как он наловчился чуять выигрыш там, где все остальные видели только риски? Его нюх на выгодные проекты кажется сверхъестественным. Его рассказы заставляют вспомнить о маленьком оптимисте из анекдота. В день своего четырехлетия ребенок обнаружил во дворе кучу навоза и пустился плясать вокруг нее с криками: «Я так и знал, что где-то здесь спрятан пони!»
Все люди разные — каждый из нас постигает эту простую истину еще в детстве, когда сравнивает себя со сверстниками. Эта истина находит подтверждение везде и всюду: в школе, на спортплощадке, в зале заседаний совета директоров. Даже если мы проникнемся целеустремленностью и решимостью Брюса Хендри, даже если прислушаемся к его подсказкам, у многих ли из нас получится находить именно те кучи навоза, которые оставил спрятанный поблизости пони? Учимся мы тоже по-разному. И, как свидетельствует история Брюса, среди этих различий есть принципиальные — но какие именно? На этот вопрос мы постараемся ответить во второй части главы.
Есть один очень важный аспект — ваше отношение к самим себе и к собственным способностям.
Вспоминается такая мудрость: «Считаете ли вы, что можете что-то сделать, или считаете, что не можете, — в обоих случаях вы правы». Работа Кэрол Дуэк, о которой шла речь в главе 7, в значительной мере подтверждает этот афоризм. Несколько лет назад в журнале Fortune была опубликована статья, посвященная мнимым препятствиям. Она рассказывала о людях с дислексией, добившихся больших высот в бизнесе и других сферах деятельности. А ведь их заболевание препятствовало обучению. Среди этих людей — Ричард Брэнсон, создатель Virgin Records и Virgin Atlantic Airways, — он в 16 лет бросил школу и начал дело, которое сейчас оценивается в миллиарды долларов. Еще один дислексик — Дайан Суонк, ведущий экономический аналитик США. Еще — первопроходец в индустрии сотовой связи Крейг Макко и основатель Kinko’s Пол Орфали. Если спросить этих и других успешных людей об их пути к успеху, наверняка они расскажут историю преодоления невзгод. У всех были проблемы в школе — ведь им не подходили стандартные методы обучения. У большинства из них был низкий IQ, а это такой позор! Иных оставляли на второй год или отправляли учиться в корректирующие классы. Но практически каждому из них повезло с родителями и учителями. Их наставники верили в них, поддерживали их. Брэнсон вспоминает: «В какой-то момент я решил, что быть дислексиком все-таки лучше, чем тупицей». В этой фразе — весь его личный «сюжет» на тему исключительности[90].
Дело в том, что истории, с помощью которых мы описываем и постигаем собственную личность, становятся сюжетами нашей жизни. Эти сюжеты объясняют каждое стечение обстоятельств, каждый выбор на пути к нынешнему нашему положению: в чем я преуспел, что для меня самое важное, к чему я стремлюсь. Если в детстве сверстники не выбирали вас в софтбольную команду, то, скорее всего, это наложило отпечаток на ваше восприятие самого себя, своих способностей и своего места в мире. Так или иначе, это сказалось на вашем жизненном пути.
Ваше мнение о собственных способностях влияет на то, как вы учитесь и трудитесь: например, насколько вы склонны выкладываться, готовы ли рисковать, упорно двигаться к цели через любые препоны? Но ваш путь к успеху зависит также от врожденных способностей и от умения превращать новое знание в кирпичики своего будущего просвещения. Скажем, если вы блистали в софтболе, причиной тому было сочетание ваших разноплановых склонностей и навыков. Благодаря им вы хорошо отбивали и принимали мяч, обегали базы и делали передачи. Но дарования полевого игрока не обязательны для того, чтобы сделать блестящую карьеру в спорте в ином качестве. Ведь многие выдающиеся менеджеры и тренеры профессиональных команд начинали как посредственные или слабые игроки, но проявили выдающуюся способность учиться. Карьера Тони Ла Руссы в качестве бейсболиста оказалась короткой и незаметной, однако из него вышел блистательный и очень успешный менеджер. У его команды было шесть побед в чемпионатах Национальной лиги и три Кубка мира, а сам Тони был назван одним из величайших менеджеров своего времени.
У каждого из нас предостаточно ресурсов: природных склонностей, накопленных знаний, интеллектуальных возможностей, интересов и внутренней силы. Все это формирует схемы нашего обучения и преодолевает наши ограничения. Среди этих индивидуальных особенностей есть крайне важные — скажем, способность выделять фундаментальные принципы из нового опыта и преобразовывать приобретаемое знание в ментальные структуры. А такие особенности, как, например, предпочтение аудиального или визуального стиля обучения, на самом деле почти не играют роли. Хотя нам самим они кажутся основополагающими.
В начале списка индивидуальных особенностей, имеющих наибольшее значение для обучения, обязательно будет стоять уровень владения родным языком и навык чтения. Как мы уже писали, трудности, которые требуют от ученика повышенных умственных усилий, могут способствовать обучению. Но такими желательными могут быть не все трудности подряд. Если усилия не упрочивают знания, а расходуются на преодоление отставания — значит, это не желательные трудности. К примеру, человек, который плохо читает, тратит столько сил на сложение слов в предложения, что уже не в состоянии следить за мыслью. Именно это и происходит при дислексии. Она не единственная, но самая распространенная причина проблем с чтением, ею страдают около 15 % населения США. Дислексия развивается из-за аномалий внутриутробного развития нервной системы. Проявляется она так: у мозга нарушается способность соотносить букву со звуком, который она обозначает. Это не позволяет узнавать слова в их графическом отображении. Излечиться от дислексии нельзя, но с помощью педагогов дислексики учатся справляться с последствиями болезни. В лучших программах коррекции основное внимание уделяется работе с фонемами, расширению словарного запаса, развитию способности к пониманию текста и наработке беглого чтения. Неврологи и психологи подчеркивают: важна ранняя диагностика дислексии и занятия с детьми еще до третьего класса школы{10}, пока мозг еще пластичен и способен к перестройке нервных цепей.