Такой план называется «стратегией». Его разработкой в штатном, рутинном режиме занимаются тысячи предприятий в развитых странах. Программа «Стратегический менеджмент» входит в курс MBA.
Общепризнанно, что лидеры лучших мировых компаний – это люди с развитым стратегическим мышлением, способные не только к видению (которое в бизнес-литературе зачастую принимает формы мистических озарений, что, конечно же, неправда), но и к реализации этого видения, к выполнению конкретных планов и задач. Но много ли бы было пользы от визионерских озарений Стива Джобса, если бы он не пригласил в 1998 году в компанию Тима Кука, а в 2007 году, как раз тогда, когда на рынок был выпущен первый iPhone, не назначил его главным операционным директором? Ведь между идеей телефона и его появлением на полках магазинов лежали несколько лет труда сотен человек, работавших в различных точках планеты, – инженеров, программистов, техников, производственников, закупщиков и так далее.
Стратегия – это документ, позволяющий объединить два важных для компании вопроса: стратегическое видение, обеспечивающее конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, и четкий план по его реализации.
Казалось бы, важность подобного документа для бизнеса сложно переоценить. В нем сведены все важные аспекты развития организации – миссия и ценности, потребитель и рынок, конкуренты и продукт, планы задач и бюджет, инвестиционная программа и планы по инновационному развитию, мотивация, KPI, оргструктура. Однако стратегия, к сожалению, не пользуется должным уважением в среде российского предпринимательства. «Книжность» и «теоретичность» стратегии – дремучий и опасный миф российского бизнеса. Несмотря на двадцатипятилетнюю историю бизнеса в России, на массу программ MBA, на сотни книг, на тысячи лекций и семинаров, настоящая, полновесная стратегия есть лишь у немногих российских предприятий.
Один мой знакомый бизнесмен управляет компанией, оборот которой лет десять назад превышал 100 миллионов долларов. Продукт, который она выпускала, пользовался спросом по всему миру. Но за прошедшие годы у него появилось множество конкурентов, сначала в Корее, потом в Китае, при этом сам рынок сжался в размере. В прошлом году оборот едва превысил 10 миллионов долларов. Но у компании по-прежнему нет стратегии, плана развития, четкой рыночной концепции. Она выпускает все тот же единственный устаревший продукт и надеется на лучшее.
Стратегии бизнеса посвящено множество книг. Например, «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании»[6] свободно распространяется в интернете. Но мы постараемся остановиться на ключевых вопросах.
Стратегия отталкивается от маркетинга
Стратегия начинается с потребителя. Генри Форду приписывают следующее утверждение: «Работодатель не платит зарплату, он только распоряжается деньгами; зарплату платит покупатель». Денежный доход организации обеспечивается благодаря удовлетворенности потребителя, и именно его удовлетворенность должна стать ключевой целью организации, краеугольным камнем ее стратегии. Как уже было сказано, знания о потребителе обеспечивает маркетинг.
Некоторые компании при разработке планов уделяют чересчур много внимания конкурентам. Они представляют себе успех как победу над конкурентами. Но если мы слишком много обращаем на них внимания, мы пытаемся делать то же, что они, но лучше (дешевле, быстрее). Да, конкурентов нужно постоянно держать в поле зрения, но фокусироваться надо не на них, а на потребителе. Перефразируя знаменитую фразу, также приписываемую Генри Форду, можно сказать, что, если бы Ford Company чрезмерно фокусировалась на конкурентах, она бы предложила покупателям в 1908 году не знаменитую Model T, а более быструю лошадь.
Стратегия увязывает все планы в один
Как отчасти уже говорилось, документ «Стратегия», если он разработан правильно, обеспечивает логическое единство рыночного видения и операционных планов. Он увязывает между собой способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества и рутинные операционные планы, детализированные до уровня отделов и подразделений. Иначе говоря, такой план позволяет руководству компании быть уверенным, что каждый сотрудник, придя утром на работу, ясно понимает свою рабочую задачу на день и что четкое выполнение им этой задачи приблизит компанию к реализации их общей стратегии.
Стратегия как «социальный клей»
Дуайт Эйзенхауэр, 34-й президент США, в прошлом генерал армии, однажды сказал фразу, ставшую крылатой: «План – ничто, планирование – все». В полном варианте она звучала примерно так: «План – ничто, планирование – все. Ваши планы устареют, как только вы выйдете из комнаты. Но в процессе планирования ваша команда сплотится, и, как только вы столкнетесь с непредвиденными сложностями, ваши люди будут знать, что делать». Совместная работа руководителей высшего и среднего звена над разработкой стратегии дает поистине магический эффект с точки зрения сплочения команды и вовлеченности персонала. Мы провели много стратегических сессий и видели, как в процессе возникают не только новые решения и идеи, – появляется и так называемая «групповая психодинамика», эффект, при котором разрозненные участники сессии в ходе ее проведения постепенно начинают работать как единая команда. Обычно это сопровождается массой положительных эмоций, преодолеваются застарелые противоречия, возникает чувство общности, сопричастности. В первые дни после сессии командный дух всегда выше, и если его поддерживать и дальше, то можно добиться заметного прогресса в командной работе.
Стратегия – способ коммуникации
Часто собственники считают, что стратегия (или как минимум видение) это сугубо их личное дело. В их представлении подчиненные должны не думать о стратегии, а выполнять приказы. Многие из них обладают навыками стратегического видения и четко представляют себе, куда они хотят вести организацию, но не считают нужным делиться этой информацией с подчиненными.
Такие организации подобны большим кораблям, плывущим курсом, известным одному капитану. Собственники крепко держат штурвал и не доверяют никому принятие решений, порой даже мелких. Но капитанам таких кораблей вряд ли стоит удивляться, если на их судне внезапно закончится горючее или пресная вода. Не имея представления о курсе и продолжительности плавания, подчиненные не сумеют обеспечить корабль всем необходимым в нужных количествах.
Стратегия – детальный документ
Каждый месяц мы получаем несколько стратегий на бесплатный аудит, и первое, на что мы обращаем внимание, – это количество страниц в присланном документе. Если их менее пятидесяти (а чаще всего их менее двадцати), то дальше можно не читать. Каким бы содержанием ни были наполнены эти двадцать страниц, это в любом случае не стратегия, в лучшем случае стратегическое видение, несколько ключевых идей. К типичным составляющим стратегии относятся:
• миссия и ценности;
• маркетинговый анализ и прогноз, PEST-анализ, SWOT-анализ[7];
• стратегическое видение;
• главная стратегическая цель и дерево целей;
• стратегическая карта;
• план мероприятий;
• набор сбалансированных показателей;
• инвестиционный бюджет;
• специальные программы (модернизация, инновации, энергоэффективность и так далее);
• стратегический (укрупненный) бюджет на три года.
Втиснуть такой объем информации в двадцать страниц невозможно. Обычно стратегические документы, в которых есть все необходимое и при этом они не слишком перегружены деталями, укладываются в 70–150 страниц.
Несправедливая критика стратегии
Методики стратегического планирования часто критикуют в первую очередь за их долгосрочность. Считается, что в стремительно меняющемся современном мире трехлетнее планирование бессмысленно. В апрельском номере русской версии журнала Harvard Business Review за 2015 год в статье «Печальная судьба стратегий» авторы критикуют стратегический подход за недостаточную гибкость. Менеджеры компаний формируют слишком детализированные планы на три года и оказываются неготовыми, если реальность вынуждает их вносить в эти планы коррективы. Василий Мунтян, сооснователь ижевского интернет-проекта «Рубашка на заказ», опубликовал 7 мая 2015 года в интернет-журнале «Секрет фирмы» статью «Как приручать “черных лебедей”». В подзаголовок статьи вынесена фраза «Почему планирование бесполезно», а сама статья содержит критику долгосрочного планирования более чем на квартал вперед.
Разумеется, мир вокруг меняется слишком быстро, и разглядеть будущее в деталях на три года вперед невозможно. В некоторых случаях стратегия действительно может быть лишней. Например, вы запускаете стартап и создаете совершенно новый продукт или услугу. Даже если вы потратите время на трехлетний план, в реальности все пойдет настолько иначе, что план устареет за первую неделю существования проекта. Или если ваш бизнес настолько мал, что для фокусирования всех немногочисленных сотрудников на ключевых бизнес-задачах достаточно провести часовое совещание.
Но, как правило, планы развития компании, особенно с оборотом более пяти миллиардов рублей в год, подразумевают запуск проектов продолжительностью более одного года. Почти всегда такие проекты подразумевают инвестиции. Даже если вы не инвестируете в них в явном виде денежные средства, вы инвестируете рабочее время своих сотрудников, время, которое те могли бы потратить на что-то другое. Время – единственный невосполнимый (и потому очень дорогой) экономический ресурс. И если вы хотите в будущем оценить рентабельность этих инвестиций, явных или неявных, на момент запуска вы должны установить цели (то есть составить план), с которыми потом можно будет сравнивать полученные результаты.
Если вы все-таки запускаете проекты продолжительностью более года (например, закупка оборудования, расширение производства, создание новых продуктов, выход в новые каналы сбыта), то вам понадобятся:
• маркетинговый анализ рынка (продукта, конкурентов, потребителей);
• SWOT-анализ, чтобы учесть сильные и слабые стороны компании при планировании;
• план мероприятий, чтобы все намеченное было выполнено в срок;
• бюджет, чтобы запланировать и расходы, и доходы;
• инвестиционный бюджет, если вы вкладываете деньги.
То есть фактически вам необходима стратегия.
Даже столь привычные для российского предпринимателя антикризисные меры, такие как сокращение издержек, имеют последствия, уходящие далеко за годичный горизонт планирования. Сокращение издержек – отказ от программ развития, снижение издержек на обучение сотрудников или рекламу – может существенно отразиться на операционных показателях будущих периодов. Например, в кризис 2008 года крупный региональный производитель корпусной мебели отказался от ранее утвержденной программы модернизации производства, покупки автоматизированных линий раскроя и координатных станков. Он решил беречь силы и средства, что позволило ему легче пережить спад продаж. Однако в 2010 году он столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны других, технически лучше оснащенных производителей, что привело к падению выручки. Снизившаяся выручка, в свою очередь, уже не позволила ему привлечь кредит на покупку нового парка оборудования, вследствие чего он так и остался небольшим региональным игроком.
Другое дело, что, разработав и утвердив стратегию, организация не должна потерять гибкость. Внезапные кризисы или непредвиденные обстоятельства порой вынуждают нас полностью переписывать наши стратегии. Но даже если ситуация вокруг относительно стабильна, как минимум раз в год стратегию приходится подвергать ревизии. Поэтому в одной из наших компаний мы придерживаемся простого правила: «Иметь детальный план на год вперед и укрупненный – на три». Это позволяет нам держать в фокусе как краткосрочные, так и долгосрочные цели и задачи, одновременно не перегружая сотрудников бесполезной работой по детализации планов на пять лет вперед. Однако укрупненный план на три года – не абстрактное видение, а бюджет, план проектов и набор показателей, как финансовых, так и нефинансовых. Например, мы планируем для себя оборачиваемость и рентабельность капитала, долю рынка, долю различных каналов сбыта в портфеле, рентабельность инвестиций в персонал и так далее.
Стратегия – это не искусственная и нежизнеспособная конструкция, «прикрученная» к вашей организации где-то сбоку от основного процесса. Стратегия – это план, ответ на вопрос о том, что завтра и послезавтра должна будет делать ваша компания, чтобы не только удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции. Стратегия описывает ту точку в будущем, куда бы вы хотели привести свою организацию, а также маршрут, которым вы планируете двигаться.
Миф 4 Маржинальность
Несколько лет назад я приехал в Волгоград к своему клиенту, занимавшемуся отделочными материалами. У него были свой розничный магазин площадью около 2000 метров и оптовый склад, с которого он отпускал товары крупным областным клиентам. Водя меня по торговому залу, клиент сообщил, что запустил новое товарное направление, и с гордостью продемонстрировал специальный отдел в магазине, увешанный разномастными аляповатыми коврами. Еще десятки ковров, в смотанном и упакованном виде, заняли около четверти оптового склада. Причиной такого решения была высокая маржинальность нового направления. Наценка на ковры была в среднем в полтора раза выше, чем средняя наценка всего магазина, в частности за счет того, что, закупив большую партию ковров по предоплате, мой клиент получил хорошую скидку.
В тот момент я ничего не знал о ковровом бизнесе, но решение вызвало у меня некоторые сомнения. Как выяснилось позже, небеспочвенные, так как месяца через три клиент начал допускать просрочки в платежах, а через полгода разорился, оставшись должным всем поставщикам и нам в том числе. Погубили его ковры.
Высокая маржинальность товара ошибочно представляется предпринимателям синонимом его доходности. Вроде на первый взгляд все очевидно. Фокусируясь на более прибыльных товарах, предприятие получает более высокий доход без удорожания ресурсов. Например, на одной и той же полке в магазине может лежать молоко, продающееся едва ли не с убытком, а может – маржинальный йогурт или сладкий творожок. Смена молока на йогурт не требует инвестиций в персонал или в полку, зато несет дополнительный доход. Так рассуждал тот волгоградский предприниматель, выводя из ассортимента едва прибыльные сухие строительные смеси и ставя на их место стойку с маржинальными коврами. Так рассуждают сотни других предпринимателей по всей стране, стремясь повысить доходность своего бизнеса. Миф о том, что высокая маржинальность указывает на высокую доходность продукта, так же живуч в России, как и другие мифы, описанные в этой книге.
На самом деле маржинальность – далеко не единственное свойство продукта, определяющее его экономическое воздействие на бизнес, даже если это относительно простой торговый бизнес, а не производство с множеством переделов. Магазины люксовой одежды, эксклюзивной техники или рестораны высокой кухни делают наценку в несколько сотен процентов к себестоимости не только потому, что у них есть состоятельные клиенты или знаковые бренды. Высокая наценка служит компенсацией за низкую оборачиваемость товара. Оборачиваемость товара (а точнее, оборачиваемость вложенных в него средств) не менее важна для оценки вклада продукта в доход предприятия, чем маржинальная прибыль.
Разберем концепцию оборачиваемости капитала на очень простом примере. Представьте себе три компании, абсолютно одинаковые с точки зрения выручки, маржинальной прибыли (наценки) и накладных издержек. Для простоты предположим, что все три компании занимаются дистрибьюторским бизнесом, то есть закупают где-либо товар крупным оптом и перепродают мелким.
Итак, три предпринимателя А, Б и В инвестировали деньги в бизнес и создали три совершенно одинаковые компании А, Б и В. При этом на старте у каждого было по 5 миллионов рублей собственных сбережений; остальные средства они при необходимости привлекали в виде годовых займов под 12 % годовых.
Допустим, все три компании получили за 2014 год одинаковую выручку – по 90 миллионов рублей. При этом каждая из них закупила товара в 2014 году на 60 миллионов рублей, то есть маржинальная прибыль составила 30 миллионов рублей. Для простоты представим, что все переменные затраты вошли в себестоимость товара (то есть в 60 миллионов рублей), а постоянные накладные расходы (офис, склад, фонд оплаты труда и так далее) и налоги составили по 24 миллиона рублей. Прибыль всех трех компаний до уплаты процентов по заемным средствам, таким образом, составила 6 миллионов рублей.
Укрупненный отчет о прибылях и убытках всех трех компаний выглядел бы одинаково.
Одинаковый ли доход получили владельцы всех трех компаний? На этот вопрос пока невозможно ответить, так как мы знаем только чистую прибыль компании (6 миллионов рублей), но нам неизвестен размер первоначальных инвестиций и заемных средств.