Как он использует продукт? Удобен ли в использовании наш продукт? Продукты конкурентов?
Требуется ли ему послепродажный сервис? Гарантийное и послегарантийное обслуживание?
Как потребитель утилизирует продукт?
Рекомендует ли потребитель продукт другим потребителям, если он удовлетворен опытом его использования? Каким образом он это делает?
Что вызывает негатив потребителя при покупке, постпродажном сервисе, использовании или утилизации продукта?
Какой уровень сервиса приемлем для клиента? Какими показателями его можно измерить?
Это далеко не полный список вопросов, дающий, однако, представление о том, какую пользу может принести бизнесу грамотный маркетолог. Тщательно обработанная информация может уберечь от неверных и разорительных шагов по созданию продуктов, которые не будут востребованы потребителем. И, наоборот, она может помочь в разработке продукта, который будут не только покупать, но и рекомендовать другим.
Яркий прорыв Apple обычно связывают с неординарной личностью Стива Джобса, обладавшего визионерским даром предвидеть тренды. На самом же деле, не умаляя масштаба личности Джобса, нельзя забывать, что в тот момент, когда он стоял на сцене, представляя тот или иной продукт Apple, за кулисами стояли не только инженеры, но и маркетологи, которые начинали свою работу задолго до того, как новый продукт оказывался воплощен в пластике. Они тщательно просеивали рынок, проводили фокус-группы и другие исследования, выявляли новые, в том числе даже еще не осознанные обществом, тренды, тем самым участвуя в разработке свойств будущего продукта. Они тестировали рабочие прототипы на специальных группах. Помогали установить такую цену на продукт, которая позволила бы покрыть колоссальные издержки на разработку нового продукта и в то же время обеспечила бы ему массовый сбыт. Apple без преувеличения можно назвать маркетинговой компанией (тем более что производство самих устройств передано ею на аутсорсинг), поскольку именно маркетинг сделал ее такой, какой мы знаем ее сегодня. И под словом «маркетинг» в данном случае понимается не реклама и не продвижение, а то самое «создание того, что нужно потребителям», о котором говорил Чичирин. Благодаря системному знанию потребителей, Apple создала целый ряд продуктов, обладать которыми мечтают миллионы людей по всему миру. И случилось это отнюдь не только благодаря гению Джобса, но и благодаря рутинной работе сотен рядовых маркетологов компании.
Другая компания, для которой маркетинг является одной из важнейших функций бизнеса, – это Procter & Gamble (P&G). Одна из очевидных причин успеха этой колоссальной по размеру глобальной компании заключается в том, что ни один продукт этой марки не попадает на полку случайно. Компания тщательно изучает рынки, выявляет потребности покупателей, в том числе неосознанные, тестирует прототипы продукции, названия, визуализацию брендов и так далее. Даже после того, как рецепт продукта утвержден, производство налажено, бренд выбран, логотип продуман и оттестирован, компания не делает продукт массовым. Во многих случаях, прежде чем стать частью глобального портфеля компании, новые продукты тестируются в отдельных регионах или странах. И если тестовые продажи себя оправдали, компания переходит к массовому выпуску, поддерживая продажи мощными рекламными кампаниями, на которые только в 2014 году было истрачено более восьми миллиардов долларов. Причем и рекламные кампании (образы, ролики, интернет-баннеры и так далее) предварительно тестируются на фокус-группах, чтобы обеспечить максимально точное попадание в целевую аудиторию.
Свою экспертизу в маркетинге P&G использовала для адаптации продукции к различным рынкам сбыта. Домашние хозяйки по-разному выбирают стиральный порошок в различных частях света, и P&G пришлось научиться с этим работать. И пусть бренд Procter & Gamble не столь ярок, как Apple, а Алан Лафли не так популярен, как Стив Джобс, компания существует уже 178 лет и считается одной из самых успешных в своей отрасли. На русский язык переведены как минимум две книги, в которых, в частности, довольно подробно описана маркетинговая работа компании[4].
К исследованиям ожиданий и потребностей потенциальных клиентов относятся:
• анкетирования и опросы (очные, телефонные, онлайн);
• фокус-группы;
• холл-тесты;
• кабинетные исследования;
• глубинные интервью.
Этих инструментов в большинстве случаев оказывается достаточно, чтобы собрать нужную для управленческих решений информацию. Если добавить к этому собственную ретроспективную аналитику продаж (которую также должны готовить маркетологи), то уже появится пища для серьезных размышлений.
Многие директора компаний, выпускающих b2b-продукцию (оборудование, товары для ведения бизнеса, специализированное программное обеспечение и так далее), обычно возражают, говоря, что изучение потребителя требуется только на так называемых consumer markets, то есть на рынках товаров народного потребления, например на FMCG (от англ. Fast Moving Consumer Goods – товары повседневного спроса). В частности, совладелец компании по написанию специализированного софта для банков уверял меня, что маркетолог ему не нужен, поскольку он и так лично знает всех ИТ-директоров банков, принимающих решения о закупке ПО (программного обеспечения). Однако в b2b-бизнесе особенно часто бывает так, что решение о закупке принимает не тот, кто в будущем каждый день будет использовать продукт. Например, выбор станков порой осуществляет закупщик, а не инженер, который будет их обслуживать. Выбор ПО осуществляет ИТ-директор, но пользоваться им каждый день будет рядовой операционист. В данном случае, конечно, маркетологу не придется опрашивать широкие слои населения. Но он может провести глубинные интервью с реальными потребителями продукта (как своего, так и конкурирующего) не только чтобы усовершенствовать его, но и чтобы получить дополнительные аргументы в разговоре с лицом, принимающим решения.
На b2b-рынках маркетолог должен быть человеком, лучше всех разбирающимся в том, как приобретается, эксплуатируется и утилизируется продукт. Именно маркетолог должен вооружить конкретными знаниями (цифрами и фактами) тех, кто проводит переговоры о продаже основного продукта. Например, маркетологи одного из российских производителей оборудования для кафе, ресторанов и фабрик-кухонь объезжали десятки предприятий такого рода по всей стране, чтобы задать сотни вопросов поварам о том, как именно они используют оборудование, что им нравится и что не нравится в продукции их компании и ближайших конкурентов. Известно, что в 2013 году компания начала поставки на один из самых трудных рынков в мире – на рынок США. Вряд ли это случайность.
Маркетинг интернет-бизнеса во многих вопросах проще, реакция потребителя на действия бизнеса очень хорошо и точно фиксируется. Показатели понятны, их легче считать – клики, переходы, коэффициент конверсии, ТИЦ (тематический индекс цитирования) и так далее. Например, если вы открыли кафе и начали рекламировать его на щитах и по радио, вам не так-то просто понять, где реклама была более эффективной. А в интернете вы легко можете проследить источник трафика и проанализировать поведение покупателей на сайте.
Но это не означает, что жизнь интернет-маркетолога легка. Потребитель интернет-магазинов невероятно капризен в вопросах цен и сервиса, при этом барьеры на вход в онлайн-рынок значительно ниже. Сетевым проектам приходится бороться за каждого потребителя, и грустная кончина «Сотмаркета» и «Ютинета» говорит о том, что борьба идет нешуточная.
Что еще делают маркетологи
Функции маркетинга не ограничиваются изучением потребителей. Отдел маркетинга отвечает также за изучение рынка:
• рынок, его объем, доли основных игроков;
• тенденции изменения рынка (растет, сокращается, стагнирует), основные драйверы изменений (состояние экономики, курсы валют, жизненный цикл рынка, появление товаров-субститутов и так далее);
• рыночная доля компании в динамике за 2–3 года, основные драйверы изменений;
• ключевые тенденции на рынке;
• роли каналов сбыта (дистрибьюторы, дилеры, сети, несетевая розница, специализированные организации, интернет, прочие) на рынке, тенденции по изменению ролей отдельных каналов.
Кроме того, маркетологи должны внимательно изучать конкурентов:
• доли рынка основных конкурентов;
• ценообразование у конкурентов (прайс-мониторинг);
• сильные и слабые стороны конкурентов;
• продуктовые линейки конкурентов, новинки в их ассортименте, их сильные и слабые стороны;
• сильные и слабые стороны конкурентов;
• продуктовые линейки конкурентов, новинки в их ассортименте, их сильные и слабые стороны;
• акции и спецпредложения конкурентов;
• условия работы, предоставляемые конкурентами (отсрочки платежа, доставка, сервис и так далее);
• мнение ключевых потребителей о продукции конкурентов.
А еще маркетологи (да, именно маркетологи) должны поставлять руководству компании развернутую аналитику продаж, в том числе:
• ABC-анализ[5] продуктов по выручке и маржинальности, углубленный анализ пересечения категорий С по обоим показателям, предложения к выводу товара из ассортимента;
• анализ продаж по каналам сбыта, по продуктовым линейкам, по регионам страны (районам области);
• анализ «среднего чека» (продаж с квадратного метра и других специфических для отрасли показателей);
• анализ фактического уровня сервиса;
• анализ отклонения фактических показателей от плановых.
Как уже говорилось, все эти списки далеко не полны. Каждая компания должна составить их самостоятельно с учетом доступности информации и отраслевой специфики. Моя задача здесь заключалась лишь в том, чтобы обозначить главные принципы маркетингового подхода к управлению бизнесом.
Разработка новых продуктовВсе проекты по разработке (вводу в ассортимент) новых продуктов, от инициации проекта до запуска в промышленную эксплуатацию, должны вести маркетологи. Только в их отчетах сведены воедино данные о предпочтениях потребителей, ценах на рынке, продуктах конкурентов. Они (а не производственники, не технологи и не специалисты по продажам) обладают всей полнотой информации, необходимой для понимания того, какой продукт компании следует создать, чтобы удовлетворить своих потребителей. Ведь именно удовлетворенный потребитель обеспечивает компании устойчивый денежный поток.
Во всех компаниях, которыми мне доводилось руководить, функция маркетинга была жестко отделена от продаж, а директор по маркетингу входил в список топ-менеджеров компании. В большинстве российских компаний либо директор по маркетингу подчиняется директору по продажам, либо эти функции совмещает один человек. И то и другое я считаю большой ошибкой по следующим причинам:
1. Маркетинг и продажи имеют совершенно разные задачи. Не совмещают же обычно функции продаж и логистики.
2. Если руководитель отдела маркетинга не получит директорские полномочия, он не сможет выполнять свои обязанности, его просто не будут воспринимать всерьез.
3. Даже самые честные директора по продажам не заинтересованы в предоставлении руководству объективной информации о рынке, потребителях и конкурентах, ведь эта информация будет использована против них, ляжет в их квартальные и годовые планы. У любого коммерсанта клиент всегда капризнее, рынок всегда жестче, а конкурент свирепее, чем в действительности. Самостоятельный и независимый маркетолог нужен генеральному директору как источник объективной информации.
Сейчас функции маркетинга в полном объеме присутствуют только в западных компаниях и отдельных редких бизнесах с российским капиталом. Российские бизнесмены существенно недооценивают пользу, которую могут принести их бизнесу квалифицированные маркетологи, и ищут источники своих проблем не там, где их следует искать, а, как в старом анекдоте, там, где светло.
Но то, что для одного становится проблемой, для другого может стать возможностью. Вооружитесь инструментарием маркетинга, и вы оставите своих конкурентов далеко позади.
Миф 3 Cтратегия
Войну выигрывают не генералы и не солдаты – войну выигрывают сержанты. Какими бы гениальными ни были разработанные в штабе планы, их реализация может вдребезги разбиться о скудоумие, лень или недостаточную мотивацию сержантов. В силу непонимания общей задачи или прямого саботажа сержанты отдают неверные, бестолковые приказы рядовым, и в результате мощный удар по врагу, красиво представленный в штабе, превращается в хаотичное перемещение войск и потери среди личного состава. Фураж и патроны поступают не вовремя и не туда, войска деморализованы, противник торжествует.
В переводе на язык бизнеса это означает следующее. Какой бы прорывной продукт вы ни придумали, какой бы маркетинговый ход ни изобрели, вы не добьетесь желаемого успеха, если руководители среднего и нижнего звена – начальники отделов, старшие групп, начальники смен и бригадиры – не ставят ежедневно рядовым сотрудникам четкие задачи, строго согласующиеся с общим планом. Рядовые сотрудники, как правило, редко встречаются с высшим руководством и еще реже знакомятся с глобальными планами предприятия. Они выполняют указания, полученные от «сержантов», от своих непосредственных начальников. И если то, что транслируют эти начальники исполнителям, идет вразрез с вашими планами, вы не только не реализуете свои мечты, но даже не поймете почему.
К сожалению, подобный горький опыт пришлось пережить и мне. В 2009 году компания, которой я тогда руководил, разработала потрясающую прорывную стратегию; как показало будущее, очень успешную. Но реализовали ее и извлекли из нее прибыль не мы, а конкуренты, скопировавшие наши идеи. Мы не сумели настолько четко организовать и синхронизировать все процессы, чтобы задуманный нами продукт оказался на рынке вовремя, по нужной цене и нужного качества. Мы подсказали идею рынку, но воспользовались ею другие.
Перевести работу организации на плановые рельсы пытаются многие. Во множестве компаний внедрены довольно сложные системы планирования работ и контроля исполнения. Но часто эти планы не нанизаны на единую ось, на общий генеральный план развития, что неизбежно приводит к их несогласованности. Например, производство планирует нарастить мощности, но у финансистов не заложены в бюджет затраты на покупку станков, HR-служба не в курсе, что должна заранее найти и обучить рабочих, в отделе закупки понятия не имеют о том, что производству с какого-то момента потребуется больше сырья. Хуже того, несогласованные планы отделов и привязанная к ним мотивация руководителей часто противоречат друг другу. Например, мотивированные на экономию финансисты стараются сэкономить на модернизации производства, которая, в свою очередь, стоит в задачах и является мотивацией для соответствующего директора, что порождает конфликты.
Но даже если у организации и есть некий общий план, часто у нее возникают проблемы с целеполаганием. Во имя чего организация работает? Какую общую, генеральную задачу помогают решить все эти отдельные планы и задачи? К чему стремится организация? Чаще всего во главу угла генерального плана ставится бюджет, а главной целью становится нижняя строка бюджета, чистая прибыль. И это большая ошибка.
Подробно о прибыли мы уже говорили. Прибыль – величина техническая, рукотворная, условная и неточная. Но главное – прибыль является не целью, а следствием. Следствием того, что ваша организация все еще способна предложить своему потребителю продукт, за который тот согласится заплатить запрошенную сумму.
Даже если сейчас, в данный момент, у вас есть хороший продукт, который высоко ценит ваш потребитель, не факт, что так будет всегда. Вкусы потребителя могут измениться. На рынок может выйти конкурент с более сильным продуктом. Потребность в вашем продукте может полностью исчезнуть или сильно снизиться, как это случилось с потребностью в уличных таксофонах, кассах по продаже бумажных билетов, стационарных компьютерах. А это, в свою очередь, означает, что, даже если сейчас у вас все в порядке с доходностью, вы должны заглядывать в будущее и спрашивать себя, как долго сохранится такая ситуация. Будет ли ваша организация и через три года способна производить продукт, который будет нужен вашему потребителю? Если нет, то какие новые продукты нужно создать? Или на каких потребителей нужно переориентироваться, чтобы организация продолжала развиваться?
А это, в свою очередь, означает, что:
• организации необходим генеральный план развития на определенное время, дробящийся на более мелкие планы и задачи для отдельных подразделений;
• целью реализации такого плана должно стать сохранение и укрепление ключевых конкурентных преимуществ организации, выражающихся в создании продукта, востребованного ее потребителем, либо поиске (создании) новых потребителей для этого же или нового продукта.