технологии шифрования корпоративной информации;
разработка MDM (Mobile Device Management – управление мобильными устройствами);
специальные клиенты для мобильных устройств, которые определяют нестандартные действия пользователей при работе в корпоративной сети.
Специалисты в области IT-технологий считают, что мир движется к единому рабочему пространству. В этом пространстве каждый сотрудник будет работать с неким виртуальным рабочим местом, вообще не зависящим от устройства, с которым человек физически взаимодействует.
Возможно, вы тоже сумеете придумать идеи по организации такого пространства.
Улучшение чемодана. В последнее время новые технологии добрались и до чемоданов. Умный чемодан Bluesmart – это пример того, как в одном товаре реализуется множество самых разных функций. Чемодан можно подключить к мобильному устройству и управлять им: контролировать и отслеживать перемещение. Можно заблокировать чемодан, а если кто-то попытается его открыть, мобильное приложение предупредит об этом. Чемодан содержит встроенные цифровые весы, а также снабжен мощными аккумуляторами, которые позволят при необходимости зарядить мобильный телефон.
Идея для стартапа. Универсальные онлайн-сервисы разрабатывать достаточно трудно – такое решение требует больших затрат. Но начать можно и с малого. В 1997 году голландец Герт-Ян Бруинсма создал сайт, на котором можно было самостоятельно забронировать номер в отеле. На сайте тогда было представлено всего 10 отелей. Герт-Ян самостоятельно обзванивал отели с просьбой прислылать ему рекламные буклеты, а потом сканировал их и выкладывал на сайт. Впоследствии его компания выросла во всем известную Booking.com. В 2105 году в базе данных сайта содержалось примерно 320 000 отелей в 184 странах, сайт доступен в 43 языковых версиях. Сервис предлагает универсальное решение для любого путешественника: можно спланировать путешествие, забронировать отели, получить информацию о погоде, скачать путеводители. Именно такой подход привлекает на сайт Booking.com более 20 миллионов пользователей каждый месяц.
Работа с приемами
Итак, вы познакомились со множеством приемов для генерации идей. Как правильно их применять?
Главная цель каждого приема не в том, чтобы у вас сразу появилась готовая к применению идея. Такое возможно, но рассчитывать на это не стоит. Скорее после прочтения описания приема у вас появится смутная догадка, что он вам, возможно, и подойдет, но непонятно как. Или же идеи появятся, но настолько странные и нелепые, что сразу захочется от них отмахнуться. Не делайте этого!
Правильный алгоритм работы с приемами генерации идей таков.
Приступайте к генерации идей в спокойной обстановке. Мышление любит тишину.
Работа с приемами выполняется только письменно!
Берите лист бумаги и пишите сверху название проблемы.
Выберите случайным образом один прием и запишите его название.
Внимательно прочитайте описание приема и начинайте размышлять, как приложить его к вашей проблеме.
Записывайте все идеи, которые приходят в голову.
Никаких оценок на этом этапе давать не нужно. Что пришло, то и пришло. Вычеркнуть всегда успеете.
Пишите быстро, не сдерживая себя. Если идей много и вы не успеваете их записывать, можете использовать диктофон.
За один подход пробуйте применить не более трех приемов. Это уже перегруз. Гораздо лучше на следующий день повторить генерацию идей со свежей головой.
Польза этих приемов в том, что вы направите размышления о ваших проблемах по новой дорожке. Странными идеи кажутся только потому, что вы не представляете, как их применить. Но ведь это – только начало мышления. Дальше мы будем говорить о том, как идеи обрабатывать и доводить до практической реализации. Однако на этапе генерации идей об этом думать не стоит.
Приемы генерации идей обладают свойством отложенного эффекта. Это означает, что первое использование приема может вообще не дать никакой идеи. Это не страшно. Через некоторое время вы с удивлением заметите, что идеи начинают приходить. Поэтому, даже если никаких мыслей у вас не возникло, все равно внимательно прочтите описание приема и сопоставьте с вашей темой. Это запустит подсознательные процессы мышления.
Важный совет по работе со списком приемов: если вы применили прием и получили идеи, это не значит, что прием потерял ценность. На самом деле рекомендуется через полгода опять попробовать применить те же приемы. Вы удивитесь, но идеи появятся совсем другие! Дело в том, что вы постоянно учитесь и получаете новую информацию. Сам по себе прием не дает решения, а будит ваше воображение. А через полгода вы обогатитесь новым опытом и знаниями, поэтому и идеи будут отличаться.
Итоги главы✓ Для креативного человека творческий поиск – это не ожидание чуда, а постоянная и привычная деятельность.
✓ Когда вы начинаете решать задачу, вам нужно обрисовать систему, в которой вы сейчас будете работать.
✓ Для быстрой генерации идей опишите ту систему, в которой вы хотите создать что-то новое. А затем запишите преимущества и недостатки элементов этой системы.
✓ Секрет генерации большого количества идей в том, чтобы направить ум по более длинной дорожке. Не ищите решение сразу, а сначала примените особые приемы, чтобы увести себя с привычной мысленной колеи.
✓ Во время применения приема не бойтесь странных или даже нелепых идей. Это только основа для последующих доработок.
✓ Приемы генерации идей обладают свойством отложенного эффекта. Это означает, что первое использование приема может вообще не дать никакой идеи. Это не страшно. Через некоторое время вы с удивлением заметите, что идеи начинают приходить.
Глава 6 Обработка идей
После применения приемов, описанных в предыдущей главе, у вас появилось большое количество идей и набросков. Все эти задумки нужно тщательно сохранить в банке идей. Это ценный капитал.
Теперь научимся обрабатывать идеи. Когда мы во множестве генерируем идеи, в большинстве случаев они еще сырые. Их нельзя сразу применить. Для применения идеи на практике нужно привязать ее к реальным условиям.
Процессы генерации идей и их обработки нельзя смешивать. Мы генерируем идеи, находясь в состоянии потока и полной свободы творчества. Но обработка идей требует совершенно иного настроя. А именно – конкретики и здорового скептицизма.
Перейти к конкретному мышлению несложно. Приступая к анализу идеи, задайте себе вопрос: «Как конкретно применить эту идею?» И спрашивайте до тех пор, пока ответ не станет вам полностью очевиден.
Итак, начнем анализ. Возьмите список ваших идей и двигайтесь по нему сверху вниз. Прочитали идею, спросили себя о ее применении. Если ответ сразу не возник, переходите к следующей идее.
Задача на этом этапе – отобрать наиболее ценные идеи, чтобы сразу приступить к их внедрению.
Принципы оценки идей
Сформулируйте идею таким образом, чтобы выразить ее суть одной фразой. Дальше возьмите чистый лист бумаги. Сверху напишите краткое название идеи. Разделите лист вертикальной чертой пополам и начинайте записывать в этих столбцах преимущества и недостатки идеи по следующим критериям:
новизна;
эффективность;
простота внедрения.
Новизна идеи
Творческий поиск предполагает нахождение новых идей. Идея является новой, если она изменяет текущие процессы. Например, если вы предложите поменять цвет чемодана, ничего нового в этой идее нет. Чемоданы и так бывают разных цветов.
Но если идея приводит к тому, что меняется процесс производства или открываются новые перспективы использования, новизна есть. Например, вы предлагаете снабдить чемодан GPS-датчиком, чтобы можно было легко отыскать его в случае, если ваш багаж нечаянно отправили другим рейсом.
Если ваша идея представляет собой просто вариант чего-то уже известного, дальше ее рассматривать нет смысла. Никакого заметного эффекта от повторения не будет, а вот затраты на внедрение могут оказаться существенными.
Поэтому на данном этапе полезно будет поискать аналоги или посоветоваться со специалистами. Они скажут, пробовал ли уже эту идею кто-то другой.
Новизна присутствует еще и в том случае, когда вещь, обыденную в одной сфере, применяют в другой. Сейчас весьма популярна идея геймификации – применения подходов, характерных для компьютерных игр, в различных программных продуктах. Для любого игрока идея собирать баллы абсолютно привычна, а вот для бухгалтера собирать баллы при работе в бухгалтерской программе – это что-то новое.
Но нужно ли это делать? Как оценить, имеет ли смысл подходить с позиций геймификации к разработке бухгалтерских программ? Для этого переходим к другому критерию – эффективности.
Эффективность идеи
Эффективность – это применимость идеи для решения конкретной задачи. Какую задачу, например, мы можем решить, если геймифицируем бухгалтерскую программу? Возможные варианты ответа:
снизим усталость бухгалтера за счет игрового подхода;
повысим производительность труда за счет добавления игрового азарта;
увеличим коммуникацию в бухгалтерии за счет соревнования.
Все эти задачи имеют ценность и позволяют оценить эффективность идеи. Но если мы внедрим игровой подход просто так, то вполне можем получить обратный эффект: идея вызовет раздражение и ничего хорошего не выйдет.
Для оценки эффективности всегда нужно понимать, какую именно задачу мы решаем. Может оказаться, что цена внедрения идеи превышает прибыль, которую можно получить от внедрения. Или сама идея принесет не прибыль, а убытки. Например, часто бывает, что создатели рекламы используют скандальные образы для привлечения внимания. Внимание-то они привлекают, но совсем не то, на которое рассчитывали. Покупателей эта реклама раздражает, и продажи падают. Или реклама делается настолько запутанной, что мало кто вообще может ее понять.
Для оценки эффективности выберите конкретный фактор, значение которого вы можете подсчитать: скорость, посещаемость, прибыль. Затем зафиксируйте текущее значение этого фактора. Тогда вы можете сделать пробу и сравнить то, что было раньше, с тем, что получится в результате применения идеи.
Простота внедрения
Для оценки по этому критерию нужно составить список действий, необходимых для внедрения. Иногда этот список весьма прост. Но если идея революционная, сразу оценить сложность ее внедрения невозможно. Как можно оценить, например, сложность внедрения новой транспортной системы? Ведь нужно учесть и временные затраты, и бюджет, и перестройку производственных мощностей, и переучивание потребителей. В некоторых случаях может потребоваться получение сертификатов, справок или лицензий, что, в свою очередь, влечет многочисленные затраты времени и ресурсов. Но для упрощения процесса оценки сложности внедрения рассмотрим принципы, которые позволят это сделать более эффективно:
принцип глобуса;
принцип фанатов;
принцип минимальной стоимости.
Принцип глобуса
Часто идея отбрасывается на том основании, что она не полностью решает проблему. Но это еще не значит, что ее действительно нужно отвергнуть. Возьмем в пример географические карты. Из-за того что Земля имеет форму шара, правильно отображает ее только глобус. Любая карта – это двумерное изображение, а следовательно, искаженное. Но если мы посмотрим вокруг, то увидим поразительное множество карт, которыми пользуются абсолютно все. Военные, туристы, автомобилисты, кто угодно – пользуются двумерными картами. И никого это не смущает. Мы знаем, что плоские карты имеют искажение. Но абсолютная точность нам и не нужна.
Поэтому при анализе недостатков идеи задайте такой вопрос: «Хорошо, у этой идеи есть недостатки, которые не позволяют воплотить ее на 100 %. Имеет ли ценность эта идея, если она внедрена не на 100 %?»
Во многих случаях приблизительное решение оказывается даже лучше, потому что дешевле. Например, система геолокации GPS обеспечивает точность определения положения до 5–10 метров. Подавляющее большинство людей это устраивает. Теоретически можно сделать GPS с точностью до сантиметра, но это очень дорого, и такая точность мало кому будет нужна.
Принцип фанатов
Следующий прием оценки идей учитывает фактор интереса. Выпускается много сувенирной продукции специально для определенной категории покупателей – например, майки и мячи с изображением футболистов. Эти сувениры нацелены именно на фанатов. Для человека, далекого от спорта, клюшка или ракетка с автографом известного спортсмена не имеет большого значения, но для фаната имеет.
Поэтому задайте себе следующий вопрос: есть ли какая-нибудь группа людей, заинтересованных в этой идее? Вполне возможно, что такая группа есть, и вполне возможно, что она достаточно многочисленна – к примеру, если взять тех же фанатов футбола, то их количество исчисляется сотнями миллионов.
Принцип минимальной стоимости
Третий принцип оценки простоты внедрения идеи – это проверка минимальной стоимости реализации. Насколько дорого реализовать эту идею?
Зададим еще усиливающий вопрос: можно ли это сделать существенно дешевле или бесплатно? Например, знаменитый английский инвестор и серийный предприниматель Джеймс Каан, который основал десятки бизнесов, пишет, что часто люди, желающие начать свое дело, стараются закупить некоторую партию товара на продажу. Но так как еще неизвестно, будет ли этот товар продаваться, такие затраты – совершенно бессмысленная, рискованная трата денег, которая ничем не оправдана. Каан пишет, что если бы ему пришлось начинать бизнес с нуля и он хотел бы что-нибудь продавать, первым делом он попросил бы у производителя этой продукции модель данного товара для демонстрации. Например, если вы собираетесь продавать экскаваторы, вам нужна модель экскаватора. Модель лучше всего, – но если ее нет, просите у производителя фотографию, видео, и продавайте это. Зачем идти на сделку, имея в руках настоящий большой экскаватор? Это лишнее.
Сортировка по ресурсам
В конце процесса оценки у вас получится список идей на внедрение. Теперь вы начинаете сортировать идеи в порядке использования ресурсов.
На первое место ставьте те, которые требуют минимум ресурсов – например, не требуют материальных затрат и занимают мало времени. А вот идеи, которые требуют очень больших временных, денежных или материальных затрат, переносите в конец списка.
Наконец, переходим к шагу, который называется «Окончательный отбор». Вы берете верхнюю часть списка – больше пяти строчек брать не стоит, у вас просто не хватит времени, чтобы реализовать все. Берете пять листов бумаги, по одному листу на идею. И на каждом листе пишете:
название идеи;
краткую формулировку идеи;
плюсы и минусы;
ресурсы для внедрения;
сроки, в которые можно реализовать;
первые шаги по реализации.
Помните, мы в самом начале книги говорили о ситуации, когда вас вызывает начальник и дает задание придумать что-то креативное?
Вот теперь у вас есть пять листов, с которыми вы можете пойти к начальнику.
Идея на стадии задумки – это просто догадки и предположения. Но хорошая идея может принести грандиозный эффект. Известный бизнес-консультант Джей Абрахам рассказывал удивительную историю одной идеи.
В 1970-е годы в штате Миннесота работал почтовый клерк Джим Кук. Каждый день он занимался тем, что сортировал корреспонденцию. Как вы понимаете, на такой работе много заработать нельзя. У Кука было хобби – он коллекционировал раритетные монеты. Но жалованье почтового служащего не позволяло собрать солидную коллекцию.
Тогда Кук решил открыть фирму по продаже редких монет. Бизнес тоже не пошел.
И вот тут он обратился к Джею Абрахаму.
Джей Абрахам посоветовал Джиму Куку писать статьи о том, что такое редкие монеты и как с помощью этих редких момент делать деньги, как не ошибиться в выборе, как их коллекционировать и т. д., и посылать эти статьи в различные журналы. Через некоторое время Джим Кук стал известным авторитетом в данной области. Обращения в его офис стали исчисляться тысячами. Через полтора года оборот фирмы, которая начиналась фактически с одного человека – Джима Кука, – достиг пятисот миллионов долларов. То есть за полтора года эта идея принесла полмиллиарда!
Поэтому относитесь к вашему банку идей как к сундуку с золотыми монетами. Каждая идея может потенциально принести целое состояние. Вот только вопрос – какая именно?
Для выбора перспективных идей нам понадобится такая полезная вещь, как прагматичный подход.
Прагматизм
При оценке и выборе идей будьте прагматичны. Этот принцип можно проиллюстрировать на примере детской задачи.
Разговаривают два человека.
Один говорит:
– Я сегодня шел по парку, увидел белку и хотел ее обойти. Я обхожу вокруг дерева, а она тоже крутится и смотрит все время на меня. Так мне вокруг белки обойти и не удалось, хотя все дерево обошел.
Второй собеседник возражает: