В конечном счете, можно утверждать, что глобальная дилерская сеть Caterpillar – это крупнейшее преимущество компании перед нынешними и будущими конкурентами (некоторые из них, по всей видимости, придут из Китая). Большинство других преимуществ компании – например, технология, внедренная в их оборудование, – могут быть получены конкурентами в течение нескольких лет. Но это не касается дилерской сети, на воссоздание которой могут уйти десятилетия. Так что продуманные решения CAT в 1980–1990-х гг., касавшиеся взращивания этой сети даже за счет сокращения свей прибыли, лишь бы ее прокормить, в ретроспективе представляются очень мудрыми.
Глава 8 Качество, ценообразование и брендинг продукции
Caterpillar заставляет сомневаться тех, кто имеет твердые убеждения относительно набора качеств, необходимых успешному генеральному директору. Начиная с Джорджа Шефера и заканчивая действующим главой CAT Дагом Оберхелманом, компанией руководили успешные генеральные директора с самыми разными особенностями характера и сильными сторонами. Джордж Шефер, Дональд Файтс, Глен Бартон, Джеймс Оуэнс и Даг Оберхелман – все они обладали выдающимися личными качествами и стилями руководства. Кроме того, каждый из них шел своей дорогой и приобретал разносторонний опыт по мере продвижения вверх по карьерной лестнице в CAT. Фактически, единственным общим знаменателем для этих успешных лидеров было то, что каждый из них, несомненно, «насквозь пожелтел».
«Каждый привнес что-то свое», – вспоминает член совета директоров Дэвид Гуд. «Каждый оказался нужным человеком в нужном месте». Как мы убедились, Дон Файтс оказался человеком, способным справиться с реструктуризацией, вызовами и сложностями в трудовых отношениях 1990-х гг. Джим Оуэнс, кандидат экономических наук, имел склонность к оценке явлений в международном масштабе и отличался умением видеть события в перспективе. Именно он ускорил продвижение Caterpillar на растущие рынки за пределами Соединенных Штатов. Даг Оберхелман, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор, – решительный и энергичный руководитель, который сделал Caterpillar еще более упорной в достижении целей. Вы никогда не услышите из его уст словосочетания «второе место». Он лично знаком с работниками, клиентами и дилерами и постоянно прогуливается по производственным помещениям. В то же время он смело защищает Caterpillar перед чиновниками и официальными лицами любого уровня вплоть до президента Барака Обамы.
Глен Бартон, руководивший Caterpillar с 1999 по 2004 гг., был «человеком продукции» (характеристика, данная ему одним генеральным директором из смежной отрасли), который уделял значительное внимание ассортименту и качеству продукции компании. Бартон, получивший диплом инженера Университета Миссури, пришел в CAT в 1961 г. и приобрел обширный международный опыт. Он и последующие директора расширили линейку товаров и услуг компании, открыли новые дилерские пункты проката, привели CAT в электронную коммерцию и, что еще важнее, сделали акцент на усовершенствовании процессов, ведущих к снижению издержек и повышению качества.
Если оглянуться назад, то окажется, что совет директоров Caterpillar инстинктивно понимал, что требовалось компании в конкретный момент времени, и потому выбирал такого человека, который мог проявить свои лидерские таланты, чтобы повести CAT в нужном направлении. В 1999 г., закончив очень сложное десятилетие, они выбрали «человека продукции» – Глена Бартона.
Перейдем к вопросу о выборе руководства
В том, что касается выбора собственных председателей/генеральных директоров, совет директоров Caterpillar ведет беспроигрышную серию. Все без исключения, кого он выбирал, были высокопрофессиональными деятелями, каждый из которых стал важнейшей составляющей истории успеха компании. Этот выдающийся факт, однако, приводит к очевидному вопросу: совет директоров действовал мудро или ему просто везло? Насколько мастерские решения совета в плане выбора руководителей в течение последних тридцати лет были результатам удачного стечения обстоятельств и насколько они были обусловлены тщательно выверенным, взвешенным анализом, целью которого было найти наилучший способ удовлетворить актуальные на тот момент, по мнению совета, нужды компании?
Отдадим удаче должное. Никакой совет директоров и никакой профессионал не может быть всеведущим. Советы директоров не могут ни предвидеть все аспекты будущего компании, ни точно предсказать поведение руководителя. Относительно второго утверждения – взгляните на внезапное впадение в немилость генерала Дэвида Петреуса из-за его недальновидных поступков и на то, как эта история сказалась на других людях. Среди наших кумиров нередко встречаются колоссы на глиняных ногах.
Ни один совет не застрахован от таких ситуаций. Однако что совет может сделать, так это наблюдать за перспективными лидерами в сложных ситуациях в течение долгого времени. Председательствующий член совета директоров Caterpillar Эдвард Раст рассказал нам, что на заседаниях совета директоров большинство презентаций делают президенты и вице-президенты группы. Таким образом, члены совета могут увидеть, что движет этими руководителями, что они ценят, как они реагируют на трудности и критику, как действуют в неожиданных ситуациях, насколько хорошо они ориентируются в цифрах, как они справляются с выступлениями, общаются с представителями средств массовой информации, взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными, каково их видение организации, и прочие их качества. В этом состоит преимущество выбора следующего лидера организации из числа «инсайдеров». Советы директоров чаще всего хорошо себе представляют, что они получат, назначив того или иного «инсайдера» руководителем.
Самой очевидной опасностью, связанной с «инсайдерским» подходом к выбору лидера, является то, что в результате культура организации может стать закоснелой, превратится в ограничивающий фактор и средство самоутверждения. Точно так же, как существует «Путь Caterpillar», существовал и «Путь Kodak», однако вариант Kodak не стал успешным, потому что компания сопротивлялась изменениям и всячески избегала столкновения с реальностью. Или взгляните на Motorola — пионера в сфере сотовых телефонов, занимавшего 24 место в рейтинге Fortune 500 в 1995 г. «Инсайдеры» Motorola игнорировали угрозы со стороны конкурентов вроде Nokia, и к 1999 г. компания вынуждена была объявить о банкротстве. В 2012 г. она перешла в собственность Google. Волны созидательного разрушения Йозефа Шумпетера продолжают гулять по американской промышленности.
Эти примеры должны заставить нас быть осторожными, когда мы анализируем и восхваляем выдающуюся культуру компании, дающую силы Caterpillar. Эта культура пропитана чувством гордости; CAT работает под лозунгом «Мы можем сделать это», и подчас возникает ощущение, что компания смеется над финансовыми титанами с обоих берегов океана, находящимися в тысячах милях от Пеории, штат Иллинойс.
В результате проведенных бесед мы пришли к выводу, что совет директоров Caterpillar рассматривает вопрос о лидерстве «инсайдеров», действуя сознательно, осторожно, продуманно и с расчетом на долгосрочную перспективу. По мнению совета, лучшие кандидаты на должность председателя совета/генерального директора должны проходить «прослушивание» в течение нескольких лет кряду. Совет может «из первых рядов» наблюдать за образом действий каждого потенциального кандидата и оценивать его. Кроме того, продуманная до мелочей система оценки деятельности сотрудников в Caterpillar и подход «у каждого свой номер» при определении эффективности бизнес-подразделения и его руководителя позволяют членам совета получать информацию эмпирическим путем, что привносит здоровую долю реальности в дискуссии по вопросам руководства.
Существует ряд эмпирических данных, подтверждающих правильность инсайдерского подхода к выбору генерального директора в коммерческих организациях. В недавнем обширном исследовании профессора Энг и Нэйджел привели общие показатели финансовой деятельности всех открытых акционерных компаний США в период между 1985 и 2005 гг. и проверили, кто руководил этими фирмами – генеральные директора, нанятые из числа собственных сотрудников или приглашенные извне. Они обнаружили, что генеральные директора, ранее занимавшие в компании другие должности, существенно превзошли по показателям эффективности приглашенных, и это превосходство с течением времени становилось все заметнее. Любопытно, что эмпирические данные, касающиеся выбора вузовских руководителей и их эффективности, указывают на противоположную тенденцию.
Несмотря на это, бывший председательствующий член совета директоров Caterpillar Юджин Файф сообщил нам: «Мы не обязаны быть лучшими приятелями для руководства». «Правильные» члены совета вежливо вызывают на ковер менеджеров компании (будь то давно работающие в организации люди или приглашенные новички), задают им вопросы, заставляют этих менеджеров формулировать стратегию и обосновывать свои действия. Как мы отмечаем в главе 10, великолепным примером такого подхода был случай, когда Caterpillar приобрела Bucyrus – перспективную, но дорогую горнодобывающую фирму. Джин Файф сказал нам, что было проведено «три или четыре заседания, прежде чем мы дали зеленый свет и одобрили сделку». Этот осторожный, структурированный, цивилизованный подход к отношениям «совет – руководитель» принес множество позитивных результатов; одно из важных его преимуществ – это то, что он позволяет членам совета оценивать сильные и слабые стороны будущих генеральных директоров и в итоге принимать мудрые управленческие решения.
Поэтому нет ничего случайного в том, что в 1999 г. Дональда Файтса на посту председателя совета директоров/генерального директора сменил Глен Бартон. Совет почувствовал, что сочетавшиеся в нем таланты и личные качества особенно удачно подходили в тот момент, хотя Caterpillar могла похвастаться весьма длинной скамейкой запасных, имевших достаточно опыта, чтобы занять должность генерального директора. Одной из важнейших проблем компании были трудности, связанные с ассортиментом продукции и ее качеством, и Бартон был как раз тем человеком, кто мог с ними справиться. Совет также рассчитывал, что Бартон ускорит оздоровление отношений между руководством и рабочим коллективом, которые серьезно пострадали в 1990-е гг.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если у вашей компании нет серьезных проблем, ей не нужна встряска и у нее нет дефицита управленческих кадров, то вам следует выбирать будущего генерального директора из числа собственных сотрудников фирмы. Правильное планирование преемственности советом позволяет оценить кандидатов в работе и повышает способность совета подбирать подходящего в конкретный момент человека. Кроме того, если в вашей компании создана продуктивная культура, то подобный подход будет развивать эту культуру. Планирование процесса смены генеральных директоров должно стать одним из высших приоритетов независимого совета директоров. Удачно осуществленное, оно избавляет от сюрпризов и снижает для совета риск назначения неподходящего человека.
Ассортимент продукции Caterpillar
Великие компании знают, что ассортимент и качество их продукции имеют важнейшее значение для их процветания. В производстве не так легко заработать значительную прибыль от чего-то, что вы не продаете, не передаете в аренду или лизинг и не обслуживаете. В некоторых корпорациях это понимание порождает склонность производить широкую линейку продукции, поскольку (по крайней мере, как кажется на первый взгляд) большая линейка продукции позволяет компании получить большую выручку и прибыль. «Вы не можете продавать то, чего у вас нет», – уверял нас в интервью генеральный директор одной производственной компании средних размеров.
Тем не менее, как убедилась Caterpillar, когда реорганизовывалась и создавала бизнес-подразделения в начале 1990-х гг., не все ее товары были рентабельны, а некоторые из них производились и обслуживались не на максимальном уровне качества. Потому в последние годы Caterpillar всегда понимала, что иметь обширную линейку продукции – это не обязательно хорошая идея, поскольку большой ассортимент влечет за собой не только прибыль, но и издержки. Это относится не только к производителям, но и к дилерам и дистрибьюторам, которые продают, сдают в аренду, лизинг и обслуживают эту продукцию.
После реорганизации в 1990-х Caterpillar научилась лучше отслеживать доходы и издержки, связанные со своей продукцией. То есть теперь она способна определить, какой вклад в конечный результат деятельности компании вносит каждый вид продукции. Хотя может показаться, что так логично было бы поступать любой крупной компании, многие недостаточно серьезно относятся к этому важнейшему вопросу. Такая компания, как Caterpillar, вкладывает в производственные процессы сотни тысяч единиц ресурсов. Нужно измерять десятки тысяч косвенных издержек и учитывать их, чтобы скорректировать потоки поступления доходов. И, конечно, общекорпоративные накладные расходы («расходы ГО») должны распределяться по соответствующим потокам поступления доходов.
Если премии для отдела или группы рассчитываются исходя из рентабельности оборота или показателей прибыли, возникает естественная тенденция среди тех, кого затрагивает эта система, при малейшей возможности избавляться от косвенных издержек, относимых на счет их подразделений. В таких крупных компаниях, как Caterpillar, работают тысячи менеджеров, ищущих способы перенести на другие подразделения ответственность за те или иные затраты. Нет нужды говорить, что процедуры распределения издержек в компании могут со временем становиться весьма запутанными и приводить к определенной степени разобщенности. Тем не менее ставки высоки, и поэтому крайне важно разработать точную систему отчетности по затратам. Если издержки распределяются некорректно, то менеджеры неверно истолковывают сигналы, и компании в итоге принимают неудачные решения, поскольку двигаются вслепую.
Важнейшей основой для создания эффективной системы операционной отчетности является понятная для пользователя схема организации информационных технологий (ИТ). Высококлассная организация ИТ позволяет собирать и выводить информацию в таком виде, который дает компаниям возможность оценить свою деятельность и интерпретировать результаты этой оценки так, чтобы обеспечить принятие более продуманных и основанных на фактических данных решений. В этой области Caterpillar просто блистает. Она правильно вложила ресурсы, необходимые для разработки и внедрения высококлассной ИТ-системы. Представители других компаний нередко посещают CAT, чтобы познакомиться с этой системой: она известна тем, что является одной из лучших в отрасли. Офисы CAT по всему земному шару используют высокоскоростные каналы связи типа T1, позволяющие им отслеживать собственную деятельность и затем принимать дальновидные решения на основе полученных данных. Эффективная ИТ-система компании вносит существенный вклад в прибыль и рост. С ее помощью контролируются логистика CAT, вся ее цепочка снабжения, товарные запасы, финансовая деятельность, операции на производственных площадках и даже работа с потребителями. Отдача очевидна. Стоимость CAT выросла с $20 млрд до 40 млрд, а затем – до 60 млрд, и это еще не предел.
CAT с осторожностью относится к внедрению новых видов продукции и делает это, только если они укрепляют «ядро» компании: это означает, что новый товар будет дополнять существующую линейку продукции, делая ее более востребованной. В этом отношении Caterpillar совершенно не похожа на динамичные многопрофильные корпорации вроде LingTemco-Vought, Textron или Litton. Если CAT производит новый продукт, она убеждена, что благодаря новинке выиграет и существующий ассортимент, и это будет выгодно дилерам, а значит, сама компания также получит прибыль.
Сравните товарную политику Caterpillar и Apple, которая получает более 70 % доходов всего от двух продуктов – iPhone и iPad. И хотя никто не предрекает крах Apple, ее доля на рынке по обеим этим товарным категориям значительно сократилась, что сделало ее позиции уязвимыми. 12 июля 2013 г. курс акций Apple упал на 36 % по сравнению с их стоимостью на сентябрь 2012 г.
Руководители Caterpillar, особенно после 2000 г., пришли к заключению, что позиции компании на рынке и продуктовая линейка слабы и малоэффективны. И хотя лидеры CAT прекрасно знали о проблемах, связанных с масштабной диверсификацией многопрофильных компаний, они решили, что таким образом можно будет повысить общекорпоративную эффективность. Для этого CAT должна была обратиться к рынкам и компаниям, тесно связанным с ее ключевым бизнесом – производством землеройно-транспортной техники. Это решение основывалось на трех причинах. Во-первых, руководители пытались ускорить проникновение компании на растущие рынки, такие как горнодобывающий и энергетический секторы. Во-вторых, предлагая относительно более широкую линейку продукции, они надеялись сократить зависимость продаж и доходов CAT от перепадов бизнес-цикла. В-третьих, они верили в возможность экономии за счет разнообразия (в дополнение к экономии за счет масштаба) на уровне дилеров и в то, что дилеры ухватятся за возможность расширить предлагаемый потребителям ассортимент.