В период с 2000 по 2012 гг. Caterpillar добавила множество товарных единиц в свою линейку продукции. Компания приобрела Progress Rail Services, что позволило ей выйти на рынок обслуживания и ремонта локомотивов, вагонов и железнодорожных путей. Progress Rail, в свою очередь, приобрела Electro-Motive Diesel, которая является одной из двух действующих в Соединенных Штатах ОЕМ-компаний, производящих дизель-электрические локомотивы (второй OEM-производитель – General Electric).
В таблице 8.1 представлены наиболее важные приобретения Caterpillar с 2000 по 2012 гг. Очевидно, что компания полагается на поглощения в деле расширения своей продуктовой линейки и завоевания рынков за пределами Соединенных Штатов. Это расширение проводится решительно и обдуманно, хотя иногда приходится проявлять определенную гибкость. Все эти характеристики относятся к поглощению Electro-Motive Diesel (EMD). CAT первоначально хотела купить EMD в 2005 г., но проиграла Greenbriar Equity Group. Greenbriar, зная о неизменной заинтересованности Caterpillar в товарном ассортименте, тесно связанном с деятельностью ранее приобретенной Progress Rail, продала ее CAT в 2010 г.
В то же время Caterpillar выводила на рынок ряд других новых продуктов, начало производства которых не было связано с поглощениями, – например, прицепные скреперы и первый в своем роде гусеничный трактор с электроприводом – D7E, а также первую гибридную машину компании – гибридный гидравлический экскаватор 336E (это случилось в 2012 г.).
Совершенствование продукции также было важным элементом истории компании. В 2001 г. Caterpillar значительно усовершенствовала свои двигатели посредством внедрения технологии ACERT, которая позволила снизить токсичность и объемы выбросов. К 2003 г. все двигатели CAT для шоссейных грузовых автомобилей и автобусов были оснащены системой ACERT, которая соответствовала все более ужесточающимся требованиям Агентства охраны окружающей среды США.
В 2004 г. компания существенно увеличила объемы деятельности по модернизации собственной продукции и продукции других производителей. Модернизация существующего оборудования и двигателей в тяжелые экономические времена привлекательна для многих потребителей. Она включает переоснащение, ремонт и замену изношенных деталей и оборудования. Цель – создать продукт, который, может, и не так хорош, как новый, но, возможно, прослужит так же долго. Это было великолепное управленческое решение. Доходы от сервисного обслуживания, ремонта и замены комплектующих высоко ценятся на Уолл-стрит и являются стимулирующим фактором для стоимости акций Caterpillar благодаря той стабильности, которую они обеспечивает потокам прибыли компании на любой стадии бизнес-цикла.
По стечению обстоятельств 2004 г. был годом столетнего юбилея первого гусеничного трактора, остававшегося главным продуктом Caterpillar на протяжении большей части истории компании. И хотя гусеничные тракторы, применяемые в строительстве, до сих пор превалируют среди других товарных линеек и источников доходов CAT, финансовые аналитики, помимо строительства, все чаще ассоциируют компанию с мировым горнодобывающим и энергетическим сектором.
Вызов качеству
Мы уже говорили о приверженности Caterpillar системе «шести сигм» в области обеспечения качества. Председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar Глен Бартон ухватился за этот метод, «будто движимый божественным провидением» (по выражению бывшего руководителя CAT). Бартон описывал «шесть сигм» как «непрестанное стремление к совершенствованию через упорядоченное использование методологии принятия решений на основании фактов и данных». Для него и для компании это было не просто преходящим увлечением. «Шесть сигм» стали инструментом, который позволил CAT одолевать иностранных конкурентов, проводить стратегию высоких цен, удерживать удовлетворенных клиентов и четко позиционировать компанию как лидера в своей отрасли. На счет этой системы также относят тот миллиард долларов, который Caterpillar за пять лет сэкономила на операционных издержках.
Без «шести сигм» или иного подобного подхода к качеству продукции Caterpillar не смогла бы стать великой компанией. Вместо этого она была бы просто еще одним производителем на нескольких высококонкурентных рынках. Стандарты качества «шесть сигм» стали тем фактором, который позволил Caterpillar значительно опередить конкурентов. Это нововведение повысило статус бренда и принесло богатые плоды в двадцать первом веке. Однако, как мы увидим, приверженность системе «шести сигм» в обеспечении качества также привела к любопытному набору новых трудностей, которые компании предстоит преодолеть.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хотя существуют компании, которые сознательно решают не производить или не продавать продукцию высочайшего качества на своих рынках, такие компании обычно хороши в большинстве других аспектов своей деятельности. Яркий пример этому – компания Costco. Это признанный мастер продажи ничем не примечательных товаров. Более солидные фирмы, однако, сочетают высокий уровень качества с профессионализмом в производстве, продажах и обслуживании. Caterpillar – одна из очень немногих фирм, которые могут обеспечить безупречное качество во всех отношениях.
Логическим предшественником стандартов качества «шесть сигм» в Caterpillar в 1980-х и 1990-х гг. была инициатива «Завод с большим будущим» (PWAF), в рамках которой компания переоснастила свои предприятия и приготовилась конкурировать на равных со своими противниками – как на национальном, так и международном уровне. Благодаря сочетанию PWAF и «шести сигм» CAT получила качественное преимущество, которое сослужило службу компании в последние два десятилетия. В совокупности эти программы «отполировали» репутацию Caterpillar и позволили компании проводить стратегию высоких цен.
Серьезные расходы Caterpillar на новые заводы и оборудование в последние годы позволяют предположить, что ее руководители считают необходимым предпринять очередное серьезное вмешательство в собственную деятельность – такое же масштабное, как инициатива PWAF, – чтобы сохранить лидирующие позиции CAT. Конкуренты Caterpillar не стояли на месте и «в последние годы во многом сократили отрыв по качеству, который еще недавно имела CAT», – говорит Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners. То есть «качество Caterpillar великолепно, однако техника Komatsu сегодня, возможно, так же хороша, как и у CAT», – полагает Вертхаймер.
Boeing, одной из компаний «большой десятки», о которой мы говорили в главе 7, есть чему поучиться у Caterpillar. Если рассматривать объемы продаж, 2012 г. выдался для Boeing великолепным – но с качеством продукции все оказалось с точностью до наоборот. Пассажирский самолет компании 787 Dreamliner погряз в проблемах, больших и малых, включая отказы электрооборудования, пожары и утечки топлива. В январе 2013 г. Федеральное агентство гражданской авиации запретило полеты самолетов Dreamliner по всему миру.
Качество продукции, конечно, не статичный показатель: со временем наши представления о приемлемом качестве меняются. Нет смысла обменивать новый автомобиль на «форд» 1950 г. выпуска или даже на «шевроле» 2000 г., если только вы не коллекционируете раритетные автомобили. Эффективность и качество автомобилей значительно повысились. То же самое касается рынков товаров и услуг, предлагаемых Caterpillar. Оставаться на месте – это проверенный временем путь к постепенному угасанию и, в конечном счете, гибели организации. Великие компании вроде Caterpillar понимают это и знают, что должны совершенствовать свое мастерство постоянно. Мы расцениваем щедрые капиталовложения CAT в последние годы как признак того, что она не хочет быть захваченной врасплох.
Вызов бренду
Сколько мы себя помним, товарная стратегия Caterpillar подразумевала продажу высококачественной продукции, за которую потребителям приходилось платить немало денег. В исследовании Гарвардской школы бизнеса говорилось, что между 1973 и 1983 гг. CAT повышала свои цены в среднем на 10 % в год – шаг, который может показаться недальновидным. CAT признает, что начальная цена ее оборудования (например, трактора D11) обычно превышает таковую у ее конкурентов, однако утверждает, что издержки в течение всего срока службы оказываются ниже, а значит, итоговая остаточная стоимость ее оборудования – выше. При возврате старой продукции CAT покупатели получают новую со скидкой, и, по словам CAT, 80 % продаваемой ею техники возвращается к ней. Руководители CAT часто говорят о своем «конкурентном ценовом предложении» и утверждают (исходя из различных статистических исследований, проведенных в компании Службой расчета стоимости), что потребителю, которому нужно крайне долговечное, надежное оборудование и который желает сократить время простоя до минимума, выгоднее покупать продукцию CAT, поскольку в долгосрочной перспективе она потребует меньших затрат и сохранит более высокую надежность.
Вызов бренду
Сколько мы себя помним, товарная стратегия Caterpillar подразумевала продажу высококачественной продукции, за которую потребителям приходилось платить немало денег. В исследовании Гарвардской школы бизнеса говорилось, что между 1973 и 1983 гг. CAT повышала свои цены в среднем на 10 % в год – шаг, который может показаться недальновидным. CAT признает, что начальная цена ее оборудования (например, трактора D11) обычно превышает таковую у ее конкурентов, однако утверждает, что издержки в течение всего срока службы оказываются ниже, а значит, итоговая остаточная стоимость ее оборудования – выше. При возврате старой продукции CAT покупатели получают новую со скидкой, и, по словам CAT, 80 % продаваемой ею техники возвращается к ней. Руководители CAT часто говорят о своем «конкурентном ценовом предложении» и утверждают (исходя из различных статистических исследований, проведенных в компании Службой расчета стоимости), что потребителю, которому нужно крайне долговечное, надежное оборудование и который желает сократить время простоя до минимума, выгоднее покупать продукцию CAT, поскольку в долгосрочной перспективе она потребует меньших затрат и сохранит более высокую надежность.
В отличие от Caterpillar, в IBM сервисные подразделения боролись за сохранение уровня роста и качества, в то время как небольшие и более динамичные конкуренты вроде Accenture заполнили ее территорию и забирают долю на рынке. Это серьезная проблема для IBM, поскольку 50 % ее доходов сегодня поступают от обслуживания. Легендарного статуса компании недостаточно для того, чтобы защитить ее от таких проворных конкурентов. Времена Лу Герстнера в IBM давно прошли, и эффективность гиганта снова нужно повышать.
По оценке Caterpillar, примерно три четверти потребителей на ее рынках заинтересованы в покупке, аренде или лизинге оборудования, соответствующего предложению CAT (высокое качество, возможность интенсивного использования, низкие издержки за срок службы). Однако она понимает, что некоторые потребители, особенно за пределами Соединенных Штатов, могут быть заинтересованы в приобретении оборудования другого класса, поскольку не намерены использовать технику чрезмерно активно и не планируют эксплуатировать ее в течение долгого периода времени.
Одним из показателей, свидетельствующих о неизменности решения Caterpillar производить высококачественную продукцию в своей отрасли, является тот факт, что она тратит порядка 4 % своей ежегодной прибыли на научно-исследовательскую деятельность – соотношение, превышающее таковое у большинства ее конкурентов. Справедливо будет отметить, что значительная доля этих расходов обусловлена соблюдением обязательных экологических стандартов, которым должна соответствовать продукция CAT. Тем не менее Тана Атли, бывший технический директор и вице-президент CAT, подчеркивает, что в компании работают около 10 000 инженеров и технологов. Таким образом, стремление компании совершенствовать продукцию не может быть поставлено под сомнение, что подтверждается шестью с половиной тысячами действующих патентов, имеющихся в ее активе.
Хотя Caterpillar ревностно охраняет свой бренд CAT, она сознательно решила не отказываться от нижнего сегмента потенциального рынка, чтобы не отдать его конкурентам. Вследствие этого она разделила свой подход к брендингу на два направления. Сам бренд Caterpillar остается серией высококачественных продуктов премиум-класса, продающихся по высоким ценам. Однако теперь компания предлагает множество других брендов. Некоторые из них рассчитаны на растущие международные рынки, где требования к продукции отличны от тех, которые действуют в Северной Америке и Западной Европе. Например, в 2008 г. CAT приобрела китайскую компанию Shandong SEM Machinery, которая сегодня является полностью принадлежащей Caterpillar дочерней организацией, выпускающей строительное оборудование, например колесные погрузчики. Shandong SEM производит менее долговечное оборудование, которое стоит на 30–50 % дешевле, чем обычная техника CAT. Кроме того, техника SEM может не соответствовать более жестким природоохранным стандартам, которые CAT соблюдает в Северной Америке и Европе. К ноябрю 2012 г. SEM выпускала колесные погрузчики, самоходные грейдеры, бульдозеры и асфальто-бетоноукладочное оборудование.
Подход компании к позиционированию Shandong SEM является наглядным примером того, как сложно определить, «что есть CAT и что не есть CAT» (как выразился один из конкурентов). Если поискать в Интернете информацию о Shandong Machinery Company Ltd., то можно узнать, что SEM – это бренд Caterpillar, и в продукции SEM используются многие технологии Caterpillar. На сайте SEM изображен знакомый логотип Caterpillar. Однако товары имеют другие обозначения: например, в качестве модели уплотнителя грунта указывается «SEM 8218» вместо «CAT 8218». Caterpillar говорит, что «продукция SEM соответствует региональным отраслевым требованиям качества и надежности или превосходит их, и она рассчитана на целевых потребителей, для которых цена первоначальной покупки важнее издержек на долгосрочное пользование». Так можно почувствовать, что Caterpillar незаметно дистанцируется от SEM в том, что касается качества и долговечности продукции.
Президент группы Caterpillar Эд Рапп подчеркивал значение Китая, когда говорил: «Если вы хотите, чтобы ваша бейсбольная команда была успешной, вам нужно одерживать победы на выезде. Завоевание признания в Китае – это наш выездной матч».
Caterpillar намеренно выстраивала свою стратегию так, чтобы сохранить, защитить и укрепить премиум-бренд CAT, одновременно используя Shangdong SEM и подобные бренды, чтобы работать на рынках, где покупатели предъявляют к технике несколько другие требования. Caterpillar говорит, что «бренд CAT представляет производимые Caterpillar товары и услуги, лидирующие в отрасли. Бренд CAT – это основное, рассчитанное на общественность брендовое имя Caterpillar, под которым мы позиционируем оборудование и сопутствующие услуги мирового уровня». Обратите внимание на разницу между этим «мировым уровнем», указанным в описании продукции, которая выпускается самой Caterpillar, и стандартными региональными отраслевыми требованиями, о которых говорится, если речь заходит о SEM.
По оценке Колума Мерфи из Wall Street Journal, «низкий ценовой сегмент имеет все большее значение для Caterpillar, поскольку она не может в полной мере развернуть свою обычную деятельность в Китае». Тем не менее для CAT это очень деликатная задача. Нам кажется, что Caterpillar хочет придать компаниям вроде SEM отблеск своей безукоризненной репутации, не предпринимая, однако, попыток занять элитный сегмент рынка по цене и качеству, поскольку это было бы нерационально. Хотя условия со временем могут измениться, руководители Caterpillar понимают, что верхний уровень рынка, в рамках которого можно проводить политику высоких цен, вряд ли будет сегодня пользоваться большим успехом в Китае. Поэтому она избрала стратегию, которая учитывает сегментацию рынка. Во многом эта стратегия похожа на ту, которой придерживаются производители пива вроде AnheuserBusch InBev: они варят и продают множество различных сортов пива под разными марками.
Сегодня у Caterpillar около 30 различных брендов по всему миру. Среди них такие известные и уважаемые, как Perkins (газовые и дизельные двигатели), Solar Turbines (промышленные газовые турбины, используемые для выработки электроэнергии, газовые компрессоры и насосные системы) и MWM (экологичные электростанции на природном газе и дизельном топливе). Решение CAT поддерживать эти бренды было основано на выдающейся репутации, которой пользовались фирмы в момент поглощения, и опасениях, что присвоение им названия CAT обеспокоит преданных клиентов.
Сравните решение по брендингу Perkins, Solar и MWM с тем, что компания сделала после приобретения производителя горнодобывающего оборудования Bucyrus в 2011 г. Отказавшись от своей первоначальной тактики, она быстро поместила лейбл CAT на продукцию этой фирмы. Caterpillar решила, что выиграет, если ее горнодобывающее оборудование будет ассоциироваться только с одним именем, и что компания Bucyrus занимала в целом те же позиции по цене и качеству, что и CAT. Таким образом, ее продукцию можно было включить в ассортимент CAT без какой-либо угрозы бренду. Практически в первый же день после поглощения работники Bucyrus стали носить значки и кепки CAT и интегрировались в операционную культуру Caterpillar.