Мы побывали в бывшей штаб-квартире Bucyrus в Саус-Милуоки, штат Висконсин, ожидая встретить работников, полных опасений и возмущенных поглощением компании со стороны Caterpillar и упразднением уважаемого названия Bucyrus. Однако этого не случилось. Даже несмотря на то, что в большинстве своем работники Bucyrus гордились горнодобывающим оборудованием, которое они производили, это ощущение сочеталось в них с невольным уважением и восхищением по отношению к Caterpillar. Они понимали, что CAT является лидером отрасли в каждой товарной категории, в которую бы она ни входила, и что она обеспечит только что созданный конгломерат солидным ассортиментом подземного горнодобывающего оборудования и оборудования для открытых разработок, которое нужно будет продавать и обслуживать. Один из работников Bucyrus так отозвался о ситуации: «Эти ребята [CAT] неплохи. Но мы тоже неплохи. А вместе мы станем еще лучше. Думаю, отсутствие работы нам не грозит».
Деятельностью Caterpillar-Bucyrus управлял Луис де Леон, который был тогда директором по производству в Bucyrus, но с тех пор покинул компанию. Он заметил, что процесс консолидации горнодобывающей отрасли проходил в течение 25 лет, и слияние Caterpillar-Bucyrus позволило CAT занять доминирующее положение на рынке горнодобывающего оборудования. Примечательно, что до слияния с Caterpillar Bucyrus уже работала в режиме поглощений и приобрела такие фирмы по выпуску горнодобывающего оборудования, как DBT и Terex. Де Леон рассматривал высокоэффективную дилерскую сеть Caterpillar как главное преимущество для Bucyrus, полученное в результате слияния. Однако интегрировать Bucyrus в эту сеть будет непросто, поскольку Bucyrus всегда использовала традиционную модель прямых продаж, а не работала через дилеров. Де Леон также считал, что Caterpillar выиграет от духа предпринимательства и «легкости на подъем» – культуры, характеризовавшей не столь крупную, как CAT, Bucyrus. Де Леон ушел из компании в январе 2013 г., когда узнал о проблемах Caterpillar с отчетностью в китайской «дочке» – ERA Mining Machinery.
Ценность бренда Caterpillar
У Caterpillar есть причины защищать свой бренд, который агентство Interbrand оценило в $6,306 млрд на 2011 г. Это поставило ее на 64-е место среди наиболее ценных брендов в мире. Ближайший американский конкурент CAT на многих рынках – John Deere – оказался на 85-м месте с $4,221 млрд. Komatsu не фигурировала в рейтинге 100 мировых брендов, но заняла 10-е место в Японии со стоимостью бренда в $2,317 млрд.
В рейтинге «самых успешных компаний мира» по версии журнала Fortune в 2012 г. CAT была на 19-м месте среди наиболее привлекательных компаний и заняла первую позицию в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования. В то же время Deere была 38-й в общем списке и второй в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования. Komatsu не попала в общий список из 50 компаний, но стала восьмой в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования.
Однако мало иметь узнаваемый бренд или быть объектом восхищения, если компания не может превратить это признание в продажи и рентабельность. Caterpillar смогла это сделать. Сила бренда Caterpillar и ее статус известной и уважаемой компании представляют собой препятствие для появления новых конкурентов. Со временем Caterpillar так выделила свою продукцию на общем фоне, что теперь воспринимается во всем мире как надежный, долговечный и высококачественный товар, который выгодно приобретать даже по высоким ценам.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Трудно отыскать великую фирму, у которой нет заметного и ценного бренда. Ценность бренда – это та шкала, по которой можно оценивать долговременную деятельность фирмы в ее совокупности. Ценность бренда также может стать существенным препятствием для выхода на рынок новых конкурентов.
Caterpillar завоевала это завидное положение не благодаря пустым словам. Ее лидирующие позиции – не результат соблазнительной телевизионной рекламы со шведскими блондинками в бикини или говорящими австралийскими ящерицами. Нет, это результат производства продукции неизменно высокого качества, всемирной системы дилерских центров, не имеющей себе равных, стремления быть конкурентоспособной в мировом масштабе во всем, что касается издержек, и дальновидного подхода к принятию решений.
Это не значит, что давние конкуренты вроде Deere, Komatsu, Joy и Cummins обречены вечно смотреть вслед габаритным огням Caterpillar или соперники-новички, например китайская Sany, не доставят CAT никаких хлопот. В конце концов, и в Японии, и в Китае доля Komatsu на рынке в настоящий момент больше, чем доля Caterpillar.
Суровая реальность такова, что с экономической точки зрения ничто не вечно, и конкуренция никогда не прекратится. Caterpillar, безусловно, должна быть начеку. Однако и для основных конкурентов Caterpillar будущее не обещает стать легкой прогулкой. В частных беседах они признаются, что им нелегко конкурировать с сильной, настойчивой, энергичной компанией, завоевавшей исключительную международную репутацию. Учитывая все это, мы считаем, что если Caterpillar сумеет избежать серьезных ошибок, она сохранит свое лидерство на протяжении этого десятилетия.
Глава 9 Когда земля горит под ногами
В 2000 г. Caterpillar заработала $1,05 млрд прибыли при общем объеме продаж в $20,18 млрд. «Фантастика!» – возможно, воскликнете вы. За такие высокие показатели продаж и прибыли большинство бизнесменов было бы готово продать своих детей в рабство. Ну, или хотя бы заложить свое имущество. Однако когда Глен Бартон стал анализировать деятельность Caterpillar, он увидел ситуацию в ином свете, заметив признаки стагнации. По мнению назначенного в 1999 г. председателем совета директоров и генеральным директором Бартона, Caterpillar находилась «в застое».
Мы уже рассказывали, как в 1990 г. Caterpillar была полностью реорганизована и как это стало одним из факторов подлинной эффективности на многие годы. Годовая выручка выросла с $10,18 млрд в 1991 г. до $20,98 млрд всего за семь лет (общий годовой прирост в 10,9 %), однако, казалось, компания стала терять темп. Общий объем продаж и выручки почти не менялся в последующие четыре года.
Бартон был в курсе, что $20 млрд годовой выручки часто становятся мистическим барьером, ограничивающим рост многих до того динамичных компаний, – нечто вроде пограничной области, начиная с которой увеличение масштаба неожиданно становится гораздо более сложной задачей. Теперь это случилось с Caterpillar, и он посчитал такую ситуацию неприемлемой.
Многие директора крупных компаний тратят уйму времени на решение глобальных задач, отношения в совете директоров, корпоративную стратегию и финансовые вопросы с Уолл-стрит. Бартона тоже беспокоили эти аспекты, но помимо них он обратил внимание на менее популярные темы, такие как издержки на гарантийное обслуживание оборудования, проданного CAT и в настоящий момент эксплуатируемого потребителями. Пользовательские издержки, связанные с оборудованием CAT, резко росли. Это было для Бартона тревожным сигналом, поскольку могло вскоре привести к потребительской неудовлетворенности продукцией компании. На самом деле Бартон разглядел не один, а целую серию тревожных сигналов, но не тех, которые подают терпящие бедствие корабли, а таких, которые посылают клиенты и дилеры.
Он уделил время тому, чтобы прочесть результаты опросов работников. (Большинство директоров компаний из списка Fortune 100 утверждают, что читают такие документы, но мало кто на самом деле обращает на них внимание.) Обратная связь от сотрудников Caterpillar свидетельствовала о депрессивных настроениях в компании. Слишком многие работники уже не были «насквозь пожелтевшими»; их преданность и приверженность компании, похоже, ослабевали. Таким образом, несмотря на то, что Бартон возглавлял одну из легендарных международных компаний, земля, на которой стояли CAT и он сам, начинала гореть под ногами. Он решил, что Caterpillar необходимо измениться. Главным вопросом было «как».
Бартон тщательно проанализировал, что́ он может и готов потребовать от своей команды, чтобы вывести компанию из спячки. Как многие достойные директора, он решил выбрать цели для Caterpillar, которые могли показаться «относительно недостижимыми». Легко достижимые цели нередко посылают неверный сигнал о том, что действия не так уж необходимы. В то же время явно недостижимые цели часто отбрасываются как нереалистичные. Однако относительно недостижимые цели – те, которые заставляют организацию приложить максимум усилий, – оказываются оптимальными. Бартон решил, что будет настаивать, чтобы его команда достигла показателя в $30 млрд общего годового объема продаж и выручки в течение пяти лет. Кроме того, от менеджеров CAT потребуют на 10 % сократить свои издержки, даже несмотря на рост общих продаж и выручки. Если вы не знакомы с увесистыми корпоративными финансовыми отчетами, но имеете отношение к политике, – представьте, что Сенат и Палата представителей США сокращают правительственные расходы на 10 % в тот момент, когда экономика находится на подъеме.
Бартон тщательно проанализировал, что́ он может и готов потребовать от своей команды, чтобы вывести компанию из спячки. Как многие достойные директора, он решил выбрать цели для Caterpillar, которые могли показаться «относительно недостижимыми». Легко достижимые цели нередко посылают неверный сигнал о том, что действия не так уж необходимы. В то же время явно недостижимые цели часто отбрасываются как нереалистичные. Однако относительно недостижимые цели – те, которые заставляют организацию приложить максимум усилий, – оказываются оптимальными. Бартон решил, что будет настаивать, чтобы его команда достигла показателя в $30 млрд общего годового объема продаж и выручки в течение пяти лет. Кроме того, от менеджеров CAT потребуют на 10 % сократить свои издержки, даже несмотря на рост общих продаж и выручки. Если вы не знакомы с увесистыми корпоративными финансовыми отчетами, но имеете отношение к политике, – представьте, что Сенат и Палата представителей США сокращают правительственные расходы на 10 % в тот момент, когда экономика находится на подъеме.
Тем не менее Бартон на этом не остановился. Он также потребовал, чтобы все стремились к повышению качества продукции. Статус-кво в отношении клиентской базы был неприемлем. Уровень качества продукции по системе «шести сигм», которую мы подробнее будем анализировать в данной главе, должен был стать визитной карточкой Caterpillar.
Бартон считал, что цели из его списка, в том числе немедленное достижение уровня качества по «шести сигмам», были относительно недостижимы, но концептуально – достижимы. При этом он хотел внести в деятельность Caterpillar ощущение безотлагательности. Объявить подобный перечень целей было решительным шагом – даже в Caterpillar, где генеральными директорами традиционно были сильные лидеры. Оглядываясь назад, можно сказать, что Бартон заслуживает огромного уважения за то, что не побоялся поступить именно так.
Бартон собирался начать с Комитета стратегических исследований (КСИ) компании, убедить сперва его и только потом поставить на карту свое доброе имя и карьеру. В свете приверженности компании к слогану «У каждого свой номер» это означало, что каждый руководитель, отчитывающийся перед Бартоном, также ставил на кон свою карьеру.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Достигнув потолка в $20 млрд выручки, многие компании становятся сами для себя главными врагами. В них развивается культура лени, часто сопровождающаяся высокомерием. Дальнейший успех кажется чем-то само собой разумеющимся. Такие компании начинают сопротивляться переменам и совершенствованию. Они недооценивают своих конкурентов, при этом переоценивая себя. Вот как можно избежать этой ловушки высокомерия: (1) смените часть руководства, включите в его состав свежих, талантливых управленцев, готовых не только строить, но и разрушать, и (2) поощряйте эффективное поведение.
Появление «шести сигм» и бережливого производства в Caterpillar
Кевин Джованетто, консультант Caterpillar, описал внедрение системы «шести сигм» в компании во внутреннем докладе/книге Caterpillar под названием «Гигантские шаги» (Giant Steps). Мы вкратце перескажем то, что изложено в этой работе:
Было 19 декабря 2000 г. Высшие руководители собрались в штаб-квартире Caterpillar в Пеории, чтобы провести несколько заседаний, которые впоследствии окажутся важнейшими в истории компании, равными по значению началу фундаментальной реорганизации, прошедшей за 10 лет до того. Присутствовавших предупредили, что генеральный директор и председатель совета Глен Бартон проведет важную презентацию, посвященную системе «шести сигм». Еще задолго до этого General Electric (GE) объявила о запуске программы повышения качества «Шесть сигм». За ней последовали 3M и ряд других крупных фирм, количество которых постоянно росло.
Зимний день клонился к вечеру, и многим руководителям в зале, возможно, не терпелось закончить это собрание, поскольку они заседали уже шесть часов, выслушивая презентации по стратегии и операционной деятельности. Ко всему прочему Бартон еще и немного опоздал. Некоторые уже начали доставать свои мобильные телефоны – которые были в декабре 2000 г. еще в новинку – чтобы проверить сообщения.
«Дьявол кроется в мелочах. Если долго и пристально за чем-то наблюдать, вы не обязательно увидите, что что-то идет не так, но обязательно поймете, что что-то можно сделать лучше. Дьявол кроется в нежелании развиваться». Это слова Джерома Хэмилтона, старшего вице-президента и главы направления «шести сигм» в 3M. В 2012 г. 3M преодолела отметку в $1 млрд по сумме издержек, сэкономленных благодаря «шести сигмам».
И вдруг прозвучал гонг. У всех открылись рты от изумления, когда Глен Бартон, одетый в форму каратиста с черным поясом, ворвался в зал. За ним вошли еще четверо в таком же облачении. Один из них переломил деревянную доску толщиной в 2,5 см, что, как было сказано, символизировало прорыв Caterpillar в области качества продукции. Второй «черный пояс» что-то выкрикнул и разломил такую же доску, что означало прорыв Caterpillar в сокращении издержек. Третий «черный пояс» пристально смотрел на три скрепленные вместе деревянные доски в 2,5 см толщиной каждая. Большинство присутствующих, вероятно, думали: «Ничего не выйдет!» Как было сказано, этот тройной блок символизировал потолок в $20 млрд годовой выручки, который завел в тупик так много компаний, включая Caterpillar. Бартон собирался объяснить сидящим в зале, что Caterpillar достигнет показателя в $30 млрд в течение пяти лет – или пусть пеняет на себя. Третий «черный пояс» воспринял эту задачу как указание к действию и локтем разбил блок в щепки.
Джефф Терк, сотрудник, который вскоре стал полноправным членом Сообщества «чемпионов» «шести сигм» (6SCO) Caterpillar, так описал этот момент: «Это был полнейший шок. Сидевших там людей побеждали и раньше, но никогда физически. Просто невероятно». Зал взорвался аплодисментами.
Бартон теперь безраздельно завладел вниманием слушателей. Он сообщил группе, что четвертый «черный пояс» был отцом троих других и что все четверо были сотрудниками Caterpillar.
Затем в зале прозвучал паровозный гудок. Это был сигнал для Бартона начать свою десятиминутную речь, которой предстояло изменить курс компании. Бартон был убедителен; он сообщил собравшимся, что локомотив компании отправляется, и всем нужно занять места в вагонах. Это решение не предлагалось для обсуждения. Бартон утверждал: «Мы будем получать $30 млрд выручки. Мы будем экономить по 10 % на общекорпоративных издержках, и это будет означать ежегодную экономию затрат в $1 млрд. При этом мы будем улучшать качество и надежность нашей продукции». Почти что мимоходом он заметил, что дилерам и клиентам «предложат» принять участие в «путешествии». На языке Caterpillar это означало: «Они будут принимать участие».
Поразительно, но Бартон еще добавил, что вся компания начнет переход на новые рельсы ведения бизнеса в следующем месяце и весь процесс займет всего 100 дней. Никаких исключений не будет.
Кроме того, Бартон сообщил, что рассчитывает на «разрастание» программы. Никто в зале не знал точно, что это значит. Он сказал присутствующим: это значит, что в первый год Caterpillar достигнет резкого сокращения издержек и существенного повышения объема выручки, чтобы получить достаточно средств для финансирования огромных капиталовложений, без которых невозможно внедрение программы «шести сигм» во всей компании.
Никто из сидевших в зале не представлял, каких инвестиций потребует программа. Некоторые саркастически предполагали, что это будет означать еще несколько миллионов долларов, утекающих через порог в карманы PricewaterhouseCoopers и других аналогичных консультантов. Они не знали, что вскоре каждый в том зале будет должен определить реальный план затрат и прибыли, предназначенный для совершенствования компании. Caterpillar вскоре будет реализовывать тысячи таких проектов. Они также не ведали, что не консультанты будут выполнять большую часть работы. Вместо этого именно сотрудники CAT, обученные до уровня черного пояса по системе «шести сигм», возглавят этот процесс.
После своего выступления Бартон посмотрел на лица присутствующих: большинство из них, по свидетельству Кевина Джованетто, были потрясены. Это был один из тех решающих моментов, которые неизбежно переживает лидер, осуществляющий значительные перемены. Руководители компаний в таких ситуациях находятся под серьезным ударом. Действия лидеров в новых обстоятельствах могут как возвеличить их, так и полностью подорвать их авторитет. Это был именно такой момент для Бартона. Он мог видеть лица тех, кто поверил, и тех, кто не поверил ему. Джованетто так описывает слова Бартона в этот ключевой момент: