Впрочем, существуют и некоторые общие – нет, не советы (в смысле инструкции) – соображения насчет тонкого искусства давать и получать советы. Правда, и воспользоваться ими толково сможет лишь тот, кто отдает себе отчет: любому совету надо следовать по-своему, ибо никакой самый добрый совет не может быть одинаково пригоден всем без исключения.
Помните: попросить совета – замечательный способ выказать уважение какому-то человеку и заслужить ответную симпатию. Каждому приятно, когда дорожат его мнением. Так что не упускайте возможности сделать людям приятное, тем более если рассчитываете наладить с ними добрые отношения.
Если у вас просят совета, в первую очередь задумайтесь, действительно ли человек в нем нуждается или просто хочет переложить на вас ответственность за свое поведение. В любом случае деликатно намекните, что можете высказать только свое личное суждение, а принимать решение человеку надлежит самому.
Испанская поговорка гласит: «Никому не советуй, воевать ему или жениться». Когда кому-то предстоит очень серьезное дело, осуществление которого никак не зависит от вас, то вы, подсказав решение, рискуете оказаться виноватым в случае неудачи.
Любая практическая помощь – лучше самого полезного совета. Если вы действительно заинтересованы в благополучии человека, лучше сделать для этого хоть что-то конкретное, а не ограничиваться словами.
Совет лучше облечь в форму не поучения, а примера. «Знаешь, у меня был товарищ, с которым случилось нечто подобное. Так вот он…» Как говорится, умному и этого будет достаточно.
Избегайте давать кому-то советы при посторонних – в этом случае они скорее всего будут восприняты с обидой, как упрек.
Давая совет, старайтесь делать это максимально деликатно и уважительно, не подчеркивая своего превосходства. Иначе человек – просто ради того, чтобы доказать, что и он не лыком шит, – может нарочно поступить вопреки самому разумному совету.
Избегайте давать непрошеные советы, иначе рискуете прослыть навязчивым и занудным.
Если заметите за собой, что у вас слишком часто появляется соблазн поучить окружающих уму-разуму, постарайтесь честно ответить себе на вопрос: так ли уж они на самом деле неразумны? Или, может быть, это вам просто хочется покрасоваться? А почему? Чего вам недостает для самоуважения? И нет ли лучших способов утвердиться в своих достоинствах, чем указывая другим на их слабость?
Каждый, кто берется давать нам советы, при этом исходит со своей личной позиции, которая может сильно отличаться от нашей. То, что может быть наилучшим решением для него, совсем необязательно станет таким же и для вас.
Не стоит прислушиваться к советам тех, кто сам находится в затруднительном или невыигрышном положении. Пускай трижды разведенный холостяк считает себя не только многоопытным, но и абсолютно счастливым, – его советы насчет семейной жизни вряд окажутся полезны. Точно так же бесполезно читать руководство «Как стать миллионером», если доподлинно известно, что его автор перебивается с хлеба на воду.
Умейте прощать людям их маленькую слабость – стремление с помощью советов самоутвердиться за ваш счет. И в каждом совете старайтесь различать, что говорится из желания вам помочь, а что – из амбиций говорящего.
Выслушивая совет, отделяйте объективную информацию от субъективного суждения. С чужим мнением совершенно необязательно соглашаться и безоглядно ему следовать, а вот неизвестные вам ранее сведения в любом случае полезно учесть.
И самое главное: всегда помните, что чужой совет может иногда неплохо помочь, но вашу жизнь вам предстоит прожить самому. Ни один советчик, даже самый разумный, не сделает этого за вас.
Какое настроение лучше?
Многие современные руководители стремятся создать атмосферу наивысшей сплоченности и производительности в своих коллективах, опираясь на рекомендации психологов. Не всегда это удается. Отчасти потому, что многие наблюдения и суждения психологов порой неоднозначны, даже противоречивы. Взять хотя бы такой простой вопрос – какое эмоциональное состояние обеспечивает наивысшую производительность? Ответ, казалось бы, очевиден. Если человек в плохом настроении, работа буквально валится у него из рук, а вот когда «душа поет» – и любое дело спорится.
Эта закономерность, казалось бы, находит подтверждение и в психологических экспериментах.
В одном опыте перед испытуемыми ставилась задача на нестандартность мышления. Требовалось прикрепить свечку к стене с помощью кнопок и коробочки со спичками. Решение состояло в том, чтобы использовать коробок, прикрепленный кнопками к стене, в качестве держателя. 75 %% из тех, кто перед началом опыта смотрел комедийный фильм, смогли найти верное решение по сравнению с 13 %, не видевшими этот фильм, и 20 %, смотревшими другой, некомедийный фильм. Это позволяет предположить, что люди, пребывающие в хорошем настроении, подходят к решению проблем по-иному, нежели те, кто находится в нейтральном или печальном состоянии. Первые отличаются повышенной реакцией, способностью вырабатывать простейшую стратегию решения и принимать первое же найденное решение. Иначе говоря, стимулирование хорошего настроения должно способствовать повышению творческой отдачи и благоприятно воздействовать на процесс решения жизненных проблем. В этой связи психологи советуют стремиться создать человеку ситуацию успеха, то есть такие условия, в которых он сможет ощутить удовлетворение от достигнутого. Как следствие – повышается настроение и возрастает вероятность дальнейших успехов.
Эти выводы, однако, не вполне согласуются с результатами других наблюдений. Замечено, что приподнятое настроение само по себе отнюдь не страхует от промахов и неудач. Например, игроки спортивной команды, которая ведет в счете, преисполняются энтузиазма, радостного возбуждения и из-за этого… чаще делают досадные ошибки. Напротив, человек в спокойном и даже несколько подавленном состоянии подходит к делу более обстоятельно и вдумчиво. Он, правда, скорее склонен к аккуратному исполнению рутинных процедур, особого творческого взлета от него не дождешься. Зато и промахи он допускает реже.
А вот канадские психологи в своих выводах пошли еще дальше. Ученые из Университета провинции Альберта обследовали работников крупного промышленного предприятия. Как выяснилось, те из них, кто находился в плохом настроении, совершали вдвое меньше ошибок, нежели их жизнерадостные коллеги. Специалисты считают, что такие результаты вполне логичны. Человек, приходящий на работу в приподнятом настроении, заботится о том, чтобы трудовая деятельность не омрачила его, в то время как пребывающий в унынии работник, напротив, стремится отвлечься и потому работает внимательнее и с большей отдачей.
С точки зрения здравого смысла, истина, как и всегда, лежит посредине, в равном удалении от крайностей. Хорошей работе не способствуют ни депрессия, ни эйфория. Вряд ли нужно специально стимулировать у работников жизнерадостность и оптимизм, но и наводить на них страх и тоску тоже, наверное, не стоит. Наилучших результатов добивается тот, кто умеет спокойно сосредоточиться на выполняемой работе. Любые сильные эмоции тут неуместны. Их лучше приберечь для личной жизни.
Чем болен прогульщик?
Многие руководители с пониманием относятся к легким недомоганиям своих подчиненных и разрешают заболевшему денек-другой посидеть дома, даже не требуя медицинских справок. Более того, у них не вызывает сочувствия рвение иных трудоголиков, готовых любую болезнь переносить «на ногах» и трудиться через силу. И такой либерализм – не просто свидетельство гуманности, он еще и вполне экономически оправдан. Ведь понятно, что от нездорового человека трудно ждать полной отдачи на работе, а если ему и удастся на рабочем месте пересилить болезнь, то рано или поздно он свалится всерьез и надолго. К тому же он может выступить разносчиком инфекции. Так что пускай лучше денек отлежится и поймет, нужна ли ему медицинская помощь, или можно, немного отдохнув, вновь приступить к работе. Тем более что большинство наших недомоганий кратковременные, проходят быстро, а обращение к врачу скорее всего приведет к выдаче минимум трехдневного бюллетеня.
Однако никакому руководителю не понравится, когда иной подчиненный начинает злоупотреблять его гуманизмом. А ведь такое случается нередко – человек периодически звонит на работу и просит о вынужденном отгуле в силу каких-то неотложных личных дел, а гораздо чаще – внезапного нездоровья. Невольно закрадывается подозрение – не идет ли тут речь о банальной симуляции?
По мнению ученых из Берлинского университета, в большинстве случаев не следует подозревать прогульщика в притворстве, ибо он на самом деле может быть серьезно болен. Вот только болезнь скорее всего не та, на которую он ссылается (тем более что зачастую и определить болезнь непросто, так как она скрывается за симптомами «общего недомогания»). Синдром, открытый немецкими исследователями, во многом напоминает тот, что давно известен в психиатрии под названием посттравматического расстройства. Обычно им страдают работники, рассчитывавшие на повышение по службе, однако его не получившие, либо просто люди, которые считают себя недооцененными. Работа начинает вызывать у них безотчетное отторжение, и за малейшее недомогание они хватаются как за повод от нее уклониться. Тем более что и недомогания не заставляют себя ждать. Ведь давно известно, что человек, недовольный жизнью, тем самым ослабляет защитные резервы своего организма и становится особенно уязвим для всяких хворей. К тому же замечено: в коллективах, где работники удовлетворены своим положением и заработком, где ни перед кем не закрыты перспективы роста, и уровень заболеваемости оказывается ниже. Исследователи из Берлина находят такому житейскому наблюдению научное обоснование.
По мнению ученых из Берлинского университета, в большинстве случаев не следует подозревать прогульщика в притворстве, ибо он на самом деле может быть серьезно болен. Вот только болезнь скорее всего не та, на которую он ссылается (тем более что зачастую и определить болезнь непросто, так как она скрывается за симптомами «общего недомогания»). Синдром, открытый немецкими исследователями, во многом напоминает тот, что давно известен в психиатрии под названием посттравматического расстройства. Обычно им страдают работники, рассчитывавшие на повышение по службе, однако его не получившие, либо просто люди, которые считают себя недооцененными. Работа начинает вызывать у них безотчетное отторжение, и за малейшее недомогание они хватаются как за повод от нее уклониться. Тем более что и недомогания не заставляют себя ждать. Ведь давно известно, что человек, недовольный жизнью, тем самым ослабляет защитные резервы своего организма и становится особенно уязвим для всяких хворей. К тому же замечено: в коллективах, где работники удовлетворены своим положением и заработком, где ни перед кем не закрыты перспективы роста, и уровень заболеваемости оказывается ниже. Исследователи из Берлина находят такому житейскому наблюдению научное обоснование.
А как обстоят дела в вашей фирме? Не слишком ли часто нездоровится ее сотрудникам? А может быть, и вы иной раз утром скрепя сердце набираете телефон шефа, чтобы пожаловаться на необъяснимые боли и попросить сочувствия? Оказывается, жаловаться надо не на это и совсем о другом надо просить. На любимое дело, которое к тому же приносит нам одобрение и вознаграждение, сил у нас всегда хватает, и почти никакая хворь ему не помеха. И лечится пресловутый синдром не таблетками, а реальными достижениями. Вот только это «лекарство» в аптеке не купишь…
Руководство без крайностей
Император Фридрих Великий в своем завещании напутствовал военачальников будущего: «Хороший солдат должен бояться своего унтер-офицера больше, чем противника».
Как бы ни была жестока эта формула, на ее основе была построена одна из самых боеспособных армий своего времени.
Понятно, что приемы, допустимые и даже полезные в воинском деле, мало применимы в иных формах человеческих отношений. Тем не менее многие современные руководители невольно придерживаются заповеди великого полководца. Приказная система отношений, беспрекословное подчинение и строгие взыскания видятся им лучшей формой управления подчиненными. Специалисты называют такой стиль руководства авторитарным и справедливо указывают на многие его издержки. В коллективе, которым руководят жестко и директивно, складывается не самая благоприятная психологическая атмосфера, да и трудовая мотивация «из-под палки» не слишком эффективна.
Противники такого стиля часто впадают в противоположную крайность. Работникам предоставляется изрядная свобода, дистанция с руководством сокращается до минимума, взыскания не практикуются, в отношениях царит панибратство. Такой стиль руководства специалисты называют либерально-попустительским. Он тоже имеет серьезные издержки, хотя и другого рода. Отсутствие требовательности расхолаживает многих работников, деловые отношения становятся несерьезными и безответственными. На результатах деятельности предприятия это сказывается не лучшим образом.
Стали уже банальными призывы к некой «золотой середине», которую можно охарактеризовать как демократичный стиль руководства. Тонны бумаги исписаны о том, как следует делегировать полномочия, привлекать работников к принятию решений, сочетать известную свободу самовыражения с ответственностью за порученное дело.
Увы, все эти добрые советы очень трудновыполнимы. Редкое учреждение может похвастаться тем, что в нем достигнут по-настоящему демократичный стиль управления, хотя многие к этому стремятся. А все дело в том, что этот оптимальный стиль по старинке противопоставляют авторитарному и попустительскому, не замечая, что он – вовсе не противоположность им, а их разумное сочетание. Казалось бы, невозможно сочетать несовместимое. Однако подлинных успехов добивается тот, кому это все-таки удается.
При всех своих издержках обе крайности имеют и свои преимущества. Их совмещение состоит в отказе от издержек и культивации преимуществ, причем в том неповторимом сочетании, которое диктуется конкретными условиями работы. Авторитарный стиль руководства абсолютно не применим к работникам самостоятельным, творческим, чей главный мотив – самовыражение в избранном деле. Загнанные в рамки жестких предписаний и строгой отчетности, такие люди сникают и теряют интерес к делу. Способные к созданию пускай маленьких, но шедевров, они начинают производить ремесленную штамповку. Им просто необходимо предоставлять большую самостоятельность и достаточно свободный режим. В конце концов, можно даже закрыть глаза на некоторые причуды такого работника. Иные сочтут такое недопустимым либерализмом, но другой стиль в данном случае чреват и вовсе нулевым результатом.
Однако некоторые элементы авторитаризма необходимы в руководстве любым учреждением. Да, начальник должен быть не бездушным цербером, а старшим товарищем своим подчиненным. Но это вовсе не означает, что он должен быть им приятелем. Ведь от приятеля в ином случае можно и отмахнуться, а начальник вправе требовать исполнения своих указаний и взыскивать за недостатки. Поэтому деловые и неформальные отношения лучше принципиально разделять, отведя для неформальных отношений сферу досуга.
К тому же есть определенная категория работников, которые сильны как исполнители, но которые без четкого руководства теряются. Для них директивы должны быть сформулированы максимально ясно и определенно, с указанием сроков исполнения и параметров качества. Это особенно касается всяких рутинных, ритуализированных функций, тем более что аккуратные исполнители предпочитают именно такую работу и не стремятся к личной ответственности.
Говорят: «Два сорта людей никогда не добьются успеха – те, кто не умеет выполнять указания, и те, кто умеет только выполнять указания».
Применительно к руководителю эту истину можно перефразировать так: «Плох тот начальник, который не умеет приказывать, но не лучше и тот, кто умеет только приказывать».
Личное пространство успеха
Как вам лучше работается – в уединении или в окружении других людей? Ответы тут могут быть самые разные. Кто-то скажет, что присутствие других его стимулирует – появляется возможность продемонстрировать всем свою работоспособность, эффективность, да и просто не хочется ударить в грязь лицом. Поэтому человек и работает лучше. К тому же на глазах у людей неловко постоянно отвлекаться и бить баклуши, так что дело поневоле движется. Наверное, этот механизм и используют управленцы разных стран, организуя пространство рабочих помещений таким образом, что каждый работник постоянно находится на виду у коллег и, что немаловажно, у начальства.
Иные, напротив, утверждают, что в окружении других людей им работается хуже. Окружающие вольно или невольно отвлекают и даже раздражают. Особенно когда дело не ладится – тут чужое присутствие не только не помогает, но даже мешает сосредоточиться на задаче. Соответственно и эффективность работы падает.
Как это ни странно, по-своему правы и те, и другие. Психологи установили, что успех любой деятельности в зависимости от присутствия окружающих подчиняется определенной закономерности. Но эта закономерность неоднозначна. Когда дело касается сравнительно несложных задач, то их решение в присутствии других людей идет лучше, чем в одиночестве. Однако по мере усложнения задач этот эффект пропадает и даже сменяется противоположным – серьезному делу, требующему сосредоточенности и самоотдачи, окружающие только мешают.
Психологи предлагают этому феномену простое объяснение. У любого живого существа, в том числе и человека, присутствие себе подобных вызывает некоторое возбуждение – ведь другие всегда способны так или иначе повлиять на его судьбу. Самое главное – они всегда, вольно или невольно, наблюдают за его поведением и оценивают его, а это еще больше повышает возбуждение. Когда ты решаешь простую задачу и скорее всего добьешься успеха, чужая оценка не слишком беспокоит – ты и так в себе достаточно уверен. Если же задача сложна и успех не гарантирован, то и оценка непредсказуема, а это не может не заботить. К тому же над серьезной задачей порой необходимо просто серьезно подумать, а со стороны это может производить впечатление безделья. И человек начинает суетиться, судорожно что-то предпринимать, но это нисколько не приближает его к результату.
Руководителям надо понимать: в окружении постоянно куда-то снующих и переговаривающихся коллег довольно хорошо выполняются рутинные операции, требующие автоматизированных действий и шаблонных решений. Если же работник занят решением творческой задачи и вы ждете от него нестандартного подхода к проблеме, оригинального решения, – эффективность его труда возрастет, если создать для него хотя бы иллюзию уединения. Если невозможно предоставить ему личный кабинет, то желательно хотя бы огородить рабочее место специальными перегородками наподобие ширм, которые ныне широко используются в офисах. Оборудованный таким образом офис чем-то напоминает пчелиные соты, где в каждой ячейке работник самостоятельно и сосредоточенно решает поставленную задачу.