В январе 1981 г., после избрания Рональда Рейгана президентом США, Дрейтон ушел из EPA. В августе того же года он имел беседы с членом комиссии Сената по экологии, сотрудниками Административно-бюджетного управления и кадровой службы EPA, каждый из которых сообщил ему по секрету, что администрация Рейгана планирует «уничтожить EPA».
Администрация президента предложила провести секвестирование, которое в течение ближайшего года уменьшило бы бюджет EPA на две трети. Новый руководитель EPA Энн Горсак планировала кадровые изменения, в результате которых 80 % сотрудников штаб-квартиры EPA были бы уволены, понижены в должности или попали под реструктуризацию (само собой, это уничтожило бы наработанные связи, свело бы на нет весь накопленный опыт работы – все, что делало учреждение эффективным){81}. Подробности задуманного были описаны в 3000-страничном плане, который сенатор передал Дрейтону, а также в многочисленных стопках документов, которые Дрейтон получил от сотрудников EPA.
Поработав в свое время заведующим отделом планирования и главным специалистом по бюджетным вопросам EPA, Дрейтон прекрасно понимал все последствия реализации плана администрации Рейгана. «По существу, они разрушали ключевые механизмы принятия решений, – пояснил он. – Они не могли выиграть борьбу политическими способами и собирались уничтожить учреждение бюрократическими методами. Это был очень умный ход. Законы не работают, если нет учреждения, которое следит за их исполнением». Сокращения бюджета начались именно тогда, когда EPA были особенно необходимы средства для реализации уже запланированного: в конце 1970-х гг. Конгресс принял ряд новых экологических законов, регулирующих использование и утилизацию токсичных загрязняющих веществ, и нагрузка на EPA фактически удвоились. С приходом в EPA Энн Горсак жизнь в агентстве стала невыносимой, началась игра на выживание{82}.
«Я не люблю конфликты, меня не вдохновляет оборона, – вспоминает Дрейтон. – Мне нравится быть созидателем. Я провел большую часть своей профессиональной жизни, создавая экологические учреждения на муниципальном, государственном и федеральном уровнях. То, что делала новая администрация, было незаконным и просто неправильным».
Дрейтон связался с репортером New York Times Филипом Шебекоффым, который написал статью, опубликованную на первой полосе газеты{83}. На следующий день материал на ту же тему опубликовала Washington Post{84}. И дело сдвинулось с мертвой точки. Дрейтон основал организацию под названием Save EPA и начал создавать в регионах сеть экологических менеджеров. Он организовал Комитет по экспертной оценке выявленных ими фактов, который вскоре отметил в США резкий спад правоприменительной практики и добровольного соблюдения норм и правил в области охраны окружающей среды. И то и другое указывало, что сокращение бюджета EPA отрицательно влияет на состояние окружающей среды.
Далеко идущие последствия сокращения бюджета, к сожалению, не сразу попали в сферу внимания прессы. Дрейтон собрал веские доказательства того, что сокращение бюджета к 1990 г. фактически удвоит силу воздействия загрязняющих веществ на американцев{85}. Осенью 1981 г. он проводил по шесть часов в день на телефоне, рассказывая обо всем этом журналистам, редакторам, экологам, призывая их писать статьи в своих газетах. Он призывал профессиональные журналы, например Chemical Week, признать опасность сокращения бюджета, убеждал, что при отсутствии эффективных органов экологического контроля компании, которые нарушают экологическое законодательство, будут пользоваться конкурентным преимуществом перед компаниями, которые добровольно выполняют экологические законы. Это приведет к увеличению выбросов промышленных предприятий и, как следствие, к гневной реакции общественности. Дрейтон также предупреждал, что программа Рейгана – Горсак может привести к фактическому уничтожению EPA, и тогда конкуренция в бизнесе будет иметь непредсказуемые последствия{86}. Он отправил доклад, подготовленный организацией Save EPA, политическим конкурентам Рейгана – демократам, приложив к нему замечания о том, как использовать слабости администрации Рейгана в вопросах охраны окружающей среды. В октябре 1981 г. Конгресс собрался для обсуждения проблем, связанных с охраной окружающей среды. Затем, в январе 1982 г., когда началась новая сессия Конгресса, Save EPA перешла в наступление.
«Мы планировали акцию под названием «Неделя “Давайте лишим их доверия людей”», – вспоминает Дрейтон. Были подготовлены разоблачающие материалы для АВС. Дрейтон встретился с известным карикатуристом Гарри Трюдо, и тема уничтожение EPA стала сюжетом еженедельного комикса Doonesbury. Дрейтон также пообщался с Расселом Трейном, который был руководителем EPA с 1973 по 1977 г., и показал ему список людей, которые были вынуждены уйти из агентства. Трейн написал статью для Washington Post, опубликованную под заголовком «Уничтожение EPA»{87}.
«Это была “Неделя”, ведущая к изменениям, – вспоминает Дрейтон. – Мы смогли склонить чашу весов в нашу пользу. Теперь многие считали, что происходит что-то нехорошее и, по-видимому, незаконное».
На секретной встрече за завтраком, как вспоминает Дрейтон, один из советников Рейгана признался: «Политики не заботятся об окружающей среде. Но не потому, что они являются ее врагами. Они просто хотят быть в выигрыше в политическом плане. Вы должны сделать для них очевидным тот факт, что, если они не остановятся, их ожидает политическая пытка».
Дрейтон прислушался к совету. В течение последующих трех лет, как только администрация президента представляла проект бюджета, Save EPA регулярно получала копии документов, анализировала их на предмет вероятного воздействия на ситуацию, связанную с охраной окружающей среды, и готовила свои сообщения для прессы. В конце концов Сенат начал действовать, чтобы противостоять дальнейшему сокращению бюджета EPA. Конгресс выявил в агентстве случаи злоупотребления служебным положением, Энн Горсак была вынуждена уйти в отставку. Но окончательная победа была в некотором роде пирровой: EPA в итоге потеряла треть своего бюджета (его частично восстановил во время своего президентства Джордж Буш-старший).
«Они нанесли огромный ущерб, – говорит Дрейтон. – Но могло быть еще хуже».
К концу 1990-х гг. стало известно, что положения о торговле квотами на выбросы загрязняющих окружающую среду веществ Закона США о чистом воздухе привели к значительному сокращению выбросов в атмосферу диоксида серы, основной причины кислотных дождей{88}. В 1997 г. торговля квотами на выбросы стала одним из центральных пунктов Киотского протокола, основного международного соглашения в области борьбы с глобальным потеплением{89}. В 2003 г. Европейский парламент открыл первый в мире глобальный рынок по торговле квотами, намереваясь тем самым сократить выбросы углекислого газа, которые производятся 10 000 компаний, несущими ответственность за 46 % загрязнений окружающей атмосферы в Европейском союзе. Рынок начал функционировать в январе 2005 г., объединив 27 стран и став центральным элементом стратегии Европейского союза по выполнению обязательств в рамках Киотского протокола, предусматривающего к концу 2012 г. 8 %-ное сокращение уровня выбросов по сравнению с 1990 г. Ожидается, что торговля квотами на выбросы сократит затраты на это на 35 %{90}. В 2006 г. правительство Калифорнии приняло Закон о борьбе с глобальным потеплением, который предусматривает, что к 2020 г. штат сократит выбросы парниковых газов до уровня 1990 г. Главной особенностью этого плана также является система торговли квотами по принципам, принятым ЕС, и система поощрения за участия в ней{91}.
Комикс Doonesbury, 25 января 1982 г.
«25 лет назад концепция, которую отстаивал Билл, международное экологическое сообщество считало радикальной. Сейчас же она является наиболее эффективным способом борьбы с загрязнением, – объясняет Джоди Бернштейн, бывший директор Бюро по защите прав потребителей при Федеральной торговой комиссии, которая в свое время работала вместе с Дрейтоном в EPA. – Билл обладал очень, очень серьезным влиянием на правительство в вопросах экологии».
После того как я встретил Дрейтона, я начал внимательно исследовать концепцию «пузыря» и проблему торговли квотами на выбросы. Я просматривал газеты, журналы, искал информацию в Интернете. И обнаружил сотни репортажей и статей на эту тему, но в них почти не было ссылок на Дрейтона как автора этой идеи и инициатора ее претворения в жизнь. Вывод был очевиден: торговля квотами на выбросы, по всеобщему мнению, это одна из идей, для которых, что называется, просто пришло время. Но, право, стоило бы и упомянуть, что за нее много лет упорно боролся необыкновенно решительный, творческий человек.
Глава 6. Почему я никогда не говорил об этом?
В начале 1980-х гг., когда Дрейтон руководил организацией Save EPA и работал на полставки в McKinsey, он продолжал совершать регулярные поездки в Индию, выстраивая свой фонд Ashoka. А в 1982 г. он отправился в Индонезию в попытке заложить фундамент для деятельности фонда и в этой стране. В условиях диктатуры генерала Сухарто социальное предпринимательство в Индонезии было занятием не в пример более рискованным, чем в Индии. Поэтому главной целью Ashoka было – не навредить.
Член совета Ashoka Билл Картер побывал в Индонезии раньше, в 1980 г. Он и познакомил Дрейтона с Фредом Генуатой, основателем фонда Green Indonesia, одной из первых частных индонезийских экологических организаций. «Билл использовал фонд как прикрытие, – вспоминает Дрейтон. – Мы знали, что в этой стране будет нелегко. Нам пришлось пройти через многие испытания, пока мы не получили разрешение на собственную деятельность». С помощью Генуаты Дрейтон начал очередной марафон встреч и в итоге собрал целую пачку карточек 3 на 5 дюймов.
В Индии Дрейтон к тому времени уже успел столкнуться с рядом непредвиденных сложностей. Местных добровольцев, которые должны были контролировать индийскую программу Ashoka, раздирали внутренние конфликты. Поэтому в Индонезии Дрейтон приложил огромные усилия, чтобы сразу же собрать более сплоченный комитет, но столкнулся с другой проблемой: он с удивлением для себя обнаружил, что индонезийские культурные особенности не позволяют просто сказать собеседнику «нет». Нужно обязательно найти способ, чтобы отказать соискателям «без потери лица».
Еще одним деликатным вопросом были деньги. Он и его сотрудники изо всех сил старались избегать слов «грант», «спонсор», «фонд», поскольку понимали, что они ассоциируются с отсутствием доверия, общением не на равных. «Организация финансовых отношений – очень сложный вопрос. Их возникновение ведет к тому, что все остальные отношения уже становятся не совсем добровольными», – отмечает Дрейтон. Кроме того, ему очень не хотелось, чтобы созданная им и его соратниками организация была нереалистична с финансовой точки зрения.
В конце концов было решено, что члены Ashoka во всем мире должны получать стипендию на личные расходы. Это позволит им полностью посвятить себя воплощению задуманной идеи. Стандартная продолжительность поддержки была достаточно долгой, чтобы социальные предприниматели имели возможность выйти со своими идеями на рынок и заложить собственную финансовую базу. Стипендии, вне зависимости от региона, могли выплачиваться от года до четырех лет, средняя продолжительность выплаты составляла три года. Размеры выплат увязывались с заработной платой в гражданском секторе в каждой из стран, с учетом потребностей каждого члена организации, например, если сотруднику необходимо было нанять сиделку для ухода за ребенком-инвалидом, организация шла ему навстречу. Ashoka не налагала ограничений на использование стипендий, это были вложения не в проект, а в человека.
Вернувшись домой, Дрейтон окунулся в решение проблемы финансирования деятельности своего фонда. Его глаза буквально стекленели, когда он объяснял собеседникам суть «социальных инвестиций» и «социального предпринимательства». Когда ему не удавалось это сделать, он сравнивал метод работы Ashoka с венчурным инвестированием. Член совета директоров Джулиен Филипс вспоминает: «Мы были обеспокоены: отвернутся ли от нас те, кто склонен к левым взглядам, если использовать термин “предприниматель”? Или же помочь людям взглянуть на ситуацию с другой стороны и сделать акцент на предпринимательских качествах, которые не используются в погоне за прибылью?»
Без поддержки крупных авторитетных фондов Дрейтон и члены совета директоров чувствовали себя словно впотьмах. Первое время финансовую поддержку оказывал Марк Липкин, один из друзей Дрейтона по колледжу. Он же познакомил Билла с двумя другими будущими спонсорами, Джоном Кингельштейном и Уильямом Голденом. Голден, успешный менеджер инвестиционного банка, сыгравший в свое время немалую роль в образовании ряда научных фондов в США, был особенно ценным союзником. Правда, когда Дрейтон обратился к нему за поддержкой, он заметил: «Я не слишком верю в Индию, я верю в вас».
Среди тех, кто сумел по достоинству оценить идею Дрейтона, были его коллеги по McKinsey. В 1982 г. консультанты компании Томас Дж. Питерс и Роберт Уотермен-мл. опубликовали несколько книг из серии «В поисках совершенства» (Search of Excellence), рассказывающих об успешных американских компаниях. Хотя поначалу авторы не собирались подробно затрагивать тему лидерстве, они не могли упустить из виду тот факт, что многие из рассмотренных ими компаний, по-видимому, «развили свой потенциал под опекой очень особенных людей» и это произошло на «достаточно ранней стадии развития этих компаний»{92}. Питерс и Уотермен обнаружили, что компании-лидеры систематически поддерживают в своих рядах «носителей идей», предоставляя определенную свободу действий, поддерживая ресурсами нестандартно мыслящих сотрудников, демонстрирующих творческие способности и настойчивость. Они процитировали слова эксперта в области менеджмента Питера Друкера: «В настоящее время все значительные достижения свершаются… маньяками, одержимыми идеей»{93}.
Дрейтон сказал, что то же самое относится к социальным переменам: продвижение инноваций невозможно без предварительно выношенной и обкатанной на практике идеи. «Давайте найдем таких людей – сказал он. – Мы вложим в них деньги сейчас, когда они не уверены в себе и одиноки, и небольшая помощь откроет для них весь мир».
Дело продвигалось медленно.
«За первые пять лет существования Ashoka, – вспоминает Дрейтон, – я не смог добиться в США поддержки ни от одного общественного фонда, мы не получили ни единого доллара. Ни одного. Не оттого, что моя идея была плоха или я был неубедителен в своих аргументах. Просто меня никто не знал, хотя еще недавно я был помощником руководителя EPA и пользовался хорошей репутацией. Никто не рискнул вложить деньги в эту идею. Как могло так получится? Но так или иначе это был полезный опыт».
В один прекрасный день, в октябре 1984 г., Дрейтону позвонили и сообщили, что он удостоен стипендии Фонда Макартуров в размере $200 000. «Это была последняя неделя предвыборной кампании Уолтера Мондейла, очень грустный и сложный период в моей жизни, – вспоминает Дрейтон. – Я потратил несколько лет жизни на организацию Save EPA, чтобы не дать Рейгану и его администрации разрушить все, чего мы достигли, а предстоящие выборы выглядели для его оппонентов-демократов, от которых шел Мондейл, бесперспективными».
Вскоре после этого Дрейтон взял отпуск в McKinsey и снова отправился в путь. Он путешествовал по 7–8 месяцев в году, проводил недели в городах и деревнях Индии и Индонезии, беседовал с кандидатами, выстраивал сеть помощников, совершенствовал систему поиска и отбора социальных предпринимателей.
Дрейтон был очень требователен к качеству «человеческого материала», медленно, но верно он искал нужных людей. «Долгое время у нас был лишь очень маленький штат низкооплачиваемых сотрудников. Мы вяло плелись, будучи не в состоянии добиться какого-либо существенного прогресса, – вспоминает член совета директоров Ashoka Джулиен Филипс. – И если вы не знали Билла, то могли предположить, что Ashoka так и останется незаметным, маргинальным предприятием». Но, видимо, с самого начала Дрейтон настолько верил в свою идею, что его не могли остановить никакие трудности. Так, по крайней мере показалось Майклу Нортропу, 26-летнему выпускнику Университета Принстон, которого Дрейтон нанял в 1985 г., решив открыть офис Ashoka в Вашингтоне. Нортроп до этого в течение двух лет работал корпоративным финансовым аналитиком. Дрейтон «завербовал» его, и Майкл согласился присоединиться к его команде. В то время у Ashoka было несколько добровольцев в Вашингтоне и бюджет в размере $200 000. К концу 1985 г. Ashoka рекрутировала в свои ряды всего 36 членов.
Нортроп заметил, что Дрейтон вполне мог вообразить, что под его командованием целая армия, в то время как на самом деле – лишь пара солдат. У него, как и у многих предпринимателей, сила веры в идеи делала их реализацию неизбежной. Дрейтон, словно волшебник, «доставал кроликов из шляпы», когда дело не касалось поиска новых спонсоров и каналов финансирования. Ashoka отчаянно нуждалась в мощной поддержке в Вашингтоне, и Нортроп сосредоточился на системных вопросах. Он занимался поиском финансирования, работал над базами данных, на небольшие имеющиеся деньги набирал штат сотрудников. К нему присоединилась Мириам Парел, бразильянка, которая изучала деловое управление и строительство, и Майкл Галлахер, изучавший культурную антропологию и недавно вернувшийся из Камеруна.
Нортропа работа бок о бок с Дрейтоном захватывала и одновременно раздражала. Дрейтон был человеком творческим, готовым возложить на своих молодых сотрудников большую ответственность, но вместе с тем упрямым перфекционистом. Еще он крайне бережно относился к бюджету Ashoka. Это выражалось в постоянной обеспокоенности по поводу расточительности.