Как же Ганди удалось добиться своего?
«Соляной поход» Ганди в 1930 г. является, пожалуй, величайшим примером его стратегии в действии. Мнимой целью похода был протест против соляного налога и британского закона, запрещающего индийцам самостоятельно производить соль. У Ганди был замысел пройти 241 милю до моря и набрать немного соли из природных месторождений, что было в то время незаконно. После этого британские власти должны были бы арестовать его. При этом Ганди конечно же знал, что вопрос о законности соляного налога волновал всех жителей Индостана еще со времен Моголов{70}.
«Если представить себе, что он сделал, волосы дыбом встают, – объясняет Дрейтон. – Когда Ганди шел к морю, вся Индия следила за этим, страсти накалялись день ото дня. Конечно, британские власти арестовали его. Поднялась настоящая волна арестов за добычу соли. В солончаках Бомбея членов партии «Индийский национальный конгресс» били по плечам и головам палками с металлическими наконечниками. Эти удары по беззащитным телам были слышны по всей стране. Избитые падали на землю, другие члены партии уносили их на носилках, женщины помогали мужчинам, но на их место приходили другие. И так снова и снова… Невероятная демонстрация самоуправления и ненасилия. Это поставило Великобританию и весь мир перед выбором. Во время этой акции индийцы почувствовали, что ни в чем не уступают другим. Даже наоборот, они превосходят других, превосходят в этическом плане. Это – универсальная этика, но исторически она характерна именно для индийского общества. И конечно, Ганди говорил англичанам: «Это та же этика, которой в вашем обществе, живущем по вашим законам, на самом деле придерживаются».
После окончания школы Дрейтон поступил в Гарвардский колледж. Там он по-прежнему участвовал в движении за гражданские права, организовывал студенческие пикеты у мэрилендских учреждений, где практиковалась политика сегрегации.
Углубившись в изучение истории Индии, Дрейтон увлекся фигурой древнего императора Ашоки, который правил империей Маурьев с 269 по 232 г. до н. э. Ашока провел ряд коренных преобразований. Расширив империю и объединив большую часть индийского субконтинента, он почувствовал стыд и раскаяние, отказался от применения вооруженной силы против своего народа и на протяжении всей дальнейшей жизни проповедовал ценности ненасилия, великодушия, надлежащего обращения со слугами, животными, лесами{71}.
С точки зрения Дрейтона, Ашока отличался от других исторических личностей своими подходами. По сути, Ашока заложил первые основы крупномасштабной государственной социальной службы. Ашокой в Индии была также обновлена всеиндийская система дорог – от Афганистана до Западной Бенгалии, на протяжении всей дороги были сооружены навесы с водой, посажены тенистые деревья, организована сеть бесплатных гостиниц. Ашока учредил больницы и ветеринарные клиники, ввел программу «Еда за труд» в духе сегодняшних общественных работ, решал проблему заселения пустующих земель, подобно тому, как это происходит с кибуцами в Израиле.
Ашока был глобально мыслящим правителем, содействовал торговле с другими странами и направлял послов в разные государства. Он сыграл важную роль в распространении буддизма: старейшими доказательствами существования буддизма являются именно записи Ашоки{72}. При этом, будучи буддистом, Ашока толерантно относился к другим религиям, обеспечив свободу вероисповедания во всей своей империи. «С исторической точки зрения он был выдающимся практиком и творцом, – комментирует Дрейтон. – Он осознал экономическую мощь империи континентального масштаба и использовал эту мощь в социальных целях».
В Гарвардском колледже Дрейтон учредил еженедельный междисциплинарный форум, который назывался Ashoka Table. На встречи он приглашал представителей правительства, церковных лидеров, бизнесменов – «людей, которые делают дело». Заседания форума проходили в форме неофициальных обедов, во время которых студенты имели возможность напрямую спросить у гостей, как на самом деле работает тот или иной механизм общественной машины.
Летом 1963 г. Дрейтон наконец сам добрался до Индии. Перед отъездом он проконсультировался с многочисленными экспертами, в том числе и с Байяром Растиным, американским лидером борцов за гражданские права, который в свое время в ходе «автобусного» бойкота в Монтгомери в 1955–1956 гг. посоветовал Мартину Лютеру Кингу воспользоваться методами Ганди.
Растин дал Дрейтону рекомендательное письмо для Джаи Пракаша Нараяна, одного из ведущих политиков Индии, который, в свою очередь, познакомил Дрейтона с Винобой Бхаве, социальным реформатором, которого в Индии называли «странствующим святым»{73}. Бхаве был одним из ключевых последователей Ганди. После убийства Ганди в 1948 г. Бхаве продолжал проповедовать ненасилие, уверенность в собственных силах, сосредоточив основное внимание на движении за свободную раздачу земли самым бедным.
Бхаве не верил, что правительство в состоянии самостоятельно провести мирным путем земельную реформу. Для этого, по его мнению, нужно было изменить сердца людей. В 1951 г. он начал свое движение «Бхудан» («Земля в подарок»), которое позднее переросло в движение «Грамдан» («Деревня в дар»). В то время ему было уже 55 лет, он страдал от малярии и язвы желудка, но тем не менее проходил от десяти до двенадцати миль в день, проповедуя идеи ненасилия среди жителей деревень и уговаривая их передать часть земли в собственность кооперативов, чтобы поддержать безземельных и «неприкасаемых» селян, беднейших людей в Индии.
К 1960 г. усилия Бхаве привели к добровольному перераспределению 7 млн акров земли, территории, большей, чем площадь штатов Массачусетс, Делавэр и Род-Айленд вместе взятых.
Первым делом Дрейтон отправился в Ориссу, штат на востоке Индии, чтобы на несколько недель присоединиться к лагерю Бхаве. Ежедневно в половину третьего ночи Бхаве и 15–30 его последователей выходили в путь. Через несколько часов они останавливались и молча наблюдали за восходом солнца. Дрейтон находил эти прогулки в утренние прохладные часы «просто волшебными».
Затем Бхаве и его коллеги отправлялись в ближайшую деревню. Дрейтон видел, как при приближении Бхаве к нему со всех сторон стекалось множество народа. Когда Бхаве подходил к околице, люди образовывали живой коридор. Следовала торжественная церемония передачи Бхаве «света деревни». Затем он молча молился о детях. «Было так тихо, что можно было слышать, как пролетает муха, – вспоминает Дрейтон. – Я нигде не видел столько детей – тысячи детей – которые вели бы себя так тихо».
Последователи Бхаве разделялись на группы и разъясняли селянам суть программы «Деревня в дар».
Жарким днем, сидя на походной кровати, Дрейтон расспрашивал Бхаве о сути принципа ненасилия. «Виноба был очень терпелив в разговорах со мной и в своих разъяснениях приспосабливался к моему уровню понимания», – вспоминает Дрейтон.
Безусловно, Бхаве был выдающимся мыслителем. Он вполне мог бы стать расчетливым манипулятором. Тем не менее он по-прежнему оставался скромным человеком, и сельские жители безгранично доверяли ему. «В нем была сила, – подчеркнул Дрейтон, стараясь подобрать подходящие слова. – Он был не только политическим, но и психологическим освободителем, способным протянуть руку помощи, личным примером помочь людям принять героическое решение. Как все выдающиеся лидеры, он заставлял людей чувствовать себя великанами, а не лилипутами. Я уезжал с чувством глубокого уважения к нему. Я ощущал его интеллект на подсознательном уровне. И видел в нем воистину живого святого. Сегодня, наверно, я назвал бы его социальным предпринимателем».
К увлечению Дрейтона учением М. Ганди, деятельностью Мартина Лютера Кинга, Ашоке и Бхаве вскоре добавился новый интерес. В Гарварде он записался на курс Дэвида К. Макклелланда, который незадолго до этого опубликовал свою эпохальную книгу «Достигающее общество» (The Achieving Society), в которой, помимо всего прочего, рассматривались и вопросы, связанные с мотивационными качествами предпринимателей.
Макклелланд, великолепный психолог, выделил три доминирующих мотивации – потребность во власти, потребность в принадлежности к организации и потребность в успехе – и разработал методы их оценки. Больше всего его интересовала именно потребность в успехе, которая была напрямую связана с предпринимательством.
Макклелланд обнаружил, что люди с высокой потребностью в успехе, как правило, меньше других подвержены влиянию указаний окружающих на то, что они должны делать и во что верить. Эти люди «ориентированы на долгосрочные цели, даже если это означает отказ от минутных удовольствий»{74}. Они – меньшие конформисты, и их меньше волнует общественное мнение. Основное внимание они уделяют фактам, предпочитают советы экспертов советам друзей{75}. По натуре они не игроки, склонны к консерватизму в азартных играх и полагаются на свои знания и опыт, обычно переоценивая свои шансы на успех. Хотя принято считать, что предприниматели склонны к риску, Макклелланд отметил, что сами предприниматели таковыми себя не считают. Как правило, они принимают брошенный вызов, только когда понимают, что у них есть определенные шансы на успех, причем главным определяющим фактором достижения этого успеха будут служить их умения и навыки{76}. Вопреки распространенному мнению, Макклелланд утверждал, что предпринимателями движет в основном стремление к успеху, а не к деньгам. Прибыль же важна постольку, поскольку она является для предпринимателя подтверждением его компетенции{77}. Но истинное удовольствие предприниматель получает от преобразования мира своим особым способом. В этом описании Дрейтон узнавал себя.
Макклелланд обнаружил, что люди с высокой потребностью в успехе, как правило, меньше других подвержены влиянию указаний окружающих на то, что они должны делать и во что верить. Эти люди «ориентированы на долгосрочные цели, даже если это означает отказ от минутных удовольствий»{74}. Они – меньшие конформисты, и их меньше волнует общественное мнение. Основное внимание они уделяют фактам, предпочитают советы экспертов советам друзей{75}. По натуре они не игроки, склонны к консерватизму в азартных играх и полагаются на свои знания и опыт, обычно переоценивая свои шансы на успех. Хотя принято считать, что предприниматели склонны к риску, Макклелланд отметил, что сами предприниматели таковыми себя не считают. Как правило, они принимают брошенный вызов, только когда понимают, что у них есть определенные шансы на успех, причем главным определяющим фактором достижения этого успеха будут служить их умения и навыки{76}. Вопреки распространенному мнению, Макклелланд утверждал, что предпринимателями движет в основном стремление к успеху, а не к деньгам. Прибыль же важна постольку, поскольку она является для предпринимателя подтверждением его компетенции{77}. Но истинное удовольствие предприниматель получает от преобразования мира своим особым способом. В этом описании Дрейтон узнавал себя.
Окончив Гарвардский колледж, Дрейтон изучал экономику, финансы и историю в Оксфордском университете, а затем поступил в Школу права Йельского университета, где основал университетскую юридическую службу, которая отбирала студентов для помощи законодателям шести штатов в разработке законопроектов. На пике своей деятельности организация охватывала треть студентов юридических вузов в этих штатах.
В этот период Дрейтон перенес ряд личных утрат. Скоропостижно скончалась от рака его мать Джоан; старший двоюродный брат Торнтон, который был для него как второй отец, перенес тяжелый инсульт. В довершение всего в начале 1969 г. Дрейтон был вынужден разорвать продолжавшиеся восемь лет отношения со своей подругой из Чехии, с которой познакомился во время своей поездки в Восточную Европу в 1960 г. После того как в 1968 г. Советский Союз и страны Варшавского договора ввели ограниченный военный контингент в Чехословакию, Дрейтон полагал, что общение с представителем капиталистического мира для девушки и ее семьи может быть небезопасным.
В ответ на удары судьбы Дрейтон сосредоточил свои силы и мысли на области, которую он мог контролировать наилучшим образом, – то есть на работе.
«Я только что похоронил почти всех, – сказал он. – Я не хочу пережить это снова».
В течение первой половины 1970-х гг. он работал консультантом по вопросам управления в компании McKinsey & Company (по его словам, он пошел туда, чтобы на практике узнать, как работают компании), рассчитывая впоследствии заняться преподавательской деятельностью в Высшей школе права при Стэндфордском университете и в Школе государственного управления им. Кеннеди при Гарвардском университете. В качестве консультанта Дрейтон сосредоточился на таких общественно значимых проблемах, как жилье, безработица, экономическое положение национальных меньшинств. Билл также возглавил команду, которая разрабатывала поправки в природоохранное законодательство в штате Коннектикут (ряд предложенных им поправок позднее вошел в экологическое законодательство США).
Билл Дрейтон объясняет концепцию «пузыря» на пресс-конференции ЕРА, 1979 г.
«Все, над чем работал Дрейтон, он старался делать основательно, – вспоминает Картер Бейлс, который в свое время нанял его в компанию McKinsey. – Он научил меня искать неочевидные способы, чтобы в десять раз ускорить решение вопроса». Благодаря успешной работе в Коннектикуте и наработанным к тому времени политическими связями (он участвовал в нескольких общенациональных кампаниях), Дрейтона в 1977 г. назначили помощником главы EPA. В ту пору он и начал «протискиваться в “пузырь”».
В ответ на мою просьбу объяснить, что такое «пузырь», Дрейтон сказал, что сначала должен ознакомить меня с кое-какой справочной информацией о нормах загрязнения окружающей среды. «Представьте себе завод, автозавод, – начал он. – Он выбрасывает в воздух твердые частицы и углеводороды – основные загрязнители воздуха, отработанный материал. К загрязнению воздуха на заводе могут приводить сотни процессов: работающие окрасочные камеры, камеры для обезжиривания и т. п. Этими производственными процессами, в процессе протекания которых в атмосферу выделяются углеводород, управляет множество отдельных групп специалистов.
«Типичная ситуация: группа специалистов отвечает за окрасочные камеры. Одновременно другая группа инженеров и техников, уже по другому графику, занимается камерами обезжиривания, тоже выделяющими углеводороды. И те и другие занимаются технологическими вопросами, только совершенно различными. Конечный результат работы двух разных групп – это сотни различных норм и правил, распространяющихся на сотни различных процессов, и все на одном заводе. Написаны они в разное время, разными группами специалистов и совершенно не коррелируют друг с другом.
В зависимости от конкретного процесса стоимость сокращения выбросов углеводородов на один фунт различается, причем нередко в сотни раз. В одном процессе стоимость такого сокращения составляет $100, а в другом – $1. «Пузырь» же – это определенные заданные рамки. Представьте, что завод находится внутри своеобразного «пузыря». Это общие объемы, на которые инженеры завода в соответствии с законодательством должны ограничить общие выбросы в атмосферу. Способы решения они могут выносить на рассмотрение, могут противопоставить один внутренний источник финансирования другому при условии, что конечный результат будет отвечать принятым нормам, а сэкономленные при этом средства пустить на внутреннее развитие.
Концепция «пузыря» не нова. Экономисты обсуждали ее достоинства многие годы, но все их рассуждения не выходили за рамки теории{78}. Когда в 1977 г. 33-летний Дрейтон пришел на работу в EPA, он решил реализовать эту теорию на практике. «Я пришел в EPA с ощущением того, что современная система охраны окружающей среды построена на политически несовершенном и ненадежном основании, – объяснил он. – И воздействие загрязнения окружающей среды на человечество будет только возрастать, пока не будет принято политическое решение».
Как представлялось Дрейтону, основная задача заключалась в том, чтобы сделать борьбу с загрязнением более привлекательной для бизнеса (существующая система регулирования не только не смогла создать подобные стимулы – она сдерживала эту работу). «И наконец, необходимо способствовать тому, чтобы промышленники во всем мире стремились искать новые, лучшие способы контроля над загрязнением, потому что тогда, по закону, все должны были бы использовать их и ни у кого не было бы конкурентных преимуществ», – объяснил Дрейтон.
«Пузырь» не должен ограничиваться одним заводом. В зависимости от поставленных целей он может охватывать все заводы штата, бассейна той или иной реки, побережья, государства или даже весь мир. Например, выбросы парниковых газов необходимо контролировать на глобальном уровне. Следовательно, требуется такая система, которая побуждала бы к поиску стратегий снижения воздействия парниковых газов в любой точке Земли, позволяла бы компании или привести в порядок фабрику, скажем, в штате Огайо или в Индии, в Калькутте, либо, в случае невозможности сделать это из-за слишком высоких затрат, профинансировать, например, кампанию по сохранению лесов в Гондурасе, которая, вполне возможно, обойдется в разы дешевле. Дрейтон считал, что для внедрения подобной системы необходима жесткая нормативная база.
Осуществлению на практике концепции «пузыря» мешало многое. Прежде всего, идея должна стать «продаваемой», однако многие экологи выступали категорически против использования рыночных инструментов для достижения целей государственной политики в области охраны окружающей среды. Противники компромиссов не понимали, что правительство обязано учитывать размер расходов на борьбу с загрязнением окружающей среды{79}. В программе защиты воздуха от загрязнения, разработанной EPA, многие видели финансовую воронку, способную затянуть и обескровить крупный бизнес и в итоге поставить под угрозу национальный бюджет. Тем не менее в 1979 г. концепция «пузыря» в борьбе с загрязнением окружающей среды стала частью экологической политики США. Брайан Дж. Кук в своей книге «Бюрократическая политика и регулятивные реформы: EPA и квоты на выбросы» подробно описывает, как Дрейтон с присущими ему упорством, способностью вербовать сторонников и мастерством отстаивал концепцию «пузыря», продвигал ее, менял принципы работы EPA и завоевывал плацдарм для продвижения этой идеи{80}. Но триумфа не последовало.