Также обратите внимание, что оценивать нужно время, которое обычно уходит на решение задачи. А в какие сроки это реально можно сделать? В зависимости от условий решение разных задач потребует разного времени. Например, в среднем вы тратите на чтение книги не более двух дней. При этом одну книгу вы прочтете за полдня, а на чтение другой может уйти и все четыре. Но если я спрошу у вас, сколько времени вам надо, чтобы прочитать сотню книг, вы, скорее всего, назовете срок в диапазоне от 50 до 400 дней. При планировании обычно исходят из среднего варианта (два дня на книгу), т. е. 100 книг за 200 дней. Но вдруг вы не уложитесь в срок? Такой риск существует, но эта проблема решается при помощи резервирования, о чем мы поговорим позже. На самом деле люди склонны называть максимальные сроки решения той или иной задачи. Но в этом случае сроки окажутся слишком растянутыми, и, скорее всего, вы выполните проект быстрее.
В чем будут выражаться ваши оценки, зависит от масштаба проекта. Речь может идти о часах, днях, неделях, месяцах или годах. Единицами измерения могут выступать также человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, человеко-месяцы и т. д., где человеко-час – это объем работ, который может выполнить за час один человек, а человеко-неделя – соответственно объем работ, выполняемый за неделю, и т. д. На самом деле для проектов любого масштаба обычно достаточно оценки в человеко-днях. Оценка в человеко-часах, как правило, лишь создает видимость точности, а реально означает, что вы, скорее всего, злоупотребляете деталями при декомпозиции задач. Даже при крупных проектах речь может идти только о человеко-неделях или о человеко-месяцах. Однако человеко-годы, как правило, свидетельствуют о недостаточном планировании!
Что делать, если вы не знаете, сколько времени нужно на решение той или иной задачи? Существует много способов это выяснить, но, по сути, все они сводятся к пяти вариантам:
1. Узнайте у того, кто знает. Это – оптимальный вариант. Опыт, как известно, самая лучшая основа для оценки.
2. Сделайте приблизительные расчеты. Например, если на установку компьютера на рабочем столе уходит в среднем 1 час 15 минут, один работник, по-видимому, сможет установить за день 6 машин. Тогда установка 100 компьютеров займет у него примерно 17 рабочих дней.
3. Выполните расчеты по аналогии. Если вы не знаете никого, кто делал такие расчеты, подумайте, не приходилось ли вам самому выполнять нечто похожее? Сколько времени это заняло?
4. Разбейте задачу на более мелкие, срок выполнения которых вы сможете оценить. Такой подход уместен, если более подробная разбивка помогает внести ясность. Однако если по завершении декомпозиции у вас получается серия мелких задач, выполняемых за час-два, то вы явно переусердствовали. Конечно, дробя задачу на более мелкие, вы, как правило, упрощаете оценку. Тем не менее оценка десяти мелких задач по определению не может быть точнее оценки одной большой!
5. Прикиньте, сколько времени вам может понадобиться. На данном этапе вы просто предполагаете, сколько времени вам понадобится на решение конкретной задачи. Если ничего другого не остается, придется воспользоваться этим вариантом.
Расписав все свои действия и оценив сроки, вы получаете черновой вариант плана. Но что делать, если вы опасаетесь, что ошиблись в подсчетах, и считаете, что в действительности все пойдет совершенно иначе? В таких случаях оставляют некий резерв средств и времени, на которые можно рассчитывать в самом крайнем случае. Величина резерва зависит от уровня риска вашего проекта и опыта решения подобных задач. Для проектов с низким уровнем риска обычно достаточно 10 %-ного резерва времени и средств. Для проектов с большим уровнем риска желательно заложить 20–25 %-ный резерв, а для очень рискованных проектов, требующих выполнения совершенно не известных вам задач, – резерв может даже превышать 50 %. Замечу, что подобную предусмотрительность не следует считать признаком некачественного планирования. Скорее, это характеризует вас с лучшей стороны. Хороший менеджер проектов знает, что не может абсолютно точно предсказать будущее, особенно в условиях высокого риска.
Потребность в резервировании зависит и от характера проекта. Конечно, в том проекте, где можно не придерживаться жестких сроков или несколько выйти за рамки бюджета, можно обойтись без резерва. Но если проект очень важен и от него зависят дальнейшие действия компании, необходимо, чтобы срок выполнения был реальным. Для этого и нужен резерв, наличие которого свидетельствует не об излишней осторожности, а о разумном управлении.
Определение последовательности задач
Если в вашем проекте 100 задач, теоретически можно выполнять их все одновременно, тогда срок исполнения проекта будет равен времени, отведенному на решение самой сложной задачи. Но здесь возникают следующие проблемы:
• некоторые задачи могут зависеть друг от друга;
• исполнители не могут делать все одновременно, и выполнение проекта будет зависеть от наличия «свободных рук».
Зависимость – это связь между операциями, означающая, что их можно выполнять лишь в определенной последовательности. Например, прежде чем куда-то ехать на автомобиле, его сначала нужно заправить, т. е. поездка зависит от наличия бензина. Из всего многообразия зависимостей для вас на самом деле важна лишь зависимость от предшествующей задачи. Чтобы выявить эту зависимость, определите, что нужно выполнить (или начать выполнять) прежде, чем можно будет браться за задачу Х. Все эти действия следует отразить в вашем плане как задачи, предшествующие задаче Х.
Среди них есть задачи особого типа, которые называют внешними: это задачи, которые не входят в ваш проект либо их решение не зависит от вас, но влияют на его выполнение. Представьте, например, что вы занимаетесь проектированием и строительством новых домов, но в вашу задачу не входит приобретение земельных участков под застройку и получение разрешения на строительство. Все задачи, связанные с выбором и приобретением участков, подачей заявки и получением разрешения на строительство, выходят за рамки вашего проекта и не будут отражены в его плане. Но тем не менее ваша работа зависит от их решения – вы не можете приступить к строительству без отвода земли и не получив разрешения, – поэтому, планируя выполнение задач, входящих в проект, учитывайте эти моменты. (Наличие таких зависимостей должно быть отражено в описании вашего проекта.)
При анализе плана может выясниться, что некоторые задачи нельзя выполнить полностью, поскольку довести работу до конца можно после выполнения другой задачи, которая практически не зависит от вас. Такие задачи лучше разбить на две. Например, вам надо сменить мониторы в офисе, но установить новые можно только после того, как вам их привезут. Значит, вы зависите от поставки. Но прежде чем устанавливать новые мониторы, необходимо снять старые, и в этом вопросе вы ни от кого не зависите. Разбейте задачу на две: первую ее часть (снятие старых мониторов) можно выполнить немедленно, а вторая (установка новых) потребует завершения предшествующей (поставка новых мониторов).
При определении последовательности действий нужно различать задачи, зависящие от предшествующих событий, и задачи, зависящие от наличия нужного персонала. Во втором случае выполнение проекта можно ускорить путем привлечения дополнительных кадров, а в первом – нет.
Однако привлечение дополнительных рабочих рук не всегда позволит быстрее завершить проект. Не все задачи можно делить на более мелкие, которые могут выполнить разные исполнители. Напомню популярный афоризм: «Чтобы родить ребенка, женщине нужно 9 месяцев, но девять женщин не смогут родить ребенка за месяц». Не важно, сколько ресурсов вы выделите на рождение ребенка, быстрее, чем за 9 месяцев, ребенок на свет не явится. И еще не забудьте: чем больше людей участвует в проекте, тем сложнее логистика и больше сил и времени требуется на управление ими.
Команда проекта
После того как вы составите перечень задач, наступает очередь подбора исполнителей. В реальности вы, скорее всего, и до планирования представляли, кто будет работать над проектом. И все же подобрать хорошую команду крайне важно. Без нее даже самый лучший план не поможет вам выполнить работу. Отбирая исполнителей, учитывайте следующее:
1. Какие навыки нужны и какие есть у ваших кандидатов? Второе должно соответствовать первому.
2. Сколько людей, обладающих определенными навыками, вам нужно?
3. Кто обладает этими навыками?
4. Свободны ли эти сотрудники? Нет смысла планировать проект, если нужные люди задействованы в других проектах.
1. Какие навыки нужны и какие есть у ваших кандидатов? Второе должно соответствовать первому.
2. Сколько людей, обладающих определенными навыками, вам нужно?
3. Кто обладает этими навыками?
4. Свободны ли эти сотрудники? Нет смысла планировать проект, если нужные люди задействованы в других проектах.
5. Можете ли вы привлечь их? Люди обычно не работают бесплатно, и у каждого из них есть свои требования. Если оплата услуг исполнителей включена в бюджет проекта, можете ли вы позволить себе нанять тех, кого выбрали?
6. Как исполнители относятся к делу? Важна не только квалификация исполнителей и возможность оплатить их услуги, но и то, насколько ответственно они будут относиться к проекту. Человек, который работает с энтузиазмом и воодушевлением, скорее всего, сделает больше, чем тот, чья квалификация выше, но мотивация недостаточна.
Как менеджер проекта, вы тоже являетесь членом команды. Не стоит недооценивать работу по управлению проектом. Если вы ведете небольшой проект, у вас, вероятно, будет оставаться время на решение еще каких-то задач в рамках проекта, но в крупном проекте необходимо полностью сосредоточиться на управлении.
Учет издержек
Расходы по проекту бывают двух видов:
• расходы на выполнение работ. Обычно к этой категории относят время, затраченное на проект каждым исполнителем, а также стоимость приобретения или аренды всего необходимого для проекта. Например, аренда на пару месяцев помещения для работы или приобретение компьютерной программы по управлению проектами;
• расходы на приобретение всего необходимого. Скажем, если проект предполагает строительство домов, в эту категорию попадут затраты на цемент и кирпичи; если же речь идет о создании новой компьютерной службы, то следует учитывать расходы на покупку компьютеров и программного обеспечения.
Я не буду касаться бухгалтерского оформления этих расходов: это не относится к сфере управления проектами. Тем не менее стоит выделять переменные расходы, которые зависят от объемов приобретенных материалов, и постоянные расходы, которые не зависят от того, сколько материалов вы используете. Для расчета издержек определите все переменные и постоянные затраты.
Бюджет проекта складывается из стоимости всех этих элементов. Не все организации включают в бюджет проекта стоимость рабочего времени персонала. В примере, приведенном ниже, я оцениваю это время. Желательно проводить такие подсчеты: это заставит вас контролировать соблюдение сроков, поставленных исполнителям. Если вы включаете стоимость рабочего времени в стоимость проекта, не забудьте включить в бюджет и оплату вашего времени как менеджера проекта.
Как правило, всегда есть издержки, о которых известно заранее либо их легко определить (например, стоимость компьютера). В других случаях требуется провести оценку затрат. Лучше всего в таких случаях обратиться за консультацией к специалисту. Если это невозможно, предположите, какими могут быть ваши издержки, и постарайтесь оценить их. Но помните: чем больше вы делаете предположений, тем выше риск, что бюджет будет рассчитан неправильно, и тем большим должен быть размер резерва.
Можете ли вы выполнить проект и есть ли смысл его выполнять?
Итак, вы составили план проекта и оценили сроки и стоимость выполнения работ. Пора приступать к делу. Но сначала ответьте на следующие вопросы:
1. Действительно ли вы сможете выполнить проект? Возможно ли это? Если план предусматривает 50 исполнителей, а у вас всего 10, или стоимость равна 1 млн ф. ст., а у вас всего 10 тыс., то проект явно неосуществим, по крайней мере в предлагаемом виде.
2. Имеет ли смысл выполнять этот проект? Действительно ли принятое вами решение правильно и экономически оправданно? Выполняются ли поставленные условия, т. е. ограничения по срокам и стоимости (если они есть)? Позволит ли реализация проекта достичь поставленной цели? Если цель проекта – снижение издержек на 400 тыс. ф. ст., а затраты на него достигают 2 млн ф. ст., скорее всего, такой проект осуществлять не следует: ведь экономия (400 тыс. ф. ст.) значительно меньше расходов (2 млн ф. ст.).
Увы, случается и так, что план показывает невозможность выполнения ваших желаний. Не отчаивайтесь! Подумайте, нельзя ли его изменить, чтобы соблюсти поставленные условия. Если, скажем, вы не укладываетесь в сроки, то нельзя ли ускорить дело, увеличив бюджет проекта? Если вам не хватает средств, то можно снизить расходы за счет уменьшения объема работ, снижения качества либо повышения риска.
Хотя управление проектами помогает решать сложные задачи, оно не делает невозможное возможным. Лучше знать правду, чем напрасно потратить на проект время и средства. Даже если проект осуществим и рентабелен, проанализируйте план еще раз и проверьте, насколько хорош ваш путь к цели. Первый вариант плана не всегда самый лучший.
Разработка плана проекта на практике
В следующем разделе я расскажу о конкретных шагах по разработке плана проекта. При составлении плана, особенно когда это делается впервые, всегда возникают сомнения в правильности своих решений. Сколько времени и усилий тратить на разработку плана – вопрос субъективный и зависит от сложности проекта. Одни справляются с этим довольно быстро, другие тратят на составление и уточнение плана до 30 % времени, отведенного на проект. Постарайтесь найти золотую середину: ни бесконечные поиски лучшего решения, ни чрезмерная спешка не приводят к хорошим результатам. Планирование – дело важное: чем лучше план, тем проще и надежнее будет выполнение проекта. Однако не забывайте, что план – это инструмент, а не самоцель.
Существуют программные продукты, предназначенные для ускорения планирования. Если у вас таких программ нет, постарайтесь использовать самые простые средства. И даже если подобное программное обеспечение у вас есть, все равно имеет смысл воспользоваться моими рецептами, так как они помогут вам глубже понять процесс планирования. При всем удобстве и надежности программы не гарантируют разработку хорошего плана, в этом вам больше поможет логика и ясность мышления.
Шаг за шагом
Шаг 3: Разработайте план проекта
Теперь вы знаете все, что нужно для составления плана проекта. Для того чтобы понять, как на основе этой информации строить четкий, ясный план, рассмотрим чуть более сложный пример, чтобы учесть все тонкости процесса планирования.
Шаг 3.1. Проведите мозговой штурм и составьте список задач
Для начала следует определить все задачи, которые необходимы для выполнения проекта. Составьте полный перечень таких задач, расположив их примерно в порядке выполнения. Это можно сделать самостоятельно, но лучше привлечь к работе более опытных сотрудников. (Рекомендую обсудить полученный список с коллегами, но не больше чем с пятью или шестью, иначе вы не скоро придете к консенсусу.) Если вы знаете кого-то, кто в свое время вел аналогичный проект, постарайтесь привлечь его к обсуждению, так как опыт этого человека будет для вас очень полезен.
Маловероятно, что с самого начала удастся составить полный список задач и расположить их в правильной последовательности. В идеале нужно составить список, в который можно добавлять новые задачи и менять их последовательность.
Удобно при составлении плана пользоваться следующей технологией: запишите все задачи на клейких листочках (по одной на каждый листок), после чего эти листочки прикрепите к стене. Эта работа не столь бессмысленна, как кажется на первый взгляд: стоит прикрепить несколько листков, и вы обнаружите, что есть и другие задачи, которые необходимо выполнить в ходе проекта.
Ключевые факторы успеха
2
Учитесь видеть проекты целиком
Наверное, не стоит говорить, что успешен только тот проект, в котором решены все задачи, а не какая-то их часть. Однако далеко не все менеджеры умеют видеть весь проект целиком. Необходимо постоянно анализировать не только то, что уже сделано, но и то, что еще предстоит сделать: все ли это, что нужно; достаточно ли у вас времени и средств; не забыли ли вы о чем-то. Иными словами, задача менеджера – оценивать весь проект в целом, а не только конкретный процесс, который выполняется в данный момент.
Необходимо постоянно анализировать уже выполненную работу, уточнять, не было ли что-то упущено. Еще важнее перспективно оценивать полноту плана и адекватность бюджета. С первого дня, когда вы приступили к проекту и составили план, нужно думать обо всем, что необходимо для достижения результата. Менеджеры проектов, обладающие сквозным видением, никогда не забывают включить в план задачи, о которых пойдет речь в пятой главе.