Когда на стене появится серия листков, сгруппируйте их по темам. Следует отобрать связанные задачи, а лучше – выстроить их в определенной последовательности, отражающей декомпозицию крупной задачи на более мелкие. Например, ваша основная задача – установить новую компьютерную систему в офисе, которая в свою очередь делится на подзадачи: выбор компьютеров, выбор программного обеспечения, установка программ на компьютеры и установка компьютеров в офисе. Подзадачи могут иметь несколько уровней. Получившиеся группы задач следует расположить в наиболее логичном порядке.
Определив последовательность задач, вы создали первый, черновой, вариант плана. Картина прояснилась, но пока остается неполной. Теперь необходимо задуматься над следующими вопросами:
1. Все ли задачи, нужные для достижения результата, определены? Если нет, добавьте недостающие.
2. Помогает ли формулировка задач понять их, распределить между исполнителями и контролировать их выполнение? Если нет, продолжайте делить задачи на более мелкие до тех пор, пока действия не станут предельно ясны. Иными словами, повторяйте операцию декомпозиции до тех пор, пока из списка задач не будет понятно, что нужно делать для выполнения плана.
3. Все ли задачи необходимы или есть что-то лишнее? Удалите те, что не нужны для выполнения проекта. Кстати, при мозговом штурме нередко забывают о задачах, не относящихся к проекту напрямую.
4. Не возникли ли повторы при формулировке задач? Если какие-то задачи частично совпадают, измените их формулировку, чтобы они отражали разные действия. (Например, задачи «Провести обучение сотрудников службы продаж» и «Провести обучение персонала в лондонском отделении компании» частично совпадают для работников службы продаж из лондонского отделения. Нужно сформулировать эти задачи по-разному – так, чтобы они не зависели друг от друга.)
Получив оптимальный список задач, пронумеруйте их (номера пишите в левом верхнем углу каждого листка). Затем пронумеруйте задачи с учетом их иерархии, ставя номера в правом верхнем углу листка, – это так называемые номера дерева работ проекта (WBS, work breakdown structure). Если задачу вы разбили на подзадачи, пронумеруйте их как 1.1, 1.2, 1.3 и т. д. Если те в свою очередь состоят из более мелких задач, поставьте номера 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 и т. д.
Номер дерева работ вам понадобится при управлении проектом, о чем еще пойдет речь. Номер задачи нужен просто в целях организации. Номера дерева работ необходимы, без номеров задачи можно обойтись, но они позволяют упорядочить записи, а также структурировать план на более поздних этапах.
Вернемся к проекту по обустройству офиса на 100 сотрудников. (Описание этого проекта приведено в предыдущей главе – см. табл. 2.4.) Вы хотите управлять проектом сами, но нуждаетесь в помощи специалиста и потому привлекаете подрядчика. Планируется переоборудовать офис и могут потребоваться новые лампы и розетки. Вы хотите приобрести новую мебель и поставить компьютеры последней модели. Подрядчику вы поручаете переоборудование офиса и меблировку, а компьютеры будут установлены силами ИТ-персонала вашей компании. Заполненные и упорядоченные листки с записями могут выглядеть как на рисунке (см. ниже).
На этом этапе еще не нужно задумываться об исполнителях и правильной последовательности выполнения задач.
Шаг 3.2. Превратите список задач в черновой вариант плана
Получившийся перечень послужит основой для составления плана. Именно этот документ менеджеры проектов называют деревом работ. Помимо WBS, в план включают и другие данные, однако все они строятся вокруг дерева работ.
Все записи следует занести в таблицу. При этом, возможно, некоторые задачи придется для ясности переименовать, а сам список – дополнить.
Теперь я покажу, как составить план, заполняя таблицу и постепенно вводя в нее новые столбцы. В три первых столбца мы занесем информацию с наших листков, получив таким образом первый черновой вариант плана (табл. 3.3).
После того как вы структурировали информацию и стал ясен нужный порядок действий, задумайтесь над следующими вопросами:
• Все ли задачи, необходимые для достижения цели, определены (проверьте и проанализируйте описание проекта)?
• Есть ли что-то еще, что нужно сделать при выполнении проекта, что не попало в список? Дело в том, что есть задачи, решаемые при завершении проекта, о которых нередко забывают, хотя их необходимо включать и в план, и в бюджет. (О них пойдет речь в пятой главе, так что сейчас стоит прерваться и заглянуть туда.)
• Позволяет ли формулировка задач правильно понять их?
• Все ли задачи необходимо выполнить для достижения цели или какие-то из них все же лишние?
Теперь можно переходить к действиям. Сейчас нужно стремиться к полноте информации. Если вы были внимательны, то заметили, что я добавил к плану проекта еще две задачи – новую задачу 1.3 (Отбор потенциальных подрядчиков) между исходными 1.2 (Составление предложения) и 1.3 (Рассылка предложения потенциальным подрядчикам) и задачу 2.4 (Установка телефонов), присутствовавшую в описании проекта, но забытую при мозговом штурме.
Шаг 3.3. Оцените сроки с учетом зависимости задач и задержек
[1]
Чтобы превратить дерево работ в календарный план, добавьте данные о трудоемкости каждой из задач и отразите в плане зависимости между ними.
Учтите, что, если задача разделена на подзадачи, оценивать следует продолжительность работ по каждой подзадаче, а не по всей задаче в целом. (Продолжительность работ по задаче в целом зависит от продолжительности работ по каждой подзадаче.) Например, задача 1 разбита на подзадачи 1.1–1.6, поэтому нужно оценивать время работы по каждой из подзадач 1.1–1.6, а не срок выполнения задачи 1.
Еще один момент. На практике порой могут возникнуть задержки с выполнением каких-то задач, не зависящие от вас. Возможно, вам удастся как-то использовать это время либо придется приостановить проект. В любом случае возможность задержки нужно включить в план. Например, в план покраски стен следует включить время ожидания: придется подождать, пока высохнет краска, прежде чем наносить следующий слой. Так и в рассматриваемом проекте – в плане необходимо отразить ожидание доставки заказанного оборудования (см. задачи 1.5, 3.3 и 4.4 в табл. 3.4).
Добавив еще два столбца в табл. 3.3, получим таблицу, в которой отражены зависимости задач и возможные задержки (табл. 3.4). Вся новая информация поясняется в примечаниях (которые для плана в общем-то не нужны).
Шаг 3.4. Распределите задачи между исполнителями
Следующий шаг – распределение задач между исполнителями. У каждой задачи должен быть исполнитель, который сможет выполнить эту работу.
Просмотрев список задач, вы поймете, какими навыками должны владеть исполнители и какие ресурсы вам нужны.
Задачи с нулевыми трудозатратами (например, задержки), а также те, которые делятся на подзадачи, не имеют исполнителей (как менеджер проекта, вы будете вести их мониторинг).
Шаг 3.5. Составьте календарный план
Календарный план содержит даты начала и завершения работ по каждой задаче и соответственно даты начала и окончания проекта. Дату начала определяют следующим образом:
• к этому дню должны быть завершены предшествующие задачи (вспомните о внешних зависимостях!);
• исполнители освобождаются от задач, над которыми работали ранее;
• появляется возможность начать проект (исполнители в рабочее время не заняты чем-то иным, не связанным с проектом).
Дату завершения (в общих чертах) определяют путем прибавления трудоемкости проекта к дате его начала.
Я добавил к табл. 3.5 еще два столбца и получил нужный мне календарный план (табл. 3.6). Определяя даты начала и конца работ (исключая при этом выходные и праздничные дни), я пользовался календарем на 2005 г. Для удобства читателя в таблице даны примечания, поясняющие новую информацию (для плана они не нужны).
Даты в календарном плане отражают затраченное время, а не трудоемкость каждой задачи. Поэтому при определении сроков не забывайте:
• исключать выходные дни (т. е. 10 рабочих дней равны двум календарным неделям);
• исключать праздничные дни (поэтому в нашем плане исключены 30 мая и 29 августа[2]);
• учитывать отпуска. Скажем, если у Мэри с 15 августа начинается 2-недельный отпуск, то в работах по задаче 4.6 возникнет двухнедельный перерыв, в результате они продлятся до 15 сентября (в нашем плане мы исходили из того, что отпусков у исполнителей в этот период нет);
• что нередко исполнителям приходится параллельно вести другую работу. Довольно часто сотрудники не имеют возможности полностью заниматься лишь одним проектом. Так что если Мэри, например, половину своего рабочего времени должна уделять другому проекту, время, отведенное на те задачи, за которые она отвечает, должно удваиваться. Иными словами, задача, трудоемкость которой равна 2 дням, у исполнителя с 50 %-ной занятостью займет 4 рабочих дня;
• что нередко исполнителям приходится параллельно вести другую работу. Довольно часто сотрудники не имеют возможности полностью заниматься лишь одним проектом. Так что если Мэри, например, половину своего рабочего времени должна уделять другому проекту, время, отведенное на те задачи, за которые она отвечает, должно удваиваться. Иными словами, задача, трудоемкость которой равна 2 дням, у исполнителя с 50 %-ной занятостью займет 4 рабочих дня;
• учитывать, сколько дней в неделю исполнители находятся в вашем распоряжении. Как правило, никто не может отдавать проекту все 5 дней в неделю, у исполнителей есть и другие дела. В небольшом проекте, когда вы привлекаете исполнителей на неделю или две, еще можно рассчитывать на все их рабочее время. В более длительных проектах исполнители смогут работать над вашим проектом в лучшем случае 4 дня в неделю. (Если вы не представляете, что за дела их отвлекают, учтите время, потраченное на поддержание переписки, телефонные звонки, электронную почту, перерывы, чтобы попить кофе, встречи и т. п.)
С этой целью удобно использовать программы для планирования, которые автоматически рассчитывают даты начала и завершения работ и обновляют их, когда вы меняете любой из параметров: например, трудоемкость задачи или доступность исполнителей. Тем самым они могут ускорить процесс создания плана. Впрочем, облегчая труд менеджера, такие программы не делают сам план лучше.
Шаг 3.6. Оцените издержки
Для оценки издержек нужно определить составляющие стоимости, как показано в табл. 3.7. К ним, как уже говорили, относятся:
• расходы на выполнение работ (к этой категории относятся время, затраченное на проект каждым из исполнителей, а также стоимость приобретения инструментария, без которого невозможно вести работы. Не забудьте, что ваше время как менеджера проекта также должно быть учтено, хотя оно и не представлено в плане в виде задачи);
• расходы на приобретение материалов, необходимых для выполнения проекта.
Шаг 3.7. Определите контрольные точки и резерв
Если ввести в план контрольные точки, будет легче объяснить заказчику, как должен продвигаться проект, к тому же их можно использовать для оценки хода выполнения проекта. Чтобы задать контрольные точки, определите моменты, наиболее значимые для заказчика. Например, для проекта переоборудования офиса таковыми могут быть:
• 7 июля – офис готов к установке мебели;
• 8 августа – установка мебели в офисе завершена;
• 1 сентября – проект завершен, и офис готов к эксплуатации.
Теперь добавьте резерв, чтобы учесть риски, связанные с проектом. Это можно сделать двумя методами:
1. Оценка «сверху вниз». Вы просматриваете весь план и предполагаете, какие риски характерны для этого проекта. По сути, менеджер проекта полагается в этом вопросе большей частью на интуицию. Риски того проекта, который я здесь привожу в качестве примера, кажутся мне сравнительно низкими, поэтому я добавляю 10–20 %-ный резерв к расходам и затратам времени.
2. Оценка «снизу вверх». Вы изучаете каждую задачу по отдельности и оцениваете рискованность всех сроков и прогнозов затрат. Иными словами, рассматриваются все составляющие проекта и по каждой из них определяются риски и закладывается резерв. Обычно такая оценка точнее, но в сложном проекте, когда необходимо оценивать сотни задач, для этого надо слишком много времени. Для нашего примера я подготовил вариант бюджета, представленный в табл. 3.7.
А теперь проанализируем, что именно в вашем проекте подвержено наибольшему риску. С моей точки зрения, это:
• предположение о том, что подрядчик будет готов приступить к работе на следующий день после заключения договора. Заложите резерв в 10 дней;
• задержки, связанные с ожиданием доставки оборудования. А что, если вы не получите его в срок? Заложите и здесь резерв в 10 дней;
• задачи 26 и 27 предусматривают установку 100 компьютеров. При установке возможны сбои, и потребуется время на их устранение. Добавьте два дня;
• переменные издержки, необходимые для выполнения проекта. Вам известна стоимость компьютеров и программного обеспечения, однако стоимость мебели и электрооборудования вы определили по предварительной оценке, что может быть не совсем точно. Заложите в бюджет 25 %-ный резерв на расходы по этим статьям, т. е. 28 тыс. ф. ст. (25 % от 111 тыс. ф. ст.);
• расходы на персонал с учетом резерва в 22 дня. Большую часть резерва, если он будет использован, составит ожидание, когда никто не работает, однако время, потраченное менеджером проекта, может увеличиться на 22 дня (6600 ф. ст.), а временные затраты Мэри – на два дня (600 ф. ст.).
Определяя величину резерва, я исходил из своей практики. Существуют иные подходы и алгоритмы расчетов, однако их применение оправдано только в очень сложных проектах. Если вы уверены в точности своих оценок, резерв может быть минимальным. Если ваших знаний недостаточно или в рамках какой-то задачи вы делаете слишком много предположений, резерв должен быть большим. Как менеджер этого проекта, вы обязаны заложить достаточный резерв, чтобы быть уверенным в его успешном выполнении.
Резерв не означает, что вы даете исполнителям дополнительные 22 дня и 35 200 ф. ст. на расходы. Просто вы можете воспользоваться им в случае необходимости. Подробнее я расскажу об этом в следующей главе. Пока же вы с учетом резерва:
• запрашиваете бюджет в размере 380 800 ф. ст., которые я предлагаю округлить до 385 тыс.;
• определяете дату завершения проекта с учетом риска – по вашим расчетам это 29 сентября.
Но не слишком ли велик резерв, спросите вы. Дополнительные 22 дня? Представьте, что по завершении проекта вам придется освободить офис и об этом вы уведомляете свой персонал, а также владельца здания, с которым разрываете соглашение об аренде. Тогда, если вы не сможете завершить проект в срок, т. е. 1 сентября, вы рискуете создать себе серьезные проблемы: вашим людям будет негде работать. Резерв позволяет избежать такого риска. Не исключено, что с учетом риска и 22 дней резерва будет недостаточно. На этом этапе проекта уместнее проявлять осторожность, а не оптимизм.
Шаг 3.8. Оценка и корректировка плана – можете ли вы его выполнить, стоит ли его выполнять и нет ли лучшего способа это сделать?
Итак, у вас есть план проекта и нужный вам бюджет. Можно начинать? Подождите, прежде чем приступить к работе, задайте себе следующие вопросы:
1. Можете ли вы выполнить этот проект? По плану проект займет чуть больше трех месяцев (с 31 мая по 1 сентября), обойдется вам в 345 тыс. ф. ст. и потребует привлечения Мэри, Дэйва, Адама и подрядчика. Располагаете ли вы временем и нужными средствами? Готовы ли исполнители работать с вами?
2. Стоит ли вам выполнять проект? Вспомните причину, по которой вы инициируете проект, и продумайте, соответствует ли ей разработанный вами план? Например, если вы устраиваете переезд офиса, чтобы экономить на аренде 500 тыс. ф. ст. в год, то затраты в размере 345 тыс. ф. ст. будут оправданными. Если же, потратив 345 тыс. ф. ст. на проект, вы будете экономить всего 50 тыс. в год, то, вероятно, расходы слишком велики и браться за проект не стоит. Тем не менее планирование не было напрасным, так как доказало нерентабельность проекта.
3. Нет ли лучшего способа достичь целей проекта? Ваш план – лишь один из способов выполнить эту работу. Нельзя ли организовать дело так, чтобы сделать все быстрее, дешевле или лучше? Не следует подробно рассматривать каждую задачу, изучите основные статьи затрат и операции, от которых зависят сроки выполнения проекта, и, вероятно, вы найдете возможности для экономии. Попытайтесь варьировать пятью параметрами проекта: сроками, стоимостью, объемом работ, качеством и рисками.
В нашем примере основными статьями затрат будут издержки на выполнение проекта, – расходы на закупку мебели и компьютеров. Возможные пути снижения издержек: приобретение более дешевых компьютеров или мебели. Например, 1 тыс. ф. ст. за офисный компьютер – слишком много, особенно если вы покупаете партию в 100 штук. Узнайте, нельзя ли купить компьютеры дешевле. При цене 500 ф. ст. за компьютер вы сэкономите 50 тыс. ф. ст., т. е. примерно 15 % бюджета.
Стоит критически оценить и продолжительность проекта, предусмотренную вашим планом. Проанализируйте весь критический путь проекта, т. е. совокупность задач, определяющих сроки выполнения проекта. Выполнение задач, которые не входят в критический путь, может смещаться по времени, поскольку они не влияют на общую продолжительность проекта. В плане проекта по переоборудованию офиса (табл. 3.8) курсивом выделены задачи, входящие в критический путь.