Если сдвигаются сроки выполнения любой из задач, входящих в критический путь, меняются и сроки выполнения проекта. Так, если задачи 1.1 (Фиксация потребностей) или 1.2 (Написание предложения) завершаются на день позже, срок исполнения проекта «переезжает» с первого сентября на второе. Сравните это с задачей 4.5 (Установка ПО на компьютеры), которую спокойно можно передвинуть на две недели, что никак не влияет на дату завершения проекта.
Чтобы оптимизировать продолжительность проекта, необходимо внимательно рассмотреть следующие вопросы:
• Нельзя ли отказаться от каких-то задач? В нашем примере офис уже оборудован лампами, и, хотя они не идеальны, ими можно пользоваться, т. е. замену ламп можно отложить на будущее. Это позволит ликвидировать задачу 2.2.1 (Установка новых ламп), снизив стоимость проекта на 6 тыс. ф. ст. и уменьшив продолжительность работы подрядчика на 3 дня.
• Насколько обоснованны ваши оценки? Могут ли они быть более консервативными? Не исключено, что некоторые из сделанных вами оценок несколько завышены. Пересмотрите их еще раз. Впрочем, не переусердствуйте: зачем планировать слишком сжатые сроки, если в итоге они окажутся нереалистичными?
• Нельзя ли избавиться от каких-то зависимостей? Например, если бы задача 4.6 (Установка настроенных ПК) не зависела от задачи 3.5 (Установка новой мебели), вы могли бы приступить к ней 21 июля, а не 9 августа. В этом случае вы выигрываете более двух недель и завершаете проект 16 августа, а не 1 сентября. Увы, в данном случае это невозможно, тем не менее проанализируйте все зависимости, поскольку кое-какие из них могут быть лишними.
• Нельзя ли совместить некоторые задачи? Чтобы приступить к задаче 4.6 (Установка ПК), вам, вероятно, сначала нужно выполнить задачу 3.5 (Установка новой мебели), так как ставить компьютеры вы будете на столы. Однако совершенно необязательно ждать полного выполнения этой задачи, ведь для установки первого ПК не нужны все 100 столов. Соответственно, если приступить к задаче 4.6 через два дня после начала установки столов, вы сэкономите 10 дней и сократите продолжительность проекта.
• Нельзя ли использовать какие-то ресурсы более эффективно? Самый лучший способ сделать это – еще раз просмотреть план. Задачи в нем организованы по номерам дерева работ. Измените последовательность задач, упорядочив их по исполнителям, а затем по датам начала задач, как показано в табл. 3.9, и проанализируйте работу каждого члена команды.
Из табл. 3.9 ясно видно, что:
• подрядчик участвует в проекте с 21 июня по 8 августа, но ничем не занят между задачами 2.3 (Укладка ковровых покрытий) и 3.4 (Установка новой мебели). Это означает, что с 8 по 21 июля, т. е. в течение 9 рабочих дней, привлеченный вами подрядчик не загружен работой;
• Дэйв участвует в проекте с 31 мая по 23 июня, но ничем не занят между задачами 1.4 (Рассылка предложения потенциальным подрядчикам) и 1.6 (Оценка заявок). Это значит, что с 2 по 15 июня (10 рабочих дней) Дэйв свободен от работы.
• Мэри участвует в проекте с 31 мая по 1 сентября, но не занята с 7 июня по 4 июля (20 рабочих дней) и с 22 июля по 8 августа (12 рабочих дней).
Вы хотели бы, чтобы все члены команды были полностью заняты, пока они участвуют в проекте. Для этого, вероятно, стоит передвинуть некоторые из задач. В работе Дэйва и подрядчика ликвидировать разрывы практически невозможно. Поставьте заранее их в известность об этом; возможно, они сумеют найти на этот период работу, не связанную с вашим проектом (не исключено, что это позволит вам сэкономить на оплате). Есть и другой вариант – увеличить объем работ по проекту и загрузить сотрудников другой работой. Мэри участвует в проекте вплоть до его завершения 1 сентября, так как она устанавливает компьютеры. Поскольку задачи с 4.1 (Подбор новых ПК) по 4.5 (Установка ПО на компьютеры) не входят в критический путь, их можно передвинуть. Исходно вы планировали, что Мэри приступит к задаче 4.1 (Подбор новых ПК) как можно раньше, т. е. 31 мая. На деле она может начать работу на 12 дней позже, что никоим образом не повлияет на сроки выполнения проекта. Если скорректировать таким образом план, Мэри не придется оставаться без дела в период с 22 июля по 8 августа.
• Нельзя ли выделить больше ресурсов? Нельзя ли завершить какие-то задачи быстрее путем привлечения большего количества исполнителей? Не все задачи поддаются дроблению, однако, если поручить задачи 3.5 (Установка новой мебели), 4.5 (Установка ПО на компьютеры) и 4.6 (Установка ПК) двум исполнителям, их можно выполнить в два раза быстрее.
Если внести все эти исправления, окончательный план примет вид, показанный в табл. 3.10.
Теперь у вас есть законченный план, вы все продумали и можете приступать к проекту!
Шаг 3.9. Согласуйте план с заказчиком
Последнее, что от вас требуется, – ознакомить с вашим планом заказчика. Скорее всего, в первую очередь его будут интересовать сроки и стоимость работ. Согласовав их, вы можете переходить к следующему шагу – выполнению проекта.
Нередко, ознакомившись с планом, заказчики делают предложения, которые вам обязательно следует отклонить. Речь идет о том, чтобы:
• выполнить проект быстрее и дешевле. Не соглашайтесь ни в коем случае: о плане вам известно гораздо больше, чем вашему собеседнику. Если он подскажет, как сократить сроки или уменьшить стоимость, то можно пойти ему навстречу. Но, как правило, ему просто хочется получить результат побыстрее и поменьше за него заплатить. Однако, чтобы выполнить проект быстрее или дешевле, в нем нужно что-то менять (например, сокращать объем работ или пожертвовать качеством). Если заказчик не готов на такие изменения, план должен остаться прежним;
• отказаться от резерва. По мнению заказчика, при правильном планировании проекта реальной необходимости в резерве нет. Вы знаете, что это не так, но доказать свою правоту довольно трудно. В зависимости от того, какие отношения сложились у вас с заказчиком, можно использовать следующие варианты обоснования вашего решения:
• постарайтесь убедить заказчика, что резерв необходим. Это – лучший способ, хотя и не всегда приемлемый. Считайте резерв страховой премией;
• продемонстрируйте заказчику только контрольные точки, а не подробный план. В нашем примере завершение проекта намечено на 13 сентября. Если вы выполните проект к 12 августа и сэкономите ресурсы, заказчик будет очень доволен;
• «спрячьте» резерв путем «раздувания» других задач. Это не лучший способ управления проектом, но нередко приходится поступать именно так.
В любом случае не дайте загнать себя в угол – ни в коем случае не отказывайтесь от резервирования!
Ключевые факторы успеха
3
Управляйте ожиданиями
Согласование плана проекта с заказчиком дает ему уверенность, что работа будет выполнена в срок и в рамках бюджета. Однако может случиться что-то, что помешает вам завершить работу вовремя или увеличит затраты: например, планирование окажется неправильным, возникнут непредвиденные обстоятельства или заказчик попросит о каких-либо изменениях, которые затянут проект.
Каковы бы ни были причины изменений в проекте, необходимо, чтобы заказчик узнал о них как можно быстрее. Если вы считаете, что срываете сроки или вышли за рамки бюджета, уведомите заказчика об этом тотчас же, как только станет известно, а не ждите даты завершения проекта, чтобы преподнести ему сюрприз. Вы должны управлять его ожиданиями, чтобы происходящее всегда соответствовало им.
Сдавая автомобиль в ремонт, вы, скорее всего, хотите получить его обратно в тот же день, однако порой это невозможно. Наверное, будет лучше, если механик сразу скажет вам, что ремонт займет три дня, чем вы узнаете об этом вечером, когда приедете забирать автомобиль. А если в процессе ремонта механик выявит какую-то проблему, на устранение которой ему потребуется еще пара дней, разве вы не хотели бы, чтобы он позвонил и уведомил вас об этом? Или вы предпочтете вновь приехать на сервис и услышать: «Извините, но ваш автомобиль не готов, приходите через пару дней». Большинство из нас предпочитает узнавать о проблемах заранее.
Хорошие менеджеры проектов знают, что управление ожиданиями очень важно для удовлетворения ожиданий заказчика, а довольный заказчик – непременное условие успеха.
Главное, что нужно запомнить
• Не поддавайтесь соблазну пренебречь планированием и немедленно взяться за работу. Время, потраченное на планирование, не раз окупится в ходе работ.
• Поймите разницу между трудоемкостью задачи и ее продолжительностью.
Главное, что нужно запомнить
• Не поддавайтесь соблазну пренебречь планированием и немедленно взяться за работу. Время, потраченное на планирование, не раз окупится в ходе работ.
• Поймите разницу между трудоемкостью задачи и ее продолжительностью.
• Резерв – не признак плохого управления, а разумная и необходимая часть плана, позволяющая учесть риски, неизбежные в любом проекте.
• Сосредоточьтесь на полноте плана, а не на точности оценок. Неточная оценка может привести к задержкам, а упущенная задача – к провалу всего проекта. (Некоторые задачи, о которых часто забывают при планировании, описаны в пятой главе.)
• Подберите надежную команду. Без нее вы не выполните работу, как бы ни был хорош ваш план.
• Программы планирования проектов помогают быстрее составить план и упрощают процесс управления, но не гарантируют качества планирования.
Литература
Различные варианты плана в форматах MS-Word и MS Excel можно найти на сайте www.pearson-books.com.
Темы, рассматриваемые в данной главе, являются ключевыми для управления проектами. О них подробно пишут авторы большинства книг, посвященных этому аспекту менеджмента. Я могу рекомендовать вам следующие: The Definitive Guide to Project Management (Financial Times Prentice Hall) by Sebastian Nokes et al., 2003, Chapter 5. Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools (Wiley) by Harvey A. Levine, 2002, Chapters 2–6. The Project Workout (Financial Times Prentice Hall) by Robert Buttrick, 2nd edn, 1999, Chapters 6, 7 and 21. The Project Manager: Mastering the Art of Delivery (Financial Times Prentice Hall) by Richard Newton, 2005, Chapter 5.
Что делать сейчас
Начните готовиться к мозговому штурму с составления списка задач: Какой проект вы будете вести? Когда вы собираетесь начинать его? С кем вы планируете работать? Подходят ли они для такой работы? Есть ли у них возможность принять участие в проекте?
Закончив мозговой штурм, приступайте к следующим этапам планирования и все время спрашивайте себя: верите ли вы в выполнимость плана, который у вас получается?
Глава 4. Выполнение проекта
ТЕМА ГЛАВЫ
Работа менеджера в ходе выполнения проекта.
О работе по выполнению проекта я буду рассказывать, используя уже знакомый вам пример с переездом офиса. Ознакомившись с этой главой, вы будете знать о деятельности менеджера проекта практически все.
ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ
Чтобы успешно выполнить проект, им нужно грамотно управлять, причем на всех этапах его жизненного цикла.
Предварительные замечания
Забудем на время о переезде офиса и воспользуемся другим примером. Это позволит мне ввести вас в новую тему и продемонстрировать разные подходы к проекту.
Представьте, что вас попросили провести серию конференций продолжительностью три дня с участием нескольких сот человек. Вы должны найти докладчиков, подготовить и распространить информационные материалы, пригласить участников, собрать регистрационные взносы. Еще необходимо найти спонсоров, выбрать место проведения конференций, забронировать помещения и подготовить их, а также позаботиться о встрече, питании и размещении участников. В целом речь идет о сложном процессе, в котором будут заняты несколько человек довольно длительное время; иными словами, о проекте.
Итак, вы разработали хорошо структурированный план и определили, кто будет работать над организацией конференций. Не пора ли расслабиться и подождать, пока проект будет выполнен?
К сожалению, нет. Само собой ничего не происходит. Даже при наличии плана, описывающего, как выполнять проект, работу нужно распределить между исполнителями и проконтролировать ее выполнение. Например, чтобы забронировать помещения для проведения конференции, необходимо направить соответствующую заявку арендодателю. Даже если члены вашей команды действуют четко по плану и хорошо знают свои обязанности, они, возможно, не смогут выполнять их полностью. У них помимо вашего проекта есть и другая работа, поэтому ход работ необходимо контролировать. Без этого подготовка к проведению конференции может затянуться. В ходе работы могут возникнуть проблемы и, если их не решить, проект вряд ли завершится вовремя. Скажем, кто-то из членов команды заболел или заказчик изменил свои требования к результатам проекта: допустим, решил провести не четыре конференции продолжительностью три дня, а три конференции по четыре дня. В этом случае вам придется серьезно пересмотреть план. Проекты нельзя не пускать на самотек, ими следует руководить, управлять и направлять. В этом, по сути, и заключается роль менеджера проекта.
Введение в роль менеджера проекта
Если вы дочитали до этого места, могу заверить вас, что вы уже готовы к работе над проектом. Вы четко знаете, зачем вы им занимаетесь, какими будут результаты и как их достичь.
Теперь нужно выполнить проект с надлежащим качеством, учитывая объем работ, сроки, стоимость и уровни рисков. Для этого надо:
• грамотно начать проект. Необходимо, чтобы каждый член вашей команды четко понимал свою роль и то, какие задачи он будет решать в рамках проекта;
• ежедневно проверять, все ли идет по плану;
• решать любые проблемы, препятствующие реализации проекта;
• отслеживать, что может мешать реализации проекта, и вовремя принимать меры.
• регулярно пересматривать цели проекта, проверяя, остались ли прежними планы заказчика (если они изменились, необходимо оперативно внести эти изменения в проект).
Все эти задачи, кроме первой, требуют постоянного внимания в течение жизненного цикла проекта. В небольших проектах управленческие функции не отнимут у вас много времени, и вы сможете выполнять и другие работы. В более крупных проектах роль менеджера требует полной самоотдачи.
Хороший менеджер всегда знает, как продвигается проект. Необходимо постоянно взаимодействовать с членами команды: информировать о новых задачах, контролировать работу. Управление проектом требует полной концентрации внимания и постоянного мониторинга действий всех участников проекта.
Прежде чем рассказать об этой части работы менеджера проекта, я поясню, что следует делать в первую очередь. Настало время познакомиться с четырьмя важнейшими терминами из области управления проектами:
• текущий статус;
• проблемы;
• риски;
• изменения.
Измерение и отслеживание статуса
Главная задача менеджера проекта – управление работами, т. е. он должен обеспечить достижение результата в установленные сроки и не выходя за рамки бюджета.
Управляя проектом, вы гарантируете, что работа всех членов команды идет в соответствии с планом и отвечает требованиям заказчика. Для этого нужны инструменты оценки выполнения хода работ. Один из них – это план, но план – всего лишь прогноз на будущее, а не констатация фактов. Выполнение любого проекта не обходится без проблем, и план дает возможность менеджеру проекта судить о том, как реализуется проект и при необходимости оптимизировать ход работ. Рассмотрим как пример задачу по переезду офиса:
• если Дэвиду поручено приступить к работе 1 сентября, он так и должен сделать, иначе мы отстанем от графика;
• то же самое и с завершением работы – если Дэвид не выполнит ее к 15 сентября, мы тоже отстанем от графика.
В обоих случаях, если вы хотите, чтобы проект выполнялся строго по плану, необходимо приложить для этого определенные усилия. Впрочем, не забывайте, что, составляя план, вы отводили на решение задач разумное время, но не максимум, так что при выполнении некоторых задач задержки вполне возможны. Само по себе это не проблема, периодически вы будете запаздывать с выполнением работ, но необходимо быть в курсе всех затруднений, вовремя принимать нужные решения и действовать соответственно.
Оценивая ход выполнения работ, учитывайте, что важно не то, сколько времени вы потратили на решение задачи, а то, насколько вы близки к завершению. Если вы проработали над задачей пять дней из десяти, отведенных на ее решение, это не означает, что вы решили ее на 50 %. Вы лишь израсходовали половину времени. С точки зрения менеджера проекта, решение задачи на 50 % означает, что выполнена половина необходимых работ. Довольно трудно оценить, насколько полно решена задача, поэтому можно руководствоваться очень простым правилом – считать, что задача или решена полностью, или не решена вообще.
Чтобы оценить, как продвигается работа, следует собирать информацию. Хотя менеджер проекта не может не доверять членам своей команды, заверений, что работа выполнена, недостаточно – требуются подтверждения. Если исполнитель должен был составить отчет, попросите предоставить его вам. Если в его обязанности входило исследование рынка, попросите его показать результаты. Если он должен был заказать 50 компьютеров, попросите его подтвердить дату доставки. Если ему надо было продумать и спланировать выполнение какой-то работы, попросите ознакомить вас с планом. Получение конкретных продуктов – результат не каждой задачи, но и в таких случаях создается продукт, поддающийся косвенному измерению. Предположим, члены команды проекта должны встретиться с экспертом и получить консультацию по конкретному вопросу; в качестве подтверждения попросите их показать протокол встречи или записи, которые они делали в ходе беседы.