Самые лучшие слушатели применяют «искусство паузы» в каждом разговоре. Это дает им огромное преимущество как для понимания других людей, так и для понимания их другими.
Уточняющие вопросы
Никогда не будьте уверены, что люди действительно имеют в виду то, что они говорят. Вместо этого, если возникает неясность, просто спросите: «Что вы хотите этим сказать?» Это самый мощный вопрос для управления разговором.
С раннего детства люди усвоили, что на любой вопрос нужно отвечать. Когда вы спрашиваете: «Что вы хотите этим сказать?» — люди практически неизменно ответят вам, расширяя свои предыдущие комментарии, давая вам больше информации, чтобы вы могли четко понимать, что они в действительности хотят сказать.
Помните, что человек, задающий вопросы, управляет ситуацией. Человек, отвечающий на вопросы, управляем тем, кто их задает. Чем больше вопросов вы зададите, тем в большей степени будете контролировать и направлять разговор. Чем больше вопросов вы зададите, тем больше узнаете, а чем больше информации получите, тем больше возможности у вас будет принять более удачные решения и быть лучшим руководителем.
Перефразируйте слова собеседника
Повторите сказанное собеседником, изложив суть своими словами. Это лакмусовая бумажка слушателя. Таким образом вы показываете, что вы действительно внимательно слушаете, что говорит другой человек, а не просто вежливо улыбаетесь, думая о своем.
Вы можете сказать что-то вроде: «Позвольте мне убедиться, что я правильно вас понял…», а затем перескажите своими словами то, что только что сказал ваш собеседник. Когда он подтвердит, что вы действительно верно его поняли, можно высказать собственные комментарии или наблюдения.
Умение слушать создает доверие
Вопросы — ключ к лидерству и хорошим взаимоотношениям с людьми. Задавая вопросы, вы получаете возможность выслушать ответы. А слушать — значит вызвать доверие. Доверие между двумя людьми — основа максимальной производительности. Еще важнее, что это создает характер. Чем больше вы слушаете других людей и искренне пытаетесь понять и проникнуться их словами, тем больше развиваете себя. Слушать — значит обладать огромной дисциплиной, особенно если вы умеете слушать не прерывая. Практикуйтесь терпеливо, не спеша и в расслабленном состоянии. Слушайте так, будто в вашем распоряжении все время в мире. Помните, что некоторым людям надо больше времени, чтобы дойти до сути, чем другим.
Руководитель, сотрудники которого могут говорить открыто и смело, будучи уверенными, что он сосредоточит все свое внимание, чтобы понять их, показывает подчиненным, что заботится о них и считает их важными. Уметь внимательно слушать других людей — мощный мотивационный инструмент, который не только придает подчиненным сил, но также укрепляет вашу позицию, помогая вам стать глубоко информированным руководителем.
Практическое применение
1. Решите сегодня, что когда кто-то захочет поговорить с вами, вы закроете дверь, отключите свой мобильный и устраните любые отвлекающие предметы, чтобы вы смогли полностью сосредоточиться на вашем собеседнике.
2. Учитесь задавать больше вопросов, а затем внимательно слушать ответы, не комментируя и не прерывая. Внимательно слушать другого человека — значит получить лучший способ для установления доверия между вами, а доверие — основа морального духа и пиковой производительности на рабочем месте.
Глава 20 Помните о факторе дружбы
Когда сотрудников попросили описать характеры лучших руководителей, которые у них когда-либо были, практически всегда звучал ответ: «Я постоянно чувствую, что босс заботится обо мне как о личности, а не просто как о члене коллектива».
Фактор дружбы — важное качество отношений, дающее людям возможность проявлять себя самым лучшим образом. Сегодня установление действительно дружеских отношений между сотрудниками и руководителем — ключ к успеху в бизнесе. Качество взаимодействия между работодателем и работником жизненно важно, поскольку определяет мотивацию и производительность в любой компании. Наличие или отсутствие фактора дружбы обусловит желание сотрудников помогать другим и действовать в коллективе, когда им надо будет работать на вас, с вами и с другими членами команды.
В более широком смысле можно с уверенностью сказать, что успех в бизнесе пропорционален числу и качеству дружеских связей, установленных на протяжении вашей карьеры. Это не просто количество людей, вам знакомых, это количество людей, знающих вас с положительной стороны. Чем больше людей знают вас и симпатизируют вам, тем охотнее они помогут вам в вашей жизни и работе.
Фактор дружбы имеет огромное влияние на то, будут ли ваши сотрудники работать, придерживаясь высших уровней качества, станут ли стремиться к совершенству и ощутят ли себя особенными, работая с вами.
Ваши инструменты — ясность и внимание
Итак, выясняется, что хорошие руководители могут поддерживать баланс двух важных качеств: ясности и внимания. Они проявляют заботу и сочувствие к работникам, заботясь о них как о членах корпоративной семьи и помогая им чувствовать себя счастливо и безопасно на работе. В то же время они имеют абсолютно ясное представление о задачах, ожидаемых результатах и обязанностях каждого. Все подчиненные точно знают, что должны сделать, чтобы работа выполнялась качественно.
Фактор дружбы основывается на внимании, заботе и вежливости. Это нормальное поведение хороших руководителей по отношению к своим подчиненным.
Вы проявляете внимание к своим сотрудникам, интересуясь их делами, особенно семьей и личной жизнью. Когда вы демонстрируете интерес к тому, чем они занимаются вне работы, вы даете понять, что цените их по-человечески, уважая их жизнь вне работы. От этого они чувствуют себя более ценными и в результате еще больше уважают вас и симпатизируют вам.
Заботьтесь о сотрудниках
Вы проявляете заботу о сотрудниках, если в момент, когда они приходят к вам с проблемой, немедленно прекращаете свои дела и предпринимаете попытку хоть как-то помочь решить проблему.
Например, я всегда говорю своим сотрудникам: «Дети на первом месте». Этим я даю понять, что если с их детьми возникла любая проблема, сотрудники могут немедленно покинуть рабочее место, чтобы позаботиться о ребенке, не боясь вычетов из зарплаты или требования отработать пропущенное время. Это один из лучших способов для работодателя показать молодым мамам, что вы действительно заботитесь о них и о самой важной части их жизни.
Когда вы спрашиваете сотрудников о семьях и личной жизни, а также сочувствуете, если они сталкиваются с трудностями, то показываете, что ваша забота настоящая. Вы также проявляете заботу и внимание, высказывая благодарность и говоря комплименты по поводу их приобретений, внешнего вида и личных достижений.
Применяйте Золотое правило менеджмента
Вы проявляете вежливость, когда демонстрируете личное расположение и уважение к каждому человеку. Когда вы вежливы — особенно в условиях стресса, когда что-то идет не так или когда у сотрудника возникает проблема, — то укрепляете ощущения безопасности и комфорта, которые испытывает сотрудник на своем рабочем месте. Если вы вежливы с людьми, это приводит к улучшению морального духа и усилению мотивации.
Для вас ключ к фактору дружбы — применение на практике того, что называется Золотое правило менеджмента. Относитесь к другим людям так, как бы вы хотели, чтобы ваши руководители относились к вам. Заботьтесь о своих подчиненных так, будто они партнеры или клиенты, — как к важным и ценным составляющим предприятия.
Когда Джек Уэлч был СЕО[25] компании General Electric, он призвал всех руководителей относиться к сотрудникам так, будто они станут их руководителями в следующем году. Из-за конкурентной внутренней среды General Electric и быстрого продвижения высококомпетентных людей такие ситуации не были редкими — сотрудники частенько становились подчиненными тех, кем не так давно руководили сами.
Лучшее время вашей трудовой жизни
Лучшее время в вашей трудовой жизни — когда у вас устанавливаются отличные отношения с начальником. Худшее время в вашей трудовой жизни — когда у вас возникают трудности или проблемы с начальником. Ваша обязанность как руководителя — установить хорошие отношения со всеми сотрудниками и сделать так, чтобы они ладили с вами.
Применять Золотое правило по отношению к персоналу просто. Задайте себе несколько ключевых вопросов, например:
Что помогает мне чувствовать себя наилучшим образом, когда я на работе? Что делает меня счастливым, воодушевленным, полным энтузиазма и удовольствия на рабочем месте?
Кто был лучшим руководителем из всех, которые у меня когда-либо были, и что он делал или говорил такого, отчего я чувствовал себя счастливым? Как я могу вызвать такое же ощущение счастья у моих подчиненных?
Каковы идеальные взаимоотношения, которые я хотел бы построить с коллегами?
Независимо от того, что вы ответите, используйте вопросы как руководство по заботе о персонале. Делайте и говорите другим людям то, чего бы хотели получать и слышать от них, если бы вы поменялись должностями.
Практическое применение
1. Ежедневно, здороваясь с сотрудниками, интересуйтесь, как дела у них, в их семьях. Внимательно слушайте ответы, улыбайтесь, кивайте и выказывайте интерес и сопереживание. Только после этого можете приступать к разговору о работе.
2. Всегда применяйте Золотое правило менеджмента. Говоря с сотрудником, представьте, что он вскоре окажется вашим боссом и только вы знаете об этом.
Глава 21 Сотворите мотивационное чудо
Ваш успех как руководителя будет определяться способностью побудить обычных людей работать с необычной эффективностью. Ваша цель в том, чтобы создать команду победителей, состоящую из высокомотивированных людей, которые прилагают все усилия для достижения целей компании.
Существует семь принципов поведения, которые вы можете практиковать каждый день, тем самым мотивируя своих людей работать наилучшим образом, раскрывая в них 50 процентов неиспользованного потенциала, которые большинство приносит с собой на работу и неизрасходованными забирает домой в конце дня (каждый из принципов более подробно описан в моей книге Full Engagement («Полная вовлеченность»)).
1. Улыбайтесь. Когда вы впервые за день встречаете человека, улыбнитесь. Посмотрите ему прямо в лицо, сделайте паузу и улыбнитесь, давая понять, что вы рады его видеть. Когда вы улыбаетесь, то задействуете всего 13 мышц, а когда хмуритесь — 112. Так что улыбаться людям каждый день при встрече намного проще. Это также помогает им быть более счастливыми и мотивированными.
2. Задавайте людям вопросы. Говорите с ними, спрашивайте, как у них дела сегодня и вообще. Когда вы проявляете неподдельный интерес к другим, они чувствуют себя ценными, уважаемыми и значимыми и хотят отблагодарить вас, хорошо выполняя свою работу.
3. Слушайте их. Если вы внимательно, не прерывая, слушаете человека, это дает ему возможность ощущать себя более ценным и повышает его самооценку благодаря выработке эндорфинов. Когда слушаете, не забывайте кивать, улыбаться и пристально смотреть собеседнику в лицо. Покажите, что все, что он говорит, вам чрезвычайно важно и интересно. Активное слушание займет у вас всего несколько минут в день, но оно имеет мощное позитивное влияние на то, как люди выполняют свою работу.
4. Будьте вежливы. Всегда будьте вежливы, учтивы и почтительны, когда говорите со своими сотрудниками. Относитесь к ним так, будто они талантливы, умны и опытны. Немного наклонитесь вперед и повернитесь прямо к ним, как будто сейчас в мире нет ничего важнее для вас, чем общение с ними.
5. Говорите «спасибо». Благодарите людей за все — большое и малое, — что они делают. Благодарите за то, что они вовремя пришли на совещание, за завершение задания, за предоставление информации и за все, что они делают в рамках своих должностных обязанностей. Выражение признательности по отношению к другим людям, благодарность за то, что они сказали или сделали, — еще один способ сделать их счастливее, дать им возможность почувствовать себя более ценными и важными.
6. Держите людей в курсе дел. Полностью информируйте подчиненных обо всем, что происходит в компании, бизнесе, и особенно о том, что может сказаться на их работе или их занятости. Наиболее удовлетворенные сотрудники в каждой компании говорят: они ощущают себя инсайдерами, они в курсе происходящего, информированы обо всем, что может хоть как-то повлиять на них или их работу.
7. Поощряйте непрерывное совершенствование. Призывайте людей придумывать способы делать свою работу лучше или усовершенствовать компанию любым возможным способом. После Второй мировой войны японцы перестроили свою экономику на основе системы кайзен[26], которая базировалась на идее «непрерывного улучшения». Они призвали работников на всех уровнях искать возможности для небольших и крупных улучшений, которые те могут сделать в своей области.
Когда вы начнете применять эти идеи и пользоваться ими как руководством к тому, как относиться к коллегам, вы поразитесь, насколько эффективнее вы станете и насколько усилится желание вашей команды достигать лучших результатов.
Ваша способность мотивировать, вдохновлять и раскрывать самые лучшие качества подчиненных больше, чем любой другой фактор, определит ваш успех как руководителя.
Удачи!
Об авторе
Брайан Трейси — один из самых популярных спикеров в мире.
Он родился в 1944 году в Канаде и был одним из четырех детей в небогатой семье. Трейси бросил школу и в начале пути был рабочим на фабрике, менял одну низкооплачиваемую работу на другую и даже был моряком, объехав немало стран.
Настоящая карьера Брайана Трейси началась в двадцать с небольшим, когда он стал торговым агентом. С этого момента Трейси начал изучать техники продаж и опыт лучших продавцов, пытаясь понять, что делало их таковыми. Полученные знания он применял на практике и уже через несколько лет добился впечатляющих результатов, получив должность директора по операционной деятельности в девелоперской компании с капиталом в двести шестьдесят пять миллионов долларов.
С 1981 года Брайан Трейси начал вести семинары по психологии успеха. Его цель — помочь людям достичь поставленных целей.
За годы карьеры профессионального лектора аудитория Трейси составила несколько миллионов человек. Он работал с Motorola, Hewlett Packard, «Сбербанком», Coca-Cola и другими лидерами.
Трейси говорит на четырех языках, он посетил с выступлениями больше восьмидесяти стран, несколько раз был в России.
Его книги (а на сегодняшний день их больше сорока) переведены на несколько десятков языков.
Брайан Трейси женат, у него четверо детей.
Сноски
1
Robert Half and Associates — рекрутинговая компания, основанная в 1948 году. Прим. пер.
2
Англ. ROE (return on equity) — рентабельность собственного капитала. Прим. пер.
3
Англ. ROE (return on energy) — энергоотдача. Прим. пер.
4
Уильям Эдвардс Деминг (известен также как Эдвард Деминг) — американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность приобрел благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта — Деминга [PDSA или PDCA], а также созданной им теории менеджмента, основанной на предложенной им же теории глубинных знаний. Прим. пер.
5
У этого высказывания есть русский аналог — поговорка «Под лежачий камень вода не течет». Прим. пер.
6
В оригинале — The X Factor. Прим. пер.
7
Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. пер.
8
Ли Якокка — американский менеджер, автор нескольких автобиографических бестселлеров. Был президентом компании Ford и председателем правления корпорации Chrysler. Прим. пер.
9
Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) — американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Прим. пер.
10
SWAN (дословный перевод — «лебедь») — автор использует аббревиатуру, состоящую из первых букв английского названия характеристик, которыми должен обладать идеальный кандидат при приеме на работу (smart, work hard, ambition, nice). Аббревиатура произошла от фамилии человека, определившего эти характеристики, — Джона Свона. Прим. пер.