Закончился период хулиганства и самовыражения. В Сеть пришло новое поколение людей, которое было ориентировано на зарабатывание денег. На смену киберпреступникам-одиночкам приходили коммерческие группировки, основанные на разделении труда.
В 2003–2004 годах из 700–900 млн пользователей Интернета пострадало около 262 млн (2003 год – 130 млн, 2004 – 132 млн), на тот период примерно каждый третий компьютер в Сети. Ни до 2003 года, ни после 2004 года не было так много и столь успешных вирусных атак на мировую Сеть. Реально это был первый системный кризис Интернета.
Начался новый этап в развитии Интернета. Именно в тот период зафиксировано создание первых ботнетов (зомби-сети, захват тысяч и сотен тысяч компьютеров под управление извне), первые кражи аккаунтов платежных систем и персональных данных, атаки на сайты (DDoS-атаки). Если бы разработчики и антивирусные компании по всему миру не справились с вызовом, судьба Интернета оказалась бы под вопросом.
Справились те и другие. Microsoft даже объявила премию в 250 тыс. долларов за автора каждой крупной эпидемии, а главное, закрыла несколько критически уязвимых точек в своей ОС Windows, которые приводили к эпидемиям в 2003–2004 годах. К поискам киберпреступников подключился Интерпол, который стал искать вирусописателей, чей продукт заразил более миллиона компьютеров. Итог 2005 года – 11 млн пострадавших.
«Падение Интернета Южной Кореи изменило вообще антивирусный мир. Раньше антивирус был просто антивирус: это борьба со зловредами, которые живут на компьютере. После этого инцидента и нескольких других, очень похожих, появились продукты класса интернет-секьюрити. Точнее, они появились до того. Но они были премиум-сегмент. После подобных атак этот продукт стал товаром первой необходимости… Впрочем, – замечает Касперский, – главную угрозу для пользователей (и основную работу для антивирусных фирм) по-прежнему будут представлять традиционные вирусы, троянцы и “черви”».
Сбылся бизнес-прогноз наcчет Kaspersky Internet Security: с этого момента он стал массово востребован. По сути, с таким сильным продуктом «Лаборатория Касперского» превращалась в компанию по продаже сильнейшего оборонительного оружия.
На одной из встреч с журналистами и партнерами Касперский заявил, что пройдя через самовыражение, хулиганство и воровство, Интернет превращается в площадку действия глобальной киберпреступности и международных банд.
В Сети оформились новые угрозы, которые поставили новые задачи и потребовали от антивирусной компании нового уровня осознания своей роли, причем не только в бизнесе. Касперский впервые понял: обладая знанием и умением предвидеть, он и его команда должны бороться с наступающим злом.
Глава 11 Кругосветка антивируса
Начало XXI столетия – это развернувшаяся глобальная битва за клиента на всем пространстве Интернета. Факт резкого, скачкообразного расширения числа пользователей мировой Сети означал для «Лаборатории Касперского» вызов, и не один.
Во-первых, выросшее число киберпреступников и, как следствие, новые возможности для роста продаж антивирусных компаний, причем такого же скачкообразного, как преступность и число пользователей. Надо было срочно занимать новые ниши по всему миру, поскольку число пострадавших пользователей росло ежедневно.
Это был исторический шанс. Уникальное предложение судьбы. Другого могло и не случиться. В Интернете образовался многосотмиллионный спрос, который надо было быстро закрыть предложением, чтобы не пришли конкуренты.
«Лаборатория Касперского» приготовилась к прыжку. В 2003 году это около двухсот пятидесяти человек, 85% из них работали в штаб-квартире в Москве, остальные – в основном специалисты по маркетингу, продажам и техподдержке – за границей. К 2003 году продажи в России и за пределами распределялись в пропорции 40:60. Занимая по объемам продаж около 1% мирового антивирусного рынка, «Лаборатория Касперского» имела несколько сотен партнеров на всех основных региональных рынках планеты.
Число людей, использующих продукты и технологии с маркой Kaspersky, приблизилось к 70 млн, что составляло на тот момент уже около 10% пользователей Интернета. «Лаборатория Касперского» превращалась в системообразующую компанию мировой Сети.
Российский сектор занимал около 1,5% от мирового, поэтому больших рывков компания дома не ожидала. Здесь надо было улучшать качество сервиса и не потерять своей доли, понемногу наращивая ее вслед за общим увеличением рынка.
Доля зарубежных продаж стремительно росла, как и общий их объем. Начался период взрывного развития, когда обороты компании за год удваивались, как и число сотрудников и представительств. И прежде всего за счет зарубежной экспансии.
В 1997–2000 годах ЛК работала в основном на домашнем рынке и в соответствии с локальной моделью маркетинга.
Ее продажи в России и СНГ, по данным компании, составляли 70–80% от общего объема.
А в 2001–2003 годах ЛК начала следовать экспортной модели маркетинга. При этом ее продажи в России и СНГ составляли 50–60% от общего объема.
В 2004–2007 годах ЛК берет на вооружение международную модель маркетинга. При этом ее продажи в России и СНГ составляют уже только 20–40% от общего объема.
В 2008 году ЛК перейдет к модели маркетинга, рассматривающей весь мир как единый рынок. При этом конечной целью станет продажа единого по дизайну и функциональным характеристикам продукта. По возможности одними и теми же методами, но с учетом региональной специфики.
Ольга Кобзарева, директор по корпоративным коммуникациям: «Был период в 2005–2007 годах, когда только я ездила с Касперским по всем регионам. Бывало, в одну и ту же страну с перерывом всего в несколько месяцев. Тогда я стала понимать, что мы вышли за пределы нашей родины. Но наша задача – стать настоящей транснациональной компанией, которая имела бы контракты на транснациональном рынке и обслуживала бы корпоративных клиентов, работающих в разных странах. А пока мы международная компания с офисами в разных странах с центром разработки в Москве».
На этом фоне сумасшедшая, как казалось в конце девяностых, идея Касперского – стать мировым лидером – вовсе не воспринималась фантастической.
Для этого надо было прийти на все рынки, во все страны, где живут потенциальные клиенты.
Alter ago Касперского, Евгений Буякин, нынешний исполнительный директор компании: «Для нас было естественным начать с России, где мы и стали лидером, затем перейти в Европу. Германия, Франция и Англия – три самых крупных рынка в Европе. Еще Италия и Испания. И это была, можно сказать, вторая волна географической экспансии. А дальше – США, Китай и далее везде, что называется. Два ключевых региона – США и Китай.
США – самый большой рынок, самый конкурентный, самый сложный, но при этом самый лакомый кусок. Да, там рынок не просто больше, а чуть не на порядок. Рынок США – самый развитый, самый динамичный. Все инновации стратегические и с точки зрения маркетинга, и с точки зрения ведения бизнеса, партнерские программы, все создается для США и потом экспортируется на весь остальной мир, в лучшем случае с некими модификациями.
В то же время, для нас США еще и самый сложный рынок с точки зрения техники работы. Совсем другой часовой пояс, я чувствую, что даже переписка медленнее происходит, чем в Европе. Они приходят утром на работу и задают вопрос, я его получаю, я еще могу ответить, а вот они уже нет. Только на следующий день.
Наши основные конкуренты – американские компании с американским способом ведения бизнеса. Для них американский рынок – это 50% бизнеса. Есть США и есть остальной мир. Даже европейские партнеры, например, Франция и Германия, ощущают, что они для американцев – вторичный рынок. А у нас отношение совсем другое».
Касперский: «Очень часто место, где мы открываем офис, зависит от людей, которых мы нашли. Почему у нас офис немецкий в Ингольштадте? Потому что мы нашли там человека. Еще Наталья, когда принимала решение, сказала: “Ладно, посмотрю на карте”. Открыла карту, говорит: есть такой город. Ладно, пускай будет Ингольштадт.
Выходить на зарубежные рынки, особенно на азиатские, нужно только через толмача. Лучше всего, я думаю, найти человека, этнически местного, но долгое время прожившего в какой-либо из европейских стран.
В Америке первый партнер был нечестным, второй был наш “казачок”, которого мы заслали и у которого ничего не получилось. А потом мы начали искать опытного серьезного человека, американца. Нашли. И понеслось.
Руководитель нашего японского офиса семнадцать лет прожил в России, он по-русски говорит с московским прононсом. Франция – француз, и тоже удача. Германия – немец. В Италии – русский, но выросший в Италии. В Испании – армянин, советский армянин, менталитет российский. Но одновременно он с испанским языком и понимает, что в стране происходит.
До того как прийти к нам, все они работали в антивирусных компаниях у конкурентов. Некоторые на нас выходили сами, предлагали: а не хотите ли вы, например, открыть офис во Франции. Давайте поговорим о возможностях совместной работы. Мы отвечали: давайте. В Америке целенаправленно искали, и в Англии, даже через HR-агентства (кадровые агентства. – Авт.).
В Англии изначально просто зарегистрировали компанию. Потом пошли франшизы, в Польше и Голландии создали совместное предприятие. В Германии и Франции открыли свои собственные офисы. Потом США, Китай, Япония и Корея, Корея – франшизы».
Лишь к 2007 году компания откажется от франчайзинга, то есть, по сути, от создания за свой счет офиса на базе чужой компании. И с того момента будет взят ориентир на создание крепко сколоченного холдинга, соответственно, приобретение в собственность всех партнерских офисов или создание собственных, если партнеры отказывались сдаваться в собственность ЛК. Но до осознания такого подхода еще надо будет дожить, набить шишки на собственных ошибках, человеческих и финансовых потерях и упущениях.
Касперский: «На американский антивирусный розничный рынок мы выходили одновременно с Microsoft. Все на нас смотрели как на идиотов. И мы победили. Народ не будет покупать секьюрити от Microsoft.
Когда Microsoft решила выпустить свои антивирусы, все (речь идет прежде всего об основных конкурентах ЛК, крупнейших антивирусных компаниях мира: Symantec (Norton Anti-Virus), McAffe, Trend Micro. – Авт.) испугались. Все, кроме меня. Я четыре года всем объяснял, почему Microsoft не представляет для нас никакой угрозы».
Буякин: «В тот момент, когда в 2003 году Microsoft решила выпустить свой бесплатный антивирус, было очень популярным мнение, что антивирус становится ширпотребом. В смысле все антивирусы одинаковы, технологии не имеют значения, все антивирусы делают одно и то же – обеспечивают один и тот же уровень защиты. А остальное – результат работы бренда и маркетинг. И победит тот, у кого более мощный бренд, больше маркетинговых ресурсов. Технологии на самом деле – второстепенны».
Ошиблись все. Знаковая история. Касперский – единственный из мировых экспертов по компьютерной безопасности заявил, что попытка Microsoft запустить в 2003– 2004 годах свой антивирус обречена на провал. Но лидеры антивирусного рынка думали иначе и все усилия направили на расширение корпоративных продаж, ужав при этом розничные.
Касперский победил. И когда главные конкуренты вернулись на розничный рынок, «Лаборатория Касперского» уже накрыла системой маркетинга и каналами розничных продаж планету и, резко увеличив свои обороты и долю в мировой рознице, продолжала наращивать темпы роста.
Гарри Кондаков, управляющий директор в странах СНГ, Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки: «Первоначально, когда я пришел в “Лабораторию Касперского” в 2002 году, я отвечал за бизнес на территории России, стран СНГ, Балтии и Монголии. Компания на тот момент уже имела выход за пределы России. За два года открыли семь локальных офисов. Обычно все происходило так: принимаются решения на совете директоров. Я выступаю и говорю, что есть необходимость открыть локальный офис для поддержки нашего бизнеса. Утверждаем это решение.
После этого ищу людей через агентства, либо через партнеров, либо кто-то сам к нам хочет идти работать – предлагает себя. У нас все локальные офисы возглавляют местные кадры.
Находим человека. Практически одновременно наш юридический департамент работает над легальным статусом компании, потому что везде, где мы выходим на территорию, мы подчиняемся законам той страны, в которой работаем.
Законы, как вы понимаете, в Арабских Эмиратах и в Южной Африке разные. Наш юридический департамент проводит огромную работу, ищет юридических партнеров на местах, которые помогают нам открыть офис.
Итак, человека нашли, принимаем его в штат компании, национальный офис регистрируем. Выделяется определенный бюджет, дальнейшее – в зависимости от стратегии.
В задачу нового национального офиса входит продвижение бренда, участие и организация разных мероприятий, общение с региональными партнерами, проведение тренингов, составление плана продаж.
Основная оценка деятельности – это рост наших продаж на территории, количественная оценка: какие мероприятия провел, как бренд наш зазвучал. Затем, если все успешно, сотрудник приглашает на работу других, по разработанной стратегии компании. Мы ставим задачу роста продаж на территории».
Касперский: «Остальное очень просто – есть зарплата, есть план, есть человек, который ответственен за выполнение плана. Все».
После первого этапа – освоения России и рынков бывших советских республик, второго этапа – освоения Европы, третьего – США, Китая и стран АТР, началось освоение Африки и Латинской Америки.
Буякин: «Латинская Америка – это, по большому счету, Бразилия, Мексика, Аргентина. Три страны – 80% рынка. И в Мексике, и в Бразилии мы работаем довольно давно, у нас старые партнеры, лояльные, хорошие. Там у нас офисов не было, но в Мексике был один партнер, дистрибьютор, он работал не под именем “Касперский”, но де-факто это был офис ЛК, он выполнял все те же функции.
До всех этих масштабных экспансий со своими офисами у нас были партнеры во многих странах, чуть ли не везде. Многие из них росли вместе с нами.
Мексика – как раз хороший пример. Наш мексиканский партнер начинал вместе с нами, у него был бизнес очень маленький, и за десять лет образовалась довольно крупная компания. У них не только “Антивирус Касперского”, но и другие продукты, то есть это такой дистрибьютор IT-продуктов, IT-решений в целом.
Изначально менее успешным был бизнес в Бразилии – несколько небольших партнеров. Но за последние пару лет наблюдаем взрывной рост».
Касперский: «В Латинской Америке у нас идет конкретное завоевание. Сейчас (2010–2011 годы. – Авт.) основные точки моего присутствия – это Латинская Америка и Юго-Восточная Азия. И я думаю, затем, наверное, это будет Африка. Плюс Корея и Япония. Но в Японии я и так постоянно, в Корее нужно бывать почаще.
Латинская Америка абсолютно неоднородна, даже в пределах одной страны. Например, Бразилия. На севере и юге страны больше мулатов, а столица – белая. Мулаты, конечно, это чистая энергия на ножках: петь, плясать и ни фига не делать. А белые работают.
Чили – нормально. Это Европа. Но они очень далеко живут, их очень мало. То, что они могут делать, делают. Чили, наверное, одна из самых продвинутых стран. И климат правильный, умеренно холодный, не жаркий. Там можно работать.
У нас офис на Латинскую Америку расположен в Майями, Латинская Америка коррумпирована, мягко говоря, поэтому в Штатах спокойнее все же».
Секрет развития прост. Чтобы продать 100 млн экземпляров антивируса конечному пользователю, дойти до каждого покупателя, нужно иметь огромный штат. А если щедро делиться скидками с партнерами, которые продадут твой софт, то выйти на рынки можно с гораздо меньшими средствами, поэтому работу с партнерами в «Лаборатории» называют одной из основ успеха.
Буякин: «Самый важный фактор успеха нашего бизнеса – это построение партнерской сети. За рубежом в этом основная роль локальных офисов и состояла: выстроить партнерскую сеть и продвигать бренд».
Кстати, на американском конкурентном рынке ЛК изначально позиционирует себя в качестве американского вендора с программистской базой в России.
В Германии, где исторически ценятся русские ученые, уровень образования и подготовки технических специалистов, изначально при выходе на рынок подчеркивалось русское происхождение продукта.
В Англии на своем российском происхождении компания не настаивает, стараясь держать максимально нейтральный тон. Поначалу английский офис располагался в Кембридже, затем его перенесли в городок Абингдон недалеко от Оксфорда. Только через пять лет после создания продажи филиала пошли в рост: сбыт увеличивался на 70–100% в год. Но ЛК по настоящему не удалось освоить этот рынок. Не имея ресурсов, компания вынуждена двигаться по бюджетному и наиболее сложному пути.
Азиатские рынки довольно сильно отличаются от европейских. Хотя Япония оказалась похожа на Англию – рынок такой же «упругий». Как обозначила это качество Наталья Касперская: «В Японию мы пришли с тем же самым продуктом, делали все то же, что и на европейском рынке, – не работает. Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с организациями. Все улыбаются, жмут руки – и тишина. Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель, мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его банкротят и чуть ли не объявляют в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял. Мы доказали, что являемся серьезным игроком и с нами можно иметь дело. Наконец вышли в ритейл, бизнес пошел»[18].