По свидетельству Касперской, заслуга которой чрезвычайно велика в том, что в период 2003–2006 годов имел место взрывной географический рост компании, азиатские, восточные рынки сильно централизованы, но «если ты найдешь щель, дверку в центр, ты в шоколаде; если нет, работай сколь угодно долго, не получишь ни копейки».
Касперский: «В США и Японии нас долго не знали как производителей готовых продуктов, хотя “Лаборатория Касперского” уже давно продавала в этих странах свои технологии, применяемые в программах местных фирм. Переговоры с азиатами, конечно, бывают иногда очень странными».
Буякин: «В Японии, может быть, важнее быть местной компанией, местным игроком, потому что японский рынок довольно изолированный. Специфика есть в каждой стране. Много стереотипов на тему необычности японского бизнеса, культуры, потребителей. На самом деле ситуация не безнадежная. У меня есть более рациональное объяснение, почему мы не так успешны в Японии. Там рынок развитый, но при этом все завязано на отношениях, контактах, на истории, репутации.
Великобритания довольно цинична. Десятками миллионов фунтов исчисляется плата за размещение продукта в Сети. Местный ритейлер, у которого контракт с Symantec, предлагал нам заменить американцев, если мы заплатим больше. Нам это показалось чересчур рискованным. И масштаб, честно говоря, для нас великоват. И потом, у нас есть все-таки надежда, что мы сможем как-нибудь более креативным способом победить, чем просто задавить противников деньгами».
Касперский: «Франция, Германия, Англия, Скандинавия, Штаты, Канада, Австралия – там полегче работать. Там люди более восприимчивы к новым технологиям и очень ценят качество товара. В Италии – коррупция, Восточная Европа – конкуренция на грани честности. Хорошо восприняли бренд в Прибалтике, Украине, Израиле».
Буякин: «В Латинской Америке эффект русского продукта имеет значение, поскольку наблюдается усталость от американской продукции. Не плохое отношение к Америке, а именно некая усталость от одних и тех же продуктов, одних и тех же брендов. Мы, в отличие от наших конкурентов, больше внимания уделяем этому региону. Каспер и менеджмент американского дивизиона регулярно там бывают, встречаются с прессой, партнерами. Никогда руководитель Symantec не поедет в какую-нибудь Колумбию или Чили. А Каспер много ездит, во всех малых странах это влияет на развитие бизнеса.
Личный фактор присутствия Жени, может быть, меньшую роль играет в США.
Хотя Касперский во главе компании – это везде важный фактор, потому что наш продукт – это безопасность, доверие. Сам McAffe – это человек, как и Norton, но ни тот, ни другой уже никакого отношения к компаниям Symantec (Norton) и McAffe не имеют, они с ними не связаны. Получается некая фикция.
А Касперский – это реальный человек, тем более такой интересный. Это влияет на развитие бизнеса».
Борьба ЛК с конкурентами не стихает. Чаще, конечно, она идет заочно. Незаметная для стороннего глаза схватка конкурентов в разгаре.
Касперский: «Три года назад Нортон (то есть компания Symantec, выпускающая продукты под маркой Norton. – Авт.) выпустил жутко тормозящую версию, которая потребляла слишком много системных ресурсов. И сейчас весь мир переходит с Norton на нас. Весь западный мир понимает: Norton тормозит. Хотя последняя их версия вполне нормальная, они быстро напряглись, сейчас у них вполне прилично все. Но народ-то помнит, как тормозило раньше.
Мы “наелись” этим около десяти лет назад, сейчас кушает компания Symantec. И им сейчас приходится оправдываться вместо того, чтобы разрабатывать новые технологии и внедрять продукты. А мы потираем руки и подгребаем рынок». Хотя, по словам Касперского: «С точки зрения бизнеса мы не придумали ничего нового. Мы просто делали лучше, чем многие другие».
Зачастую вынужденно, потому что «Лабораторию Касперского» нигде особенно не ждали с конечным продуктом (если технологии ЛК зарубежные партнеры закупали охотно, то выход «Лаборатории» с конечным продуктом означал ужесточение конкуренции), но они все приходили, используя любую возможность выйти на зарубежные рынки, с любыми условиями.
Буякин: «Мы пытались контактировать со всеми потенциальными партнерами, каналами продаж. Мы не продавали напрямую. Вся наша коммерческая деятельность, по большому счету, связана с развитием каналов продаж и с поиском партнеров в разных сегментах, в разных формах: ездили на выставки, конференции, искали личные контакты, людей со связями. Использовали те возможности, которые подворачивались. По всему миру. Немаловажным было и правильно понять, какой кусок сможем переварить, какой – нет. И мы не пытались долбить в одну и ту же дверь слишком долго, понимая, что все равно не откроется».
Довольно скоро стало понятно, что главное – это поиск людей, партнеров, которые продают продукт, причем делают это хорошо и профессионально. Этот принцип универсален вне зависимости от страны.
Буякин: «По продвижению бренда у нас тоже довольно нестандартная стратегия. У нас тогда не было денег на рекламу, да и сейчас нет, и мы считаем, что это неэффективный способ строить бренд. Мы полагаемся в основном на пиар. Благо, тема интернет-угроз, вирусов это позволяет.
Особенно в те годы (2003– 2005 годы, когда началась зарубежная экспансия компании. – Авт.), когда были массовые эпидемии, которые привлекали большое внимание прессы по всему миру, поэтому нам было сравнительно легко привлечь к себе внимание
прессы: мы ведь эксперты в этой области, можем сказать такое, чего никто больше не расскажет. А дальше опять же играл фактор Каспера, его личности, его обаяния, его медийности. Ему, хотя и не одному, а при поддержке команды, других региональных лидеров, удалось выстроить оптимальную систему отношений с прессой.
Для нас пиар был и остается ключевым инструментом продвижения бренда. Это гораздо более эффективно, чем реклама, потому что продукт наш специфичен. Речь идет о безопасности, о конфиденциальности и доверии: все исследования показывают, что доверие к бренду, доверие к производителю играет не последнюю роль при принятии решения, какой антивирус покупать».
Ольга Кобзарева: «Мы никогда не тратили много денег на рекламу. В начале своей деятельности компания просто не располагала средствами, затем это стало осознанным выбором.
Стандартная стратегия, которую применяют многие наши конкуренты, такова: в новой стране открывается офис фирмы, вкладывается миллион долларов в рекламную кампанию, на страницах каждого компьютерного издания появляются рекламные сообщения. Но часто это не срабатывает: проходит год, рекламный бюджет кончается, реклама в прессе исчезает – и все забывают, что это был за продукт.
«Лаборатория Касперского» пошла другим путем – от экспертов к массовым пользователям. Сначала мы доказываем превосходство наших технологий людям, которые в них хорошо разбираются, – технологическим партнерам, встраивающим наши функциональные модули в свои продукты. Потом предлагаем готовый продукт другим категориям пользователей, начинаем работать с интернет-провайдерами. Через провайдеров компания выходит на малый и средний бизнес и крупные корпорации, а со временем подключаются и домашние пользователи. Инструменты продвижения используем стандартные: устраиваем пресс-конференции, PR-туры, акции, выставки и т.п.
В нашей индустрии пиар очень честный, это хорошо укладывается в моральную систему ценностей. У нас деятельность не мифологическая, а честная и реальная.
В Англии и Америке все строилось примерно одинаково, по схеме: первые пару вопросов задают с оттенком пренебрежения: и что, мол, вы действительно думаете, что компании в нашей стране будут покупать русский софт? Это русофобия, когда оценивается не качество продукта, а его происхождение. Но так происходило несколько лет назад, сейчас такого нет.
Факты русофобии, которые наблюдались до 2006– 2007 годов, когда мы взяли западный рынок, были связаны с недостатком информации, с практически абсолютной неизвестностью бренда».
Касперский: «У “Лаборатории Касперского” есть два основных вида инвестиций в развитие бизнеса на конкретной территории: расходы на внедрение продуктов, техническую поддержку, консалтинг, и в PR-акции, пресс-туры, выставки и т. п. Есть бренд-менеджеры, которые следят за распространением наших продуктов в разных странах. Но подсчитать, сколько конкретно денег уходит на развитие и поддержку бренда, невозможно, поскольку вложения в бренд распределяются по бюджетам разных подразделений. Возьмем Австралию: недавно для построения партнерской сети туда ездили представители службы продаж, после этого – сотрудники службы технической поддержки, потом я».
Буякин: «Повторяю, ничего уникального у нас нет. Мы просто за счет более эффективной организации работы можем быть прибыльными, эффективными, и еще иметь средства для инвестиций и развития.
Буякин: «Повторяю, ничего уникального у нас нет. Мы просто за счет более эффективной организации работы можем быть прибыльными, эффективными, и еще иметь средства для инвестиций и развития.
Почему компания в долгосрочной перспективе может быть конкурентоспособной? Это просто, потому что у нас есть доступ к российскому пулу талантов. В России много умных людей. И много талантливых. Наш бренд позволяет нам сливки с рынка снимать. За счет лучшего пула разработчиков мы можем с существенно меньшими издержками создавать конкурентоспособный продукт. Если бы мы были американской компанией, чем бы мы отличались от конкурентов?
А так даже в Америке, уж не знаю, справедливо это или нет, распространено мнение о высоком качестве российских разработок, советского научного наследия. Мы эту тему используем. Если есть такое мнение на рынке, зачем его игнорировать? Даже нынешние свежие российские выпускники намного сильнее в массе своей, чем разработчики американские, китайские. Правда, им не хватает бизнес-оправы, знания элементарных вещей, касающихся бизнеса, управления, организации работы, того, что американцам чуть не в детском саду прививают».
Касперский: «Мы живем в стране, которая выпускает лучших в мире программистов. Кроме негатива, можно еще позитив строить: у нас отличная система технического образования. Она пока лучше, чем везде. Русские почему-то любят программирование. Почему, не знаю. Компьютерные технологии распространены в России гораздо больше, чем по идее должны бы. Русские почему-то любят soft. Получается soft engineering. Индусы – это софтверные разнорабочие. Китайцы до сих пор – софтверные разнорабочие. Хотя в Китае система образования будет намного сильнее, лучше и качественнее, чем наша. Но пока, пока наши программисты лучше всех.
Интернет любят все, никто отказываться не собирается, киберпреступность на месте, в итоге наша продукция, технологии всегда востребованы. И последнее – это не продукты. Это сервис».
Николай Гребенников, директор по исследованиям и разработке ЛК: «Мы победили большинство наших маленьких конкурентов, впереди остались глобальные корпорации с тысячами сотрудников, с большими оборотами, нам хочется их победить. Но это хорошие компании, они тоже инвестируют в разработки, но все же прогибаются под гнетом со стороны бюрократии.
Мы не можем, конечно, быть такими же, как основные наши конкуренты, глобальные корпорации, и делать очень много продукции. Но мы сфокусированы, поэтому если прикладываем усилия только в одном направлении, то мы стараемся сделать это максимально хорошо, и получается лучше всех в мире. Чаще всего так проходит.
Может быть, когда мы станем большой корпорацией, нам будет не до того, мы будем уже считать деньги на наших акциях, но пока это так. Пока нам действительно хочется их побороть, наши дизайнеры анализируют дизайн, пытаются посчитать клики, анализируют производительность, смотрят, насколько наша лучше, хуже.
И у нас действительно есть лучшая в мире антивирусная лаборатория, 24 на 7 (24 часа – 7 дней. – Авт.), сидят эксперты, постоянно обрабатывают данные, у них есть некий пул знаний, как искать вирусы, как технологии реализовать. В глобальном плане такую модель трудно воссоздать, но можно. Другое дело, что здесь тоже дело в мелочах и выигрывает тот, кто наиболее классно, хорошо делает эти самые мелочи и ставит правильный приоритет. Мне кажется, что мы умеем это делать. Вот эта фокусировка на наиболее ценных вещах, важных в данный момент, реально мотивирует».
И, конечно, результаты работы глобальной компании совершенно точно зависят не только от умения перемудрить или обойти конкурента, но и от умения выстраивать региональную, национальную политику, научиться слушать и слышать разных людей, представителей разных цивилизаций и слоев.
Николай Гребенников: «Мы пытаемся проводить единую политику из центра, мы думаем глобально, но действуем локально, то есть практически во всех регионах у нас в большинстве локальные представители, которые понимают, что им там важно, нужно. Чаще всего мы стараемся привлекать людей из конкурирующих компаний в регионах. Мы слушаем людей, хотя иногда, кажется, надо надавить, мы тут в центре сейчас все сделаем, но когда мы слушаем, получается лучше».
Пресловутый национальный вопрос требует внимания не только на государственном уровне, но и отдельно взятой компании, когда речь идет о глобальном бизнесе. Разумеется, для проведения и внедрения единых принципов и ценностей нужны и универсальные инструменты работы не только с сотрудниками компании на местах, но и с многочисленными партнерами.
Касперский: «Тренинги с партнерами бывают, есть совместные проекты. Нельзя работать на телефоне. Нужно лицом к лицу. И это правильно, это очень хорошо, потому что перемешиваются разные культуры, имеешь разный опыт, это бодрит компанию, народу нравится. Народ пропитывается. Не то, что сидишь там в своем углу и не знаешь, чего там происходит, где, как, что. Что-то делаешь, ты винтик в какой-то машине, которую ты не понимаешь. А когда ощущаешь (это я по себе знаю), когда понимаешь, физически понимаешь, что происходит, когда у тебя по коридору ходят японцы с американцами и говорят тебе “хай”, ты понимаешь, что на самом деле мир большой и то, что мы делаем, это очень важно.
Если представить сотрудников, их семьи, партнеров, у нас значительная часть компаний за рубежом – это компании одного продукта, то есть в таком случае наш партнер полностью зависит от нас, он больше ничем не занимается. Я совершенно четко понимаю, что от одного моего решения зависит судьба десятков тысяч человек в мире».
Да, такая важная деталь: в центральном офисе есть кабинеты с табличками, указывающими их принадлежность к разным странам и континентам. Кабинеты все вместе и разом заполнены не бывают, потому что представители региональных дивизионов без нужды не приезжают в Москву.
Буякин: «Важно, чтобы компания могла предложить уровень сервиса, уровень поддержки, который требуется партнеру с точки зрения продукта, маркетинговой поддержки, инфраструктуры.
У нас есть партнерские конференции. Это было второе важное бизнес-событие в нашем календарном году, – партнерские конференции, когда мы собирали всех партнеров. У нас традиционно были две конференции, одна – для российских партнеров, другая – для международных, и мы рассказываем о наших планах, наших достижениях, стратегии компании, куда мы идем, какое-то количество парадных презентаций общего характера, а потом круглые столы, дискуссии.
Стратегия компании формировалась на основе разговоров на партнерских конференциях с партнерами. Но нужно определенными навыками переговорными владеть.
Как к людям подойти, что им сказать, какая информация важна. Понятно, что сами переговоры позволяют партнерам оценить профессиональный уровень.
Мы одни из небольшого количества компаний, кто успешны на мировом рынке, и можно думать о том, что есть какой-то сумасшедший секрет, но на самом деле никакого секрета нет, просто большая работа, это да».
По словам Касперского, в условиях глобальной компании, для эффективного руководства он использует сеть «рецепторов» на самых разных уровнях внутри компании, и среди партнеров, «которые не стесняются говорить о проблемах открыто», и с которыми он как раз и общается в своих многочисленных поездках по планете. За год набегает до 60 перелетов и переездов в течение, например, 100–120 дней.
По сути, речь идет о своеобразной агентурной сети генерального директора, общение с которой позволяет Касперскому во время посещений зарубежных офисов и возвращению в центральный офис собирать информацию о бизнесе своей компании буквально из первых рук. Такой инструмент общения генерального директора со своим разнообразным народом. Сканирование ситуации, настроений и тенденций. Неформальный, человеческий способ тонкой настройки.
Но поскольку доверяй, но проверяй, существуют и более формализованные инструменты контроля на местах, на организационном, финансовом и технологическом уровнях. Последний, как выясняется, самый эффективный. Разумеется, эти инструменты универсальны и всеохватны, едины. Помимо проверки они выполняют и объединяющую роль.
Касперский: «Контроль за работой региональных офисов ЛК осуществляется посредством бюджета, который им выделяется, а также проверками и инспекциями. Выезжают люди из России, или местные кадры. Есть процедуры, мы их не раскрываем. Поскольку все наши представительства являются частью единого холдинга, я не хочу вам рассказывать о случаях увольнения людей за левые сделки.
Бывает такое. Рано или поздно все всплывает. У нас скважина постоянно нефть дает. Кто-то украл ведро нефти, ну и пошел вон отсюда.
В любом случае я гораздо больше внимания уделяю технологическим показателям. До тех пор, пока у нас будут хорошие технологии и нормальные продукты, насчет финансов можно не париться».