Де-Мондерик: «Она (Наталья Касперская. – Авт.) принимала решения, и часто эти решения были очевидно неправильными, и тогда я с нею конфликтовал. Но иногда она оказывалась права. Она не боялась экспериментировать, и это ее заслуга. В тот период это был правильный путь. Не существовало ни рынка, ни каких-то стандартов, ничего. Кроме того, начала создаваться ситуация, когда большая часть продаж приходилась на Запад. Мы были вынуждены выруливать. И Наталья в первую очередь рисковала личной безопасностью со всеми этими делами. Прежде всего с валютными».
К концу XX века компания нормально существовала, но не имела никаких запасов, резервов. По словам Буякина, можно было как-то модифицировать экономическую модель развития компании, какие-то расходы подсократить и на этом уровне остановиться, но амбициозные планы и желание многого добиться не позволяли останавливаться.
На этом, казалось бы, динамичном фоне произошел разрыв, который потом больно ударит по компании. Быстрый рост дал о себе знать На работу пришли люди, которые не имели мотивации отцов-основателей, а главное, не успели приобрести соответствующих навыков, потому что из-за расширения компании не работала система управления, не велось соответствующего контроля и обучения. К концу XX века в «Лаборатории Касперского» завершилась первая реструктуризация, появились директора направлений – коммерческого, маркетингового и пр.: все как у взрослых. Сотрудников становилось все больше, структура усложнялась. И компания не переварила новых людей, новую структуру, что привело к первому административному кризису.
А тут еще и событие, которое, хотя и произошло раньше, исподволь давало о себе знать. И рассказать о нем нужно непременно. Создатели лучшей отечественной IT-компании шли не по облакам, а по человеческой жизни.
Глава 8 Одни дома
Евгений по-прежнему занимался разработками, а Наталья, как генеральный директор, курировала все остальные вопросы – маркетинг, финансы, международные продажи, продолжая работать до потери сознания. Сыновья оказались заброшены.
Совсем скоро после создания «Лаборатории Касперского» сыновья Касперских, Максим и Иван, которым тогда было соответственно девять и семь лет, пережили настоящий психологический удар: родители развелись.
«Касперский с самого начала не хотел, чтобы мы работали вместе. Считал, что это может привести к развалу семьи. Как в воду глядел. То, что мы видели друг друга двадцать четыре часа в сутки, думаю, сыграло не последнюю роль.
Конечно, такой “неслабый” Касперский, известный в профессиональной среде, ожидал к себе больше проявления внимания и заботы. А я ему все говорила: ты, мол, и здесь не прав, и там не прав. Со своей стороны, я тоже считала, что муж не оказывает мне достаточно поддержки. Вообще, мне неинтересно с людьми моего уровня, для полноценного общения нужны те, кто на порядок умнее меня, у кого можно что-то почерпнуть. Может, это и потребительская позиция. Очень трудно быть мягкой домашней киской, вести хозяйство и одновременно руководить компанией»[11].
Вот из такой ситуации, по мнению Натальи, выросли однажды услышанные ею слова о расставании.
Версия второй стороны выглядит следующим образом: «Я ждал месяца два или три, прежде чем объявил, что я ухожу, чтобы все произошло мягко-мягко, бесконфликтно. Когда я сказал, мол, я от тебя ухожу к другой женщине, мы пошли и поужинали вместе с Наташей. До этого было три месяца работы. К проектам, которые затрагивают судьбы других людей, я отношусь очень-очень серьезно. Хотя для нее это все равно было потрясение. Но мы остались друзьями. Сначала были мужем и женой, потом стали друзьями».
Наталья подтверждает, что Евгений в семье был совсем неконфликтным человеком, с ним даже поругаться невозможно. Он просто отворачивался и говорил: «Не буду с тобой разговаривать»… Она тоже малоконфликтный человек. Не было особых ссор и споров. Как-то все медленно разваливалось, а в конце концов развалилось. Интересы разошлись. «Мне его друзья наскучили, ему – мои», – говорит Касперская[12].
Оба сына остались жить с матерью. Евгений: «Вы знаете, я очень плохой отец. И вообще семья для меня… я их всех люблю, но я конкистадор. Кто-то должен воевать. Есть люди, которые сидят дома. А есть люди, которые совершают открытия».
Со стороны, конечно, это выглядит как обычная измена, хотя и бесконфликтная.
Фамилию Наталья так и не поменяла. То ли потому, что развод они поначалу скрывали от своих единомышленников, то ли потому, что фамилия уже стала капиталом.
Касперские остались в одной рабочей упряжке. Еще пару лет окружающие даже не догадывались, что Женя и Наталья в буквальном смысле этого слова видятся только на работе.
Впрочем, от себя не скроешься. И это стало еще одним сильным демотивирующим фактором, приведшим к череде внутренних кризисов. Логично предположить, что развод (соответственно, неизбежное глубинное психологическое расхождение между Касперскими) прошелся не только по детям, родителям, близким, образу жизни, но и по компании: бывшие супруги, причем оба-двое, оставались краеугольными камнями, на которых в начале истории выстояла «Лаборатория Касперского».
Глава 9 Реинсталляция
В 1999–2000 годах случился первый технологический кризис. Спустя годы руководство ЛК признает, что при назначении людей были совершены ошибки. Впрочем, у Натальи Касперской, тогдашнего гендиректора компании, собственно, и отвечающего за основные направления развития, свое объяснение: «Мы создали антивирус, который был красив с точки зрения разработчиков, но сложен для потребителя. Даешь его системному администратору – он абсолютно счастлив, домохозяйка же вообще не понимает, что с ним делать. Абсолютно провальная версия: программисты увлеклись. После этого мы серьезно перестроили и развили продуктовый маркетинг.
Очень важно, чтобы подобралась хорошая команда, чтобы разработчики друг друга понимали, могли общаться, чтобы у них были идеи, и при этом чтобы они не воспаряли слишком высоко. Программистов частенько приходится опускать на грешную землю, напоминая, что мы тут делаем не “Великую Машину Всего”, а “простой” антивирус.
Продукт, который софтверная компания производит, во многом неосязаем. Чтобы он получился, требуется выполнение сразу нескольких условий: чтобы сложилась идея продукта, чтобы разработчики правильно представляли себе, как его воспримет потребитель.
Необходимо, чтобы управленец, занимающийся проектом, был толковым человеком. Технический проектный менеджер – огромная проблема для России. Их нигде не учат – такой специальности просто нет. Это главным образом люди, которые вырастают из программистов. А у них особое мышление, не всегда способствующее эффективному управлению. Крайне редко такие кадры приходят из менеджмента. И тут своя проблема – они не понимают программистов, и те могут легко обмануть таких менеджеров. Всем известны случаи, когда группа разработчиков уходит из компании и запускает альтернативный продукт, основанный на идеях, заимствованных на старом месте. Экс-работодатели, конечно, кричат, но сделать ничего не могут.
Наша основная задача и состоит в том, чтобы удержать людей. Программисты в этом смысле народ очень тонкий – одними материальными благами их удержать невозможно, у них свои ценности – им надо, чтобы работа была интересная, чтобы не зажимали особенно, чтобы режим свободный был. Я, к примеру, никогда не буду вводить систему контроля прихода на работу: хочешь приходить в 12.00 – пожалуйста. Главное, чтобы твой кусок работы был сделан. Когда? Да хоть ночью! А еще нужно четко прописать процедуры разработки и тестирования, планы и ответственность. Но и это не гарантия успеха. Нужна удача»[13].
Удивительно, как схожи Касперские, даже будучи давно не вместе. Мнение Евгения: «В коммерческом продукте скрытые инструменты не доводят до необходимой отточенности системы, они очень редко кому нужны. Требования бизнеса в том, чтобы выпустить быстрее продукт для простого пользователя, а не для каких-то гуру, которые будут разбираться во всех потрохах. Эта борьба технарей и коммерсантов, она всегда присутствует на рынке».
Провал еще долго будет аукаться, долго еще оппоненты будут говорить о тормозном антивирусе Касперского, отнимающем много ресурсов у компьютера.
Это подтвердит спустя много лет и Касперский: «В 1999– 2000 годах мы выпустили очень, очень, очень неудачные версии. Они довольно сильно тормозили компьютеры. Хотя с тех пор уже десять лет прошло и уже девять, как мы выпустили следом нормальную версию. Народ все равно помнит».
Свое объяснение ситуации дает Духвалов: «Антивирус не должен быть заметным. Должен защищать, не будучи заметным. Наш продукт, поскольку он защищает, не должен тормозить компьютер, выкидывать какие-то окошки для пользователя, что нажми сюда или давай спросим, или еще что-то.
К тому же фирма росла, набралось много разработчиков, а их нельзя приравнять к работникам. Разработчики программного обеспечения – люди творческие. Каждый лучше других знает, как нужно правильно программировать. Если послушать одного и его идеи распространить на всех, будет клево. Если послушать другого и его идеи распространить, тоже. Третьего, четвертого. Но когда все идеи превращаются в одну кашу, получается полная неразбериха».
И вроде бы драйв сохранялся. Но, несмотря на прорывные технологии, конечный продукт «Лаборатории» выходил далеким от совершенства.
Покинул компанию первый технический директор Михаил Калиниченко. Причины – технологический кризис и невозможность реализовать стратегию полного подчинения разработчиков. Общее мнение отцов-основателей таково: тот управленец хотел принести в жертву коммерческому интересу идеологию, что и послужило причиной конфликтов.
Об идеологии лучше рассказать идеологу, Алексею Де-Мондерику, нынешнему члену совета директоров компании: «Продукт “Лаборатории Касперского” никогда не был написан по бизнес-требованию людей маркетинговых, он всегда разрабатывался на передовой борьбы с антивирусами. Его всегда писали разработчики и адаптировали для простого пользователя. Я считаю, что самый гениальный маркетолог мира – это Стив Джобс. Как технарь он слаб, но как маркетолог – гениален. И долгое время, занимаясь проектированием, программированием интерфейсов, всем разработчикам всегда говорю, что путь Apple – это правильный путь общения.
Часто считают: должно быть две версии интерфейса, для продвинутых пользователей и не продвинутых, а я всегда говорил, что это бред. Что даже продвинутым пользователям нужен простой интерфейс, просто он должен быть глубже – зайти дальше и получишь то, что ты хочешь. Я в свое время вычитал такую фразу: запомни, мальчик, никто в жизни, никто, никогда не сообщит тебе чего-то такого, о чем ты сам в глубине сознания не догадывался… Все равно люди каким-то образом связаны, и все наши открытия на самом деле – это проекция одного и того же решения, но в другие области.
Люди, которые привыкли пользоваться продуктом, уже имеют свои наработки, и мы не должны слишком сильно ломать схему взаимодействия. Они должны понимать, что происходит, те, кто сидел на одной версии и ее обновил, не должны попадать в новый мир.
Мы должны повернуться лицом к пользователю и максимально упростить понимание для обычного пользователя, рядового пользователя, обывателя, но при этом в нашем продукте должен быть второй слой – этим мы всегда были сильны. То есть если ты разбираешься в проблеме, если не боишься терминов, нажми «подробнее» и получи столько информации, сколько сможешь переварить. И я всегда пытаюсь подвести разработчика к этому.
При этом мы должны быть впереди всех. Мы должны опережать ситуацию и уже сейчас иметь на рынке актуальный продукт, поэтому мы не можем в технических областях опираться на требования маркетинга. Мы должны эти решения предугадывать».
Андрей Никишин, директор Лаборатории облачных и контентных технологий: «Мне доводилось общаться со стартаперами, мелкие компании, два человека, три работают, и вот они все думают о том, как сделать продукт. Но никто не думает, как продавать будут. Вопрос продажи товара их не волнует, хотя должно быть наоборот. А мы очень много думаем о том, кто наш клиент, как мы до него достучимся, где он, что он любит, что не любит, какой он любит цвет. У нас есть такой вопрос: а как “французская бабушка” (имя нарицательное – это клиенты, которые совсем не понимают в IT-технологиях), будет ли ей интересно, сможет ли она этим пользоваться или нет. Есть технофрики, которые любят совсем другое, и нам нужно создать продукт, который полюбили бы и технофрики, – они любят с отверточками покувыркаться, все накрутить, а есть бабушки, у которых должна быть одна кнопка: “Защити меня навсегда”. Нужно было сделать продукт, который понравился бы и первым, и вторым».
По словам Евгения Буякина: «Стратегия была такая: компания начала с вершины пирамиды экспертов, гиков, людей, зацикленных на безопасности. И завоевала определенную репутацию в их среде. Она очень интернациональная. Гики – они везде гики. Они все говорят на одном и том же языке. И в первую очередь благодаря Касперу, благодаря той команде, которая с ним работала, компания в этой среде завоевала очень хороший и большой авторитет: мы самые продвинутые, у нас самые лучшие технологии, да, об этом никто не знает пока и в это никто не верит, но мы об этом знаем. А дальше у нас была задача спуститься к все более и более массовой аудитории. Это тоже своего рода пошаговый процесс».
Со временем, постепенно антивирусные программы «Лаборатории Касперского» становились доступными все более широкому кругу клиентов. И дальше каждая следующая версия была все понятнее массовому пользователю.
В «Лаборатории» активно стремились выйти на рынок бизнес-ритейла, напрямую на домашнего пользователя, или «B2C». В какой-то момент у компании появился продукт с хорошими потребительскими свойствами. Это означало дружественный интерфейс, отлаженную процедуру установки программы, настройку, обслуживание.
И «Лаборатория Касперского» стала активнее развивать розничный бизнес.
Стратегию развития сбыта сотрудники называли нехитро: поиск возможностей развития бизнеса. Поначалу ЛК продвигала продуктовую линейку исключительно на «домашнем» рынке и в соответствии с локальной моделью маркетинга. К началу нового века «Лаборатория Касперского» буквально перевернула российский рынок антивирусов: с 1997 года ее доля увеличилась с 5–10 до 50%. Соответственно, возросла по отношению к технологическим контрактам и доля розничных продаж в общих доходах, которые в 1999 году в совокупности составили около 5 млн долларов.
Это уже был ощутимый коммерческий и управленческий прорыв и заявка на амбициозное лидерство.
Хотя со временем Наталья Касперская критически оценила и тот период, и его следствия: «Я не припомню такого времени, когда все было хорошо. Постоянно меняется качество проблем. В самом начале где-то надо было найти деньги, чтобы заплатить людям. Через год мы научились решать эту проблему, но появились другие – надо было выходить на зарубежные рынки. Западные партнеры нередко пытались нас всячески обмануть – маленькому и еще никому не известному вендору чрезвычайно сложно их обуздать. …Наша компания очень быстро растет – и это тоже проблема. Требуется большое количество высококлассных специалистов, найти их нужно в кратчайшие сроки, а это очень непросто.
Расстались с первым директором по маркетингу. Начали искать другого. Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом. Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей.
Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я его выгнала через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить “до основанья”. Что было бы “а затем…”, мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами!
К бизнес-образованию я отношусь очень скептически, а на людей из MBA смотрю как минимум с подозрением. По крайней мере, могу сказать, что они работают так же, как и люди без MBA, только стоят дороже.
Новый человек приходит со своими бизнес-идеями, что интересно. С другой стороны – и это уже минус, – его установки могут не совпадать с установками компании. Он вливается в новый коллектив, и неизвестно, как его примут. У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией. Увольняю менеджера – не менять же коллектив из тридцати человек. Кроме того, наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти сорок наименований. Во всех тонкостях надо разбираться. Для менеджера со стороны это тоже непросто, поэтому с некоторых пор мы начали растить своих специалистов»[14].
На ту же тему Касперский, и как похоже: «Например, у нас было заблуждение, что можно пригласить в Россию западных менеджеров. С этим случился полный облом. Было две попытки, обе неудачные. Теперь мы стараемся искать звезд внутри компании. Если таких нет, то приглашаем извне. Если находятся на Западе, мы их там и оставляем».
Важные мировоззренческие установки бывших супругов Касперских остаются сходными. Установки были правильные, оттого уровень требований, а главное, внутренний нерв в компании удалось и удается поддерживать до сих пор. Видимо, это был судьбоносный союз.