Исследование, проведенное в Университетском колледже Лондона и описанное обозревателем Wall Street Journal Джейсоном Цвейгом, показывает, что выброс дофамина связан не с оправдавшимися ожиданиями получить желаемое, а с новизной — с неожиданностью удовольствия. С другой стороны, если вы не получаете награды, которую ожидали, дофамин не вырабатывается, и вместо радости вы испытываете отрицательные эмоции.
Как и в коктейле Мартини, о котором мы вспоминали, в нашем коктейле количество дофамина должно быть точно выверенным. Слишком мало — и ни вами, ни вашей идеей не заинтересуются; слишком много — и возникнет страх или волнение.
Мы уже говорили и о том, как важно представить аудитории вашу «большую идею» просто. Но «просто» — не всегда хорошо. И выброс дофамина объясняет это явление: людям нравится средний уровень интеллектуальной сложности. Доказано, что они испытывают любопытство к вещам, которые не могут объяснить, но которые кажутся объяснимыми, — на чем и построены детективные истории. Именно поэтому новизна так необходима для питча. Любопытство включает в крокодильем мозге заинтересованность, он чувствует, насколько безопасно узнать о предмете больше. Любопытство возникает из информационного зазора между тем, что вы уже знаете, и тем, что хотите узнать. Любопытство имеет свойство затягивать, и потому вам надо вызвать у клиента любопытство по поводу вашей «большой идеи».
Когда он почувствует, что знает о вашей идее достаточно, чтобы оценить ее полностью, он будет удовлетворен. И в этот момент — момент удовлетворения — ваш питч (осознали вы это или нет) завершен.
Новая информация вызывает один из двух типов реакции: человек захочет либо отступить, либо изучить ее получше. Любопытство — чувство, которое выводит вас на путь исследователя и становится первым шагом к доставляющему удовлетворение интеллектуальному опыту.
Когда слушатель улавливает сигнал, что ваш питч обещает нечто новое, в его мозг поступает дофамин. Неожиданная (и приятная) награда высвобождает больше дофамина, чем ожидаемая. Но тут есть и темная сторона: если человек ожидает награды, но не получает ее, то уровень дофамина у него быстро падает. Если это происходит, то ждите стресса. Ваш слушатель не только перестанет воспринимать исходящую от вас новую информацию, но и начнет забывать все, что вы ему уже сообщили.
Вкратце: при ожидании вознаграждения вырабатывается дофамин. И это напрямую связано с новизной. Но одного дофамина недостаточно, чтобы обеспечить внимание. Отвечая за любопытство, интерес и желание, он не может генерировать внимание без норадреналина, создающего напряжение. Я называю его веществом бдительности.
Напряжение
Когда мы заговорили о новизне и желании, я привел лишь половину формулы, которая описывает рождение внимания. Вторая половина формулы — напряжение. Для начала давайте разберемся с определениями: Напряжение — результат осознания реальных последствий социального взаимодействия. Это реакция на ясное и четкое понимание: вы либо что-то приобретете, либо чего-то лишитесь. Напряжение позволит вашему клиенту понять, что ставки высоки.
Клиенту нет смысла уделять внимание происходящему, если ставок нет. Как следствие — никакого напряжения. Несколько слов о цели создания напряжения. Мы разыгрываем некую игру, то отталкивая от себя слушателя, то притягивая его внимание. Речь ни в коем случае не идет о манипуляции — в ходе презентации мы в этом не заинтересованы, — но лишь о способе держать клиента настороже. Если вы хотите, чтобы он был сосредоточен и собран, то есть предельно внимателен, вам придется потрудиться. Вам поможет напряжение, которое призвано впрыскивать в мозг норадреналин.
Здесь нужно разобраться, как относятся друг к другу новизна и напряжение. Без них Деннис, фермер, выращивавший авокадо, теряет свои 640 тысяч долларов, «Челюсти» становятся одним из худших фильмом всех времен, а французский официант Бенуа едва сможет наскрести на кусок хлеба.
Возможно, мы никогда не думали о природе внимания в таком ключе — как о коктейле нейротрансмиттеров — и, по правде говоря, ради чего беспокоиться сейчас? Мы явно не знаем, что такое нейротрансмиттеры, и, если не обманывать себя, то в глубине души нам все это и неважно. Для большинства из нас это существенно лишь настолько, насколько иллюстрирует следующее:
Две части коктейля внимания — новизна и напряжение — во время питча совместно трудятся около двадцати минут, создавая петлю обратной связи. И неважно, сколько усилий вы прикладываете, — через двадцать минут баланс этих составляющих нарушается, и они перестают работать вместе.
Напряжение возникает в результате конфликта. Некоторые начинающие презентаторы полагаются на свою харизму (классика для новичка) и стараются во время выступления избежать любых конфликтов. Они хотят, чтобы все были славными: только улыбки, никаких недовольных гримас. Почему? Потому что в повседневной жизни, вне презентаций, столкновения вызывают стресс и нервотрепку и разумно избегать подобных вещей. Но в повествовательном, основанном на использовании фреймов питче вы не должны бояться напряжения. По сути, вам надо создавать его.
Элементарные паттерны, приведенные ниже, были крайне полезны для моей карьеры. Они могут удивить, но не потому, что так просты и схематичны, а потому, что их цель выстраивать напряжение. Это и дает мне преимущество.
Существует три паттерна напряжения, каждый из них характеризуется растущей интенсивностью. Они представляют собой примеры диалогов, к которым вы можете прибегать на презентации, почувствовав, что внимание слушателей рассеивается.
Паттерн «отталкиваем/притягиваем».
Сдержанный, низкая интенсивность
ОТТАЛКИВАЕМ: «Вполне возможно, что мы не очень подходим друг другу».
[Пауза. Дайте адресату осознать сказанное вами. Смысл должен быть понят верно].
ПРИТЯГИВАЕМ: «Но, с другой стороны, если все получится, мы сможем объединить наши силы и осуществить нечто весьма значительное».
Паттерн «отталкиваем/притягиваем».
Средняя интенсивность
ОТТАЛКИВАЕМ: «Для сделки столько всего нужно, помимо самой идеи. Я имею в виду, в Сан-Франциско есть группа венчурных предпринимателей, которым все равно, что за идея — они даже не смотрят на нее, когда ведут переговоры. Единственное, что их волнует: кто стоит за сделкой. И в этом есть смысл. Идей — пруд пруди. А вот что действительно важно, так это человек, готовый взять на себя ответственность. Энтузиаст, на честность и опыт которого можно положиться. Так что если мы смотрим на это по-разному, то мы не сработаемся».
[Пауза.]
ПРИТЯГИВАЕМ: «Но это, конечно, маловероятно. Очевидно же, что для вас люди выше, чем умные идеи. Встречал я бизнес-роботов, которых волнуют только цифры, но вы определенно не из их числа».
Паттерн «отталкиваем/притягиваем».
Высокая интенсивность
ОТТАЛКИВАЕМ: «Пара ваших реакций подсказывает, что мы вряд ли друг другу подходим. Я считаю, сделка имеет смысл только тогда, когда есть доверие, и когда в ней по-настоящему убежден. Поэтому давайте сейчас все свернем, а совместные дела отложим до следующего раза.
[Пауза. Подождите ответа. Начинайте собираться. Будьте готовы уйти, если вас не остановят].
Существует двусторонняя связь между отталкиванием и привлечением. Их одновременное использование создает достаточное напряжение, чтобы пробудить бдительность. Если все время притягивать клиента, он начнет беспокоиться и проявлять осторожность. Постоянно притягивая, вы как бы посылаете ему сигнал «я не пользуюсь спросом», то есть сигнал потребности и неуверенности. Тут, разумеется, важно соблюдать баланс, потому что постоянное отталкивание тоже может нанести вред. Клиент поймет это как сигнал к действию и уйдет.
Ярчайший пример использования метода «отталкиваем/притягиваем» продемонстрировал герой сериала «Безумцы», глава вымышленного рекламного агентства Дон Дрейпер, получив негативную реакцию клиента в ходе питча. Он отталкивает.
«Похоже, мне здесь больше нечего делать. Давайте закончим, — говорит он собеседнику, протягивая руку, чтобы попрощаться. — Джентльмены, спасибо за уделенное мне время». И Дрейпер встает, готовый уйти.
Я видел эту сцену много раз, но результат всегда производит на меня огромное впечатление — Дрейпер ведет игру «отталкиваем/притягиваем» идеально; в мозгу клиента происходит просто норадреналиновый потоп.
Напряжение нарастает, клиент удивленно спрашивает: «И это все?»
Я видел эту сцену много раз, но результат всегда производит на меня огромное впечатление — Дрейпер ведет игру «отталкиваем/притягиваем» идеально; в мозгу клиента происходит просто норадреналиновый потоп.
Напряжение нарастает, клиент удивленно спрашивает: «И это все?»
Дрейпер отвечает: «Вы недоверчивы. Зачем нам тратить время на театр кабуки?»
Клиент реагирует на то, что его оттолкнули — он внезапно чувствует заинтересованность в идеях Дрейпера и, попросив его снова сесть, начинает внимательно слушать.
Но, пожалуй, самый показательный эффект от метода «отталкиваем/притягиваем» я увидел несколько лет назад, когда на одной встрече аудитория попыталась навязать мне свою волю.
Мне предложили провести питч своей идеи группе самых влиятельных инвесторов на рынке в 10 млрд долларов. Как я мог отказаться? Мне предстояло встретиться с ними при закрытых дверях, с глазу на глаз. Организаторы встречи потребовали с меня восемнадцать тысяч долларов за эту привилегию, и я согласился.
Я с радостью заплатил и полетел в Денвер, предвкушая блестящую возможность развернуть новый бизнес. После завтрака я в полной боевой готовности поднялся в конференц-зал. Но, войдя туда, остановился потрясенный.
Там сидели двадцать пять человек — больше, чем я ожидал, — и вот в чем загвоздка: они не были инвесторами и покупателями. В зале собрались специалисты по прединвестиционному аудиту. Я потряс головой, отказываясь себе поверить.
В обязанности этих экспертов входит анализировать и оценивать сделку на основе фактов и цифр. Это люди, задействующие в работе неокортекс. Выступать с презентацией перед ними очень трудно, потому что они смотрят только на цифры и не допускают эмоций. Представьте себе скопище безупречно одетых роботов, которые выискивают промахи во всем, что вы говорите или делаете. Иметь дело даже с одним из них достаточно сложно, а передо мной их было двадцать пять. Для моего предложения это была наихудшая аудитория из возможных.
Столы были расставлены подковой, и я шагнул в середину, пытаясь совладать с дурным предчувствием. Для начала я раздал свои маркетинговые материалы — прекрасный 56-страничный информационный буклет.
Там приводились цифры и выкладки, основанные на так называемой бифуркации, новой финансовой технике, которая может реально увеличить прибыли. Пока присутствующие изучали страницу за страницей, я приступил к питчу. Мне удалось приковать внимание аудитории — во всяком случае, я так думал. Но пока я будил только дофамин, без адреналина: все обещало поощрение, но напряжение отсутствовало. В какой-то момент я поднял глаза, надеясь увидеть улыбки этих суровых ребят-аналитиков и услышать множество вопросов. Но увидел холодные, каменные лица. И тишина. Ни единого вопроса. Вообразите двадцать пять застывших садовых гномов. За всю свою практику я не сталкивался с такой реакцией — точнее, с ее отсутствием. Никогда! Это не говорит, конечно, что мои слушатели были недосягаемы. Это говорит лишь о том, насколько крепки были их фреймы аналитиков.
Я сказал: «Парни, раз у вас нет ко мне никаких вопросов, позвольте мне забрать мои материалы». И, обходя «подкову», вежливо стал вынимать из их рук буклеты. Пару раз — просто вырывал. И тогда понял: фрейм приза у меня. Они лишились чего-то — вопросы потекли рекой.
За следующие два года я заключил с этими ребятами сделок на 5 млн долларов.
Для сохранения внимания аудитории вам необходимо, чтобы взаимодействие сопровождалось напряжением — формой неагрессивного конфликта. Если нет конфликта, то вас могут вежливо «слушать», но настоящий контакт установлен не будет. «Он кажется славным малым, и его идея вроде неплоха, но сейчас мне есть, чем еще заняться».
Здесь проблема в уверенности. Раньше я боялся создавать напряженный момент. Боялся сделать что-то, что расстроит моего клиента. Понятно, что, когда вы с клиентом довольно киваете друг другу в знак согласия, то в данный момент все выглядит замечательно. И вы думаете, что происходящее просто праздник какой-то. Но если слишком долго не возникает никакого противостояния, — становится скучно. В финале клиент поднимается и говорит: «Все было славно», — и уходит! Вашему клиенту нужен своего рода вызов. Он не хочет простых ответов.
Если и есть причина, по которой у меня иногда провалились важные питчи, то она в том, что я был милым, и аудитория была милой, и все мы были очень вежливы друг с другом. Не было никакого напряженного момента или конфликта. А между тем, конфликт — основа содержательного человеческого взаимодействия.
Мы, бизнесмены, встречаемся, чтобы найти решение проблем, а не чтобы восхищаться тем, как их для нас кто-то решил. Если вы не обеспечите противостояние — с отталкиванием, притягиванием, с напряженными моментами, — вы не сможете подать материал должным образом.
Если напряжение между вами и клиентом отсутствует, то отсутствует и интерес к развитию событий. Клиент не вовлечен эмоционально. Иначе говоря, ему совершенно все равно, что вы тут делаете, почему, и что будет с вами, когда вы уйдете. Не создавая напряжения, вы не заставите клиента слушать вашу историю.
Суть питча
Итак, вы завладели вниманием аудитории и подошли к существу питча. Действовать необходимо быстро, потому что смешанный вами коктейль из дофамина и норадреналина нужной концентрации плещется в мозгу слушателей всего несколько минут. А как мы уже знаем, желание слушателя в какой-то момент превратится в страх, а напряжение — в тревогу, несмотря на наши старания.
Самое сложное при коротком питчинге — определить то главное, что должно остаться в памяти клиента, когда за вами закроется дверь. Приведу примеры с продажей компании или привлечением денег. Во-первых, с этими сферами я знаком лучше всего: я работаю на рынке инвестиций около пятнадцати лет. Во-вторых, этот рынок стал для меня превосходной исследовательской базой, благодаря которой я разработал свой метод.
Собственно говоря, переход к самой сути питча — дело нехитрое. Главное понимать, что происходящее в вашей голове не равно происходящему в голове клиента. Подготовьте информацию для крокодильего мозга, как я показал в первой главе. Общая картина. Высокий контраст. Наглядность. Новизна. Аргументированность.
Но прежде чем отводить этой части слишком много времени, запомните обязательное практически для любого питча требование. Вы должны подать минимум информации — необходимой и относящейся к делу.
Можно лучше всех превращать бизнес-план в резюме проекта или иной материал, но при этом все равно провалить питч. Речь не о том, как гениально систематизировать и изложить информацию, чтобы отлично выполнить свою работу. Нам не нужна еще одна теория в этой области. Все уже есть. Мы ищем способ подать материал, не погружая клиента в слишком подробный анализ.
Когда, планируя презентацию «большой идеи», вы задумываетесь, на чем же сосредоточить внимание, я бы посоветовал сделать то, что упускают очень многие, — начать с бюджета. Этим вы выгодно отличитесь от других.
Цифры и прогнозы
В своей книге High Tech Ventures Гордон Белл20 пишет: «Стартапы часто представляют абсурдно агрессивные и оптимистичные планы, у которых мало шансов на успех. Делается это, чтобы максимально увеличить предположительную долларовую стоимость компании». Ваши финансовые прогнозы относительно продукта или компании должны предполагать ответ на базовые вопросы: «Насколько сильна компания? Если что-то пойдет не так, есть ли у компании достаточно наличных, чтобы пережить трудное время? Хорошо ли вы разбираетесь в составлении бюджета?»
Должен предупредить: любой опытный покупатель или инвестор знает, что вы непременно сделаете две вещи:
1. Скажете, что ваш бюджет весьма «умеренный».
2. Предъявите абсурдно агрессивные и оптимистичные планы.
Для инвестора, к примеру, все формальные заявления сводятся к одному: нам нужно много денег и сегодня, но как-нибудь потом мы их вам отдадим (иногда это срабатывает, но чаще всего нет).
Нереалистичные бюджеты и ошибочные расчеты представляют собой самые большие риски для развивающейся компании, особенно для стартапов. Как вы справитесь со скептицизмом аудитории, уверенной, что ваши планы провалятся? Лучше всего продемонстрировать, как вы умеете разрабатывать бюджет — талант, который высоко ценится в руководителе. А строить прогнозы насчет доходов может любой, тут много ума не надо.
Конкуренция
Когда вы знакомите клиента с бюджетом, он непременно поинтересуется, кто конкурирует с вашей «большой идеей». Это важный вопрос, который нельзя игнорировать. Привлекательность идеи зависит от того, в какой отрасли она лежит и насколько высока конкуренция. И почти никто не дает адекватное представление о конкуренции, с которой сталкивается. Давайте сделаем это правильно. Вот два главных элемента конкуренции: