— Вы пытаетесь произвести на меня впечатление.
— Вы пытаетесь получить мое одобрение.
Со временем, поднаторев, вы сами увидите, что фрейм награды зависит не только от слов и объяснений. Ваша убежденность в том, кто или что является наградой, определяет его силу.
Горячая когниция 3: фрейм времени
Когда я работал над продажей Geomark корпорации Boeing, я использовал эту версию фрейма времени:
«Парни, моя компания Geomark — отличное предложение, и у вас не получится блефовать: я знаю, что вы того же мнения. Рассмотрим ситуацию. Мы уже третий раз встречаемся в вашем головном офисе. Прямо сейчас передо мной ваша команда: четыре топ-менеджера Boeing, три инженера и двое консультантов. Почему вы здесь? Потому что вам нравится сделка. Она не может не нравиться. Ни для кого не секрет, что сделка горячая, и я никогда не использовал этот факт, чтобы давить на вас. Но и игнорировать его нельзя. Поэтому мы должны прийти к решению на следующей неделе. Почему всего неделя? Это не от меня зависит: так работает рынок. Жестко, но честно: нам нужно определиться до 18 июля, в деле вы или нет».
Влияние времени на принятие решений исследуется уже сотню лет, и ничего в человеческой природе не изменилось: цейтнот всегда сказывается на качестве принятого решения. Согласитесь, проще убедить кого-то купить машину, если предупредить, что продается она лишь до конца дня. Давайте разберемся, почему эта стратегия так хорошо работает? В мозг поступает сигнал, включается страх упустить покупку. Но мы же не хотим испортить нашу сделку дешевыми тактиками продаж 1980-х. Мы хотим, чтобы клиент видел в нас профессионалов. Чтобы он доверял нам. Чрезмерный временнóй прессинг воспринимается как насилие. Поэтому я не стремлюсь использовать его. Хотя, конечно, время — важный фактор в любой сделке. Необходимо найти правильный баланс между точностью и давлением и установить разумные временные рамки.
Вам может пригодиться образец применения фрейма времени, который приведен здесь:
«Парни, никому не нравится цейтнот. Ни мне, ни вам. Никому. Но хорошие сделки своей четкостью похожи на поезда Amtrak24, рассчитаны, как движение экспресса. Он останавливается на станции, подхватывает инвесторов — и в путь, строго по расписанию. Время отправления — и состав трогается.
У вас масса времени, чтобы решить, нравлюсь ли я вам и хотите ли вы заключить эту сделку. Если она не по душе, то и не следует заниматься ей; всем нам это понятно.
Но сделка ведь не только я, или вы, или любой другой; она включает гораздо больше. У нее свой установленный порядок и время, с которым всем приходится считаться. Итак, решение надо принять к пятнадцатому числу».
Вот все. От вас больше ничего не требуется. Вы просто устанавливаете время для принятия решения, используя этот простой паттерн. Без напора или агрессии, связанных с временным прессингом. Каждый из присутствующих поймет, что вы имеете в виду, когда говорите, что поезд отходит в такой-то день и в такой-то час.
Горячая когниция 4: фрейм морального превосходства
Роберт Зайонц, крупнейший теоретик горячих когниций, написал в одной статье: «Мы постоянно друг друга оцениваем, оцениваем поведение, оцениваем мотивы и последствия этого поведения». Вот причина, по которой мы устанавливаем фреймы. Что бы ни случилось и чем бы мы ни занимались, нас все равно будут оценивать. Так давайте получим ту оценку, которую мы хотим. Зайонц называет это хотением.
Итак, вы ищете лучший способ залучить клиента, обволакиваете его финансовой тарабарщиной или эффектно демонстрируете свой продукт, но главное в другом. Вам надо вызвать у него хотение. Есть и другие факторы, влияющие на эффективность питча, но определенно хотение — самый важный. Как этого добиться? Чтобы вызвать у клиента желание и подцепить его на крючок, презентатору необходимо использовать горячие когниции.
Пока крокодилий мозг вашего клиента не даст нужной вам оценки, информация, которую вы ему предлагаете, не произведет особого впечатления или будет проигнорирована.
Теперь, когда мы разобрались с фреймами награды, интриги и времени, приведу еще один пример, как с помощью фреймов создать горячие когниции и вызвать хотение.
Фрейм морали в действии. Во всем мире у самых могущественных политиков есть в подчинении люди, готовые выполнить все, что им скажут, все их распоряжения.
Возьмем президента Соединенных Штатов. Если он отдаст приказ о прицельном ударе с воздуха по секретной цитадели врага, его подчиненные выполнят приказ — все, вплоть до пилота истребителя F-22. Президент может привести нас к войне одним росчерком пера, подписав указ, который затронет миллионы. Его фрейм, как правило, сильнейший в столкновениях, сильнее любых оппозиционных фреймов.
Президенту же, как и многим другим мировым лидерам, не указывают, что делать. Представьте, через что нужно пройти, чтобы стать президентом, сколько личных атак отразить; подумайте о постоянном политическом рефрейминге. Став президентом, он получил один из самых сложных и мощных фреймов в современной истории. И при всем при этом есть человек, чьим указаниям президент следует беспрекословно. Когда Дэвид Шейнер, личный врач, велит Бараку Обаме: «Повернитесь. Раздевайтесь», тот выполняет действия без лишних вопросов.
В любой социальной ситуации действуют базовые человеческие, «встроенные» функции. Назовем их ритуальными составляющими взаимодействия в социуме. Каждый человек продвигается по миру, вступая в социальные контакты. И всегда, как мы уже обсуждали ранее, он приносит с собой фрейм, связанный с точкой зрения или перспективой. Не имеет значения, намеренно ли он его несет или нет — но так происходит всегда. Все социальные контакты зафреймлены. В свете этого, если задуматься, мы не просто слушаемся врача вроде Дэвида Шейнера, который указывает, что нам делать. Сам фрейм врача изначально настолько силен, что при нем мы почти беспомощны.
Фрейм врача, может быть, вообще один из самых сильных в мире. Действительно? Самый сильный в мире? Давайте проверим.
Если мы хотим выжить, то будем неукоснительно слушаться врача. Мы вообще с большим почтением относимся к этой профессии. Кардиологи, радиологи, терапевты, хирурги — люди, способные спасти жизнь нам или тем, кого мы любим. Таким образом, в нас заложен сценарий, которому мы следуем, имея дело с медиками. Когда хирург стоит, мы сидим. Когда он указывает нам рукой на стол, мы взгромождаемся туда, неловко пытаясь прикрыть наготу.
Буквально: что бы хирург ни делал — мы автоматически повинуемся. Мы на него не влияем, наоборот. Мы подчиняемся ему. Хирург лишь кивает в знак того, что нас понял, но он не реагирует.
Консультирующий хирург может надеть что ему хочется: может отличный костюм, а может и повседневную удобную одежду. Нам же приходится носить одинаковую для всех
зеленую робу, да еще без нижнего белья — наш ситуационный статус низок. Если бы нас в таком виде, в этом зеленом рубище увидели на публике, мы бы не скоро оправились от нервного потрясения. Хирург — человек состоятельный, у него все атрибуты высокого статуса: престижное высшее образование, респектабельная должность, двадцатилетний опыт за плечами. Условно говоря, он наделен властью решать, жить кому-то или нет.
А мы следуем его сценарию. Большинство из нас, но не все. Уж точно не мать Тереза.
В декабре 1991 года мать Тереза попала в клинику исследовательского института Scripps в Ла-Хойе, где ее лечили от бактериальной пневмонии и болезни сердца. Узнав о пребывании в их больнице всемирно известной пациентки, врачи поспешили встретиться с ней. И тут произошло столкновение фреймов.
Фрейм врача включает в себя три положения:
Положение 1. Делайте, что я говорю.
Положение 2. Доверьтесь моему опыту.
Положение 3. Примите мое заключение о сохранении жизни (или о смерти).
В лице матери Терезы, однако, врачи столкнулись с человеком, не последовавшим их сценарию и не подпавшим под их фрейм.
Вот в чем состоял фрейм матери Терезы:
1. Материальное благосостояние ничего не значит.
2. Жизнь или смерть — не так важно.
3. Помогайте страждущим.
4. Скорее верблюд пройдет сквозь игольное ушко, чем богач попадет в Царствие Небесное.
Ее фрейм не поддерживался ни благосостоянием, ни научными степенями — лишь моральным авторитетом: помогайте страждущим! Жизнь или смерть — не имеет значения!
Врачи один за другим приходили к матери Терезе, и их сильные фреймы рушились один за другим, как костяшки домино. Она не реагировала ни на их статус, ни на возможность контролировать жизнь и смерть. В конце концов, последняя даже не представлялась ей чем-то достойным беспокойства, и потому мать Тереза и прежде часто игнорировала предписания врачей. А как только они подпали под влияние ее фрейма, произошло нечто удивительное: врачи не смогли произвести на нее впечатления. Их фрейм власти был повержен.
Именно поэтому ей так легко удалось убедить американских врачей сделать то, о чем они раньше и не думали. Перед тем как приехать в Ла-Хойю — процветающий район на берегу океана в северной части Сан-Диего, мать Тереза побывала в мексиканской Тихуане — городе на границе с США, известном ужасающей бедностью. Она увидела своими глазами вопиющее неравенство между Соединенными Штатами и Мексикой, между Ла-Хойей и Тихуаной, между имущими и неимущими. Поэтому, когда врачи рвались посетить ее, мать Тереза поняла, что открывается грандиозная возможность. Она спрашивала каждого врача, что он может дать взамен. А затем задавала им всем вопрос: видели ли они медицинские учреждения всего лишь в двадцати пяти милях отсюда, в Тихуане? Почти никто не видел.
Потом она просила каждого вписать свое имя в список, висевший на дверях ее палаты, — обязательство оказать благотворительную помощь мобильным клиникам в Тихуане: поработать там и предоставить в качестве дара возможные ресурсы.
Доктора не могли произвести впечатление на мать Терезу привычным для себя доминирующим фреймом и обычными внешними признаками успеха. Но могли достичь этого, пожертвовав свое время и профессиональный опыт.
Через двадцать дней, к моменту ее выписки, фрейм матери Терезы был наложен на самое состоятельное, умное, образованное, принадлежащее к высшему социальному слою общество Южной Калифорнии. Это засвидетельствовали множество врачей, обязавшихся тратить силы и время, чтобы помочь жителям Тихуаны. Без особых усилий их фреймы были расшатаны, сломаны и повержены. Фрейм матери Терезы взял верх. Согласно Los Angeles Times, «16 января 1992 года мать Тереза Калькуттская выписалась из клиники исследовательского института Scripps, наладив с помощью врачей и медсестер волонтерскую сеть передвижных клиник для бедных в Тихуане».
Когда же ее спросили, собирается ли она сама внимательнее относиться к собственному здоровью, она ответила: «Ну конечно».
Реальность ждет, чтобы ее зафреймили
Горячая когниция — или серия горячих когниций — быстрый способ добиться, чтобы крокодилий мозг вашего клиента захотел вас и вашу «большую идею».
Но это не техника продаж. Установление фреймов не сработает, если вы рассматриваете его лишь как новую тактику в продажах. Старые методы атаковали неокортекс клиента деталями, выгодами и рациональными объяснениями. «Продажи» склоняют вас делать три вещи, которые я больше всего не люблю: 1) просить; 2) апеллировать на рациональном уровне к неокортексу и 3) задавать навязчивые вопросы. Горячие когниции, в отличие от техник продаж, не нажимают на клиента.
— Горячие когниции первичны. Когда вы испытываете прилив возбуждения, неокортекс сложно заставить что-либо делать. Чтобы защитить нас от потенциальной физической или социальной угрозы, крокодилий мозг перехватывает мозговые функции. Любой анализ уже исключается. Как результат, мы легче и естественнее реагируем на что-то свежее, яркое, двигающееся перед глазами.
— Горячие когниции неизбежны. Вы можете контролировать выражение эмоций, но вы не можете эти эмоции не испытывать.
— Горячие когниции часто спонтанны и устойчивы. Вам понравился фильм, который вы только что посмотрели? Вам нравится новая модель Ford Mustang? Вы любите улиток на ужин? Вы никогда специально не задумывались над этим, а ведь очевидно, что имеете здесь дело с горячими когнициями — вы сразу же распознаете их, как только столкнетесь.
Горячие когниции против холодных
Возможно, проще всего определить, чем когниции горячие отличаются от холодных, если сравнить их с шоколадом и шпинатом. Вам известны сухие, холодные факты. Шпинат полезен, в нем много питательных веществ, и вам бы следовало налегать на него. Но если вместо него вам предложат кусочек шоколада, вы не устоите.
Хорош ли ваш питч? Лакмусовая бумажка — ответ на вопрос: хочет ли клиент покупать предложенное вами, быть частью вашей команды или инвестировать деньги в вашу идею?
Сколько времени необходимо слушателю, чтобы составить свое мнение — и желательно в вашу пользу? Насколько «подробно и полно» нужно обдумать и рационально проанализировать предложение, прежде чем решить, хороша сделка или нет? Я советую, подходя к концу выступления, не ждать оценки, чтобы не подвигнуть клиента на холодные когниции и размышления по вашему поводу: «А нравится ли он нам? Нравится ли предлагаемая им сделка?» Вместо этого устанавливайте четыре фрейма, подключайте горячие когниции и стимулируйте мгновенную оценку, которая и должна быть хотением.
Если горячие когниции, нацеленные на крокодилий мозг, настолько сильны, почему почти все презентации организованы в стиле холодных когниций — для неокортекса? Полагаю, дело в том, что склонность к благоразумию подсказывает нам: неокортекс несколько умнее, чем крокодилий мозг. Мы считаем, что, если создаем послание в своем умном неокортексе, оно будет отправлено в неокортекс слушателя, где будет проделана вся нужная работа по пониманию сути питча.
Некоторый смысл здесь есть, потому что неокортекс и правда невероятно ловко решает проблемы. У него есть свой замечательный язык, математические и творческие способности. Это швейцарский армейский нож умственных способностей.
Но если неокортекс похож на швейцарский нож, то крокодилий мозг — на резиновый молоток: он идеален, но только для простых заданий. Он работает всего с несколькими эмоциями, весьма ограниченно. Крокодилий мозг кажется слишком примитивным, чтобы «принимать» наши гениальные идеи. Мы думаем: «Кому мы доверим решение — бесконечно способному неокортексу клиента или его эмоциональному и упрощенному крокодильему мозгу?» Интуиция подсказывает, что лучше довериться неокортексу. Но это неверный выбор. Давайте вернемся к основной идее первой главы: ни одно сообщение, посылаемое в ходе питча логическому центру другого человека, не достигнет его, не пройдя сначала фильтров крокодильего мозга, ответственного за выживание. А из-за эволюции, которую мы претерпели, эти фильтры превращают питчинг в невероятно сложный процесс.
Наверняка вы уже знаете, что я хочу сказать дальше: сосредоточьте всю энергию на том, чтобы крокодилий мозг клиента захотел ваш продукт.
Горячая когниция — внутренняя уверенность в том, что вы «знаете» что-то, возникшая посредством чувств. Холодная когниция — уверенность в том, что вы «знаете» хорошо или плохо нечто, пришедшая посредством сделанной вами оценки.
Как мы уже говорили, горячие когниции очень быстры. Они раскрываются через древние мозговые структуры — мозговой ствол и средний мозг — в нашем крокодильем мозгу. Холодные когниции имеют аналитическую природу и зарождаются в неокортексе. Они обрабатывают информацию, и им нужно время, прежде чем выдать решение — так неокортекс делает свое дело. Вы слышали выражение «Просто предоставьте мне сухие, холодные факты»? Вот что подразумевается под холодными когнициями — трудоемкая обработка фактов в матрице принятия решений.
Вы можете вызвать горячую когницию мгновенно, но холодные могут занять несколько часов, а порой и дней. Большинство презентаций устроены таким образом, что ставят клиента на тропу холодных когниций. Презентаторы пытаются обосновать свою «большую идею» с помощью фактов и информации.
Горячие когниции подразумевают ценность. Ожидание большого финансового выигрыша подстегивает клиента эмоционально. Хотя само получение не столь захватывающе. Как заметил один исследователь, «человеческий мозг обзавелся системой вознаграждения и подкрепления в виде еды, напитков, украшений и предметов, имеющих культурную ценность, задолго до того, как появились деньги. Мозг думает о деньгах так же, как о еде и украшениях, и учитывает функции, которые могут быть использованы косвенным путем. Тут нет кассового аппарата и балансового отчета.
Джордж Сорос писал: «Философы эпохи Просвещения
верили в разум… они ожидали, что именно разум воссоздаст полную и точную картину реальности. Разум должен был стать прожектором, освещающим реальность, которая лежала, пассивно ожидая, что ее откроют».
Но как мы уже говорили, реальность ждет не того, чтобы ее открыли — она ждет, чтобы ее зафреймили. Быстро, один за другим, устанавливая четыре фрейма, вы можете вызвать у клиента горячую когницию, чем помогаете ему открыть в себе хотение. Как только фреймы будут полностью установлены, вы завладеете вниманием клиента на лишних 30 секунд. Однако успех не гарантирован — в любой момент все может сбиться. В этот короткий промежуток времени нужно найти способ перевести желание клиента в действие. Что же делать сейчас?
Глава 6