Глава 6
Избавляемся от потребности в одобрении
За годы работы я не раз сталкивался с отказами. С этим в самом деле невозможно свыкнуться. Совершенно естественно и неизбежно — чувствовать разочарование, услышав «нет». Все мы так устроены. Несомненно, никто из нас не любит получать отказ. Мы стараемся избегать таких ситуаций. И если ставки высоки, мы почти всегда беспокоимся.
Как члены социума — бизнесмены, друзья, соседи, граждане — мы убеждены, что если нам нужно что-то от другого человека, то поможет тонкая нить эмпатии, которая проходит через все сердца. Мы верим, что с нами обойдутся хорошо, просто потому что. Но просто так не получается. Поэтому мы почти всегда начинаем волноваться и искать поддержки.
Выказать признаки неуверенности — худшее, что можно сделать во время питча. Это пагубно отражается на фрейм-контроле. Это подрывает статус. Замораживает ваши горячие когниции. Опрокидывает уже установленные вами фреймы.
Если вы поговорите с инвестиционными банкирами — профи, которые практически ежедневно принимают решения на миллионы долларов, — они подтвердят, что поведение, продиктованное потребностью в одобрении собеседника, — убийца номер один для сделки.
Четыре питча без права на ошибку
Двенадцать лет назад я пытался найти деньги для технологической компании, в которую вложился и сам. У компании быстро заканчивались наличные. Мне нужно было найти крупного инвестора, поэтому каждый день я делал звонков по пятьдесят в ведущие фирмы, специализирующиеся на венчурных инвестициях (VC25). Я бесконечно беседовал с администраторами и секретарями, оставлял массу сообщений на автоответчике и голосовой почте. Никто не перезванивал.
Идея у моей компании была отличная, но ее сложно было изложить по телефону. Требовалось личное общение, и я отчаянно добивался обыкновенной встречи. На следующей неделе я все же переговорил с несколькими нужными людьми — и попытался провести питч прямо по телефону. Ничего хорошего не вышло. Билл Райхерт из Garage Technology Ventures сказал: «Я вообще не понимаю, как кто-то может хотеть построить это, использовать это или инвестировать в это». Рон Фишер из Softbank VC сказал: «Сделай себе одолжение, сынок. Придумай другой проект».
Винод Косла из Kleiner Perkins тут же перевел меня на своего аналитика — очевидный провал. Я обращался в крупнейшие венчурные компании Америки и получал только отказы. Возникал вопрос: есть ли смысл продолжать? Во мне шла непрекращающаяся битва: упорствовать или сдаться? Но я уже миновал точку невозврата.
Звучит банально, но на сегодня в бизнесе нет более устоявшейся истины: настойчивость окупается. Поэтому я упорно продолжал. В конце концов мне удалось организовать одну за другой четыре питча с венчурными капиталистами первого ряда. Но организация встречи — лишь первый шаг в двухэтапном процессе. Вам нужно произвести впечатление и убедить, иначе отправитесь восвояси ни с чем. Такого опыта у меня хватало — да, я не раз уходил со встречи ни с чем.
Это напрочь убивает уверенность — я знал, что отлично провожу питчи, но по какой-то причине они не приносили результата. И сейчас я был сильно обеспокоен. Неловко признаваться, хотя это уже многим известно: в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, в Высшей школе менеджмента имени Андерсона студенты MBA изучают мой случай. Так вот, у меня на счету имелось меньше тысячи долларов, моя компания висела на волоске, и сотрудничество с крупной венчурной фирмой было последним шансом.
Я попытался развить теорию, чтобы понять, почему оно так вышло — но так ни до чего не додумался. Меня одолевали сомнения в себе. Что я делал не так? Должна же быть причина. Не желая повторить те же ошибки в своей финальном питче, я решил перестроиться. Несколько стыдясь, я пошел к своему бывшему работодателю, чтобы поговорить со старшим партнером Питером.
Питер был универсалом. Когда-то я помогал ему в серьезных сделках, которые принесли ему немало денег. Если кто-то и мог мне помочь, то именно он.
Когда я открывал дверь его кабинета, то не знал, захочет ли он помочь или просто прочтет лекцию. Поблагодарив за то, что он согласился встретиться, я приготовился слушать.
— Орен, — начал он, — я внимательно следил за твоей карьерой. Ты порой просто великолепен, однако я за эти годы заметил, что у тебя немало проблем.
— Все так, — ответил я, готовясь к лекции, которую он собирался-таки мне прочесть.
— Ты нестабилен, — продолжал он. — Иногда ты работаешь просто фантастически. Иногда — сплошное разочарование. Очень сложно было понять, с каким Ореном мы будем иметь дело завтра.
Мне хотелось защищаться, но я чувствовал, что сейчас лучше кивать и слушать молча.
— Давай вернемся немного назад, — сказал он. — Два года назад ты казался непобедимым. Ты тогда помог нам завершить Somatex — лучшую сделку в нашей истории.
Как забыть? Без меня бы эта сделка не состоялась. Парни разбогатели благодаря мне.
— Помню, — ответил я.
— Тебя отделяло несколько сделок от того, чтобы стать партнером.
Партнер — одна из самых желанных позиций в любом инвестиционном банке — и правда был у меня почти в кармане. Ведь моими усилиями была заключена и «сладкая» сделка с Hershey’s, что принесло компании более миллиона долларов. Без меня не обошлось и при заключении еще нескольких крупных сделок. Наши конкуренты только смотрели с благоговением и завидовали.
— Ты был сильным и смелым и проворачивал дела, которые нам по-настоящему нравились. Но… — голос Питера понизился.
Я был уверен, что он все еще разочарован и задет тем, как резко я ушел из компании, соблазненный возможностями интернета.
— Мне очень жаль, — сказал я. — Но я здесь, потому что положение отчаянное. У меня всего один шанс, иначе все просто разлетится вдребезги.
Он взглянул на меня и кивнул.
В течение следующего часа я проигрывал перед Питером три проваленные мной встречи с венчурными компаниями. Он задавал вопросы. Наконец, брови его поползли вверх, он улыбнулся, а затем принялся хохотать. Я замер на полуслове.
— Я знаю, почему ты потерял хватку, — сказал он.
— Почему?
Он выдержал паузу.
— Потому что ты там, на своей презентации, можешь положиться только на себя, знаешь, что страховочной сетки нет. Сынок, ты ходишь на все эти встречи… чувствуя, что положение твое отчаянно.
Конечно же. Классический поиск поддержки, одобрения со стороны окружающих. Сигналы о бедствии. Ни один инвестор не захочет работать с компанией, возглавляемой предпринимателем, у которого почти закончились наличные!
Разумеется, инвестору ясно, что вам нужны деньги, но показывать свое бедственное положение, подавать сигнал отчаяния — все равно что говорить: «У меня в кармане бомба, она взорвется в любую секунду». Каждый в ответ будет стремиться себя обезопасить. Первая реакция — бежать подальше!
Самозащита — подсознательная реакция, исходящая из нашего крокодильего мозга. Этому и учили в первую очередь мои провальные питчи. Здесь же лежал ключ к пониманию того, почему другие хорошие сделки не производили впечатления на клиента.
Сигналы бедствия вызывают у клиента страх и сомнения, включают крокодилий мозг — но не по-хорошему. Ведь его задача — сделать все для предотвращения опасности, надежно заблокировав мозг более высокого уровня, который любит обсуждать, анализировать, размышлять. А на это нет времени. Угроза требует незамедлительного реагирования.
Сигнал о необходимости поддержки равен сигналу об опасности. Крокодилий мозг хочет ее избежать. И уклоняется.
Я понимал, что Питер прав, и внимательно слушал его рекомендации насчет искоренения этой слабости. Несмотря на мою отчаянную ситуацию, он посоветовал: «Сыграй в эту игру». Иначе говоря, мне требовалось найти в себе скрытые силы, уверенность и самообладание. Легко сказать. Сложно сделать.
Когда питч складывается успешно, нам кажется, что наша отличная идея произвела впечатление на клиента. Либо сработало то, как убедительно мы сумели подать ее. Но если питч не удается, мы смотрим совсем под другим углом. Мы считаем, что проблема в клиенте, а не в нас. Или он просто не смог разглядеть ценность идеи, или с ним самим что-то неладно. Но причина провала питча необязательно лежит на поверхности.
Я вернулся мыслями к третьему, последнему из проведенных мной питчей. Сделкой заинтересовалась группа VC из Кремниевой долины. По телефону их представитель сказал: «Ваша аналитическая записка хороша, нам нравится идея, при правильном руководстве компания наберет силу и известность. Мы бы хотели, чтобы вы провели питч во вторник — подумаем о сотрудничестве».
Я планировал лететь на север, думая, что встреча станет поворотным моментом. Когда же мы прибыли, мной овладело чувство, что все мне знакомо. Все это уже было. Предстояла всего лишь очередная часовая встреча в офисе с видом на автостраду. Переговорная выглядела точно так же, как любая другая, где я выступал: черные кожаные кресла, длинный стол для переговоров, белая доска и экран.
Я планировал лететь на север, думая, что встреча станет поворотным моментом. Когда же мы прибыли, мной овладело чувство, что все мне знакомо. Все это уже было. Предстояла всего лишь очередная часовая встреча в офисе с видом на автостраду. Переговорная выглядела точно так же, как любая другая, где я выступал: черные кожаные кресла, длинный стол для переговоров, белая доска и экран.
Если что-то и напоминает мне о днях тех сделок, то это резкий запах маркеров. В 1999 году ни одна презентация не обходилась без обширных — совершенно абстрактных — диаграмм, которые я рисовал на белой доске.
Я говорил очень четко, элегантно подводя к цели. Я держал визуальный контакт со слушателями, излучая спокойную уверенность. Я то повышал, то драматически понижал голос, рисуя схему на белой доске. В результате она получилась такой живописной, что, если бы сохранилась, сегодня ее можно было бы выставлять в зале современного искусства Музея Гетти26.
Тридцать минут пролетели незаметно. И хотя я чувствовал, что еще о многом не сказал, клиенты уже начинали посматривать на часы. Я понимал, что нужно сворачиваться. Практически идеально укладываясь по времени, завершил питч шуткой, развеселившей собравшихся.
Отлично справился.
И наступили те две неуютные минуты, которые переживает любой презентатор в конце выступления. Это очень опасная бета-ловушка, и тут невероятно легко все испортить. Вот где маленькая ошибка может погубить сделку. Один неверный шаг сводит на нет все, чего вы добились за последние двадцать минут. Нервы напряжены. В воздухе висит невысказанное: мне кое-что нужно от вас.
Деньги.
И вот закончился мой третий питч, я стоял перед лучшими венчурными инвесторами Кремниевой долины. Нервничая, ожидая их одобрения, я произнес: «Нам нужна от вас большая сумма — нужна в ближайшее время». В этот момент я понял, насколько высоки ставки. Если сейчас они скажут «нет», это будет третий отказ подряд. У компании больше не останется вариантов. Я ощутил подступающий испуг. И сказал нечто вроде:
— По-прежнему ли вы считаете, что это хорошая сделка?
— Итак, что вы думаете?
— Мы можем подписать все документы прямо сейчас, если хотите.
Классическое и фатальное проявление отчаяния и поиска одобрения. Ведет только к плачевному результату. Что и произошло. Восторг клиента сменился беспокойством и страхом. И, конечно же, никаких намерений инвестировать.
Почему так важно избавиться от потребности в одобрении
Попросту говоря, потребность в одобрении сродни слабости. А транслирование своей слабости в попытке получить от клиента подтверждение своего профессионализма или авторитета и вовсе губительно. Звучит неприятно, но так оно и есть. Взаимодействие сторон при таком поведении ни к чему хорошему не приведет.
В общем, короткий отрезок времени, следующий за окончанием питча, критичен, если вы ищете расположения. Давайте определим, как миновать эту двухминутную бета-ловушку и любой другой момент, где вы можете выказать слабость.
Чем вызвана потребность в одобрении?
Вы всегда видите, когда аудитория отвлекается: нарастающий дискомфорт легко считывается. Люди начинают поглядывать на часы, отворачиваются, нервно покашливают, закрывают папку, которую листали. Множество сигналов говорит о том, что вас не слушают.
Когда вы замечаете это, вам кажется, что сделка уходит от вас. Ваше волнение и предчувствие опасности превращаются в страх, и вы ищете у аудитории одобрения и поддержки.
Чувство разочарования способствует возникновению проблем, и этот механизм требует серьезного обдумывания. Первый укол разочарования — и мы тут же кидаемся за поддержкой, которая, конечно, и выдает наше отчаянное положение. Фоновое соображение: «Если уговорю их участвовать в сделке, все будет хорошо». То есть мозг хочет избежать стресса и страха, порожденных отказом. Если повезет и клиент согласится, то все наладится. Мы тут же почувствуем себя лучше, успокоимся, сердцебиение войдет в норму, вернется самообладание.
Но в момент паники, вызванной вспышкой разочарования, мы не можем справиться с собой и невольно посылаем клиенту сигнал о необходимости в поддержке. Велика вероятность, что, приняв его, он отреагирует совсем не так, как мы ждем. И что же тогда? Отказ приблизит эмоциональную катастрофу.
Вот каковы на практике наши поиски одобрения у клиента:
1. Когда мы хотим получить то, что может дать только клиент (деньги, заказ, работу), мы вступаем на тропу поиска поддержки.
2. Когда мы нуждаемся в сотрудничестве с клиентом, а оно не складывается, мы переживаем фрустрацию, что заставляет волноваться. Иногда контакт с аудиторией действительно нарушается. Присутствующие вертятся, отвлекаются на телефонную переписку, звонки, проверку почты. Реагируют на людей, входящих и выходящих из комнаты. Или же просто прерывают нас до того, как мы успеваем сказать главное.
3. Необходимость в поддержке рождается в нас, когда мы убеждены, что принятие клиентом нашей идеи и его согласие поднимут нам настроение и самооценку. Ставя себя в зависимое положение, мы оказываемся в ловушке. Чем больше мы хотим, чтобы клиент сделал то, что нам нужно, и выказываем это, тем меньше вероятность, что он пойдет навстречу.
4. И, наконец, поведение, свидетельствующее о поиске поддержки, включается в нас, когда слушатели кажутся не очень заинтересованными или переносят внимание на что-то еще. Это отзывается в нас испугом и может проявиться безотчетным выражением неуверенности. Страх и волнение — естественные рефлекторные реакции, и с ними очень сложно совладать. Даже самые распространенные социальные ритуалы полны ситуаций, чреватых подножкой. Поэтому, чтобы не подавать сигналов бедствия, требуется постоянная бдительность. Иначе ваш статус и доминирующий фрейм будут подорваны.
Как нейтрализовать зависимость от одобрения
Одним из радикальных способов побороть в себе потребность в социальном одобрении является использование жесткого фрейма времени. Нужно быть готовым применить его в любой момент. Фрейм времени громко и отчетливо заявляет, что в вас нуждаются где-то еще.
Но это лишь часть полного и исчерпывающего решения проблемы. Вот основная формула:
1. Ничего не желайте.
2. Сосредоточьтесь исключительно на том, что делаете хорошо.
3. Сообщите о своем намерении покинуть встречу.
Эти три шага нейтрализуют ваш страх. Учащенное сердцебиение, испарина, прерывистое дыхание и волнение медленно сойдут на нет. Контролируя себя, вы произведете хорошее впечатление на окружающих и поведете их за собой. Готовность уйти демонстрирует самообладание, силу, уверенность в себе и вызывает уважение у многих клиентов.
Чтобы лучше оценить, как важно контролировать стремление к одобрению, давайте посмотрим, как разбираются с этим другие.
В фильме «Дао Стива» главный герой Декс тоже прибегает к технике отказа с целью утвердить высокий статус в социальной ситуации. Эта техника — часть даосской философии, которой Декс руководствуется в жизни.
Декс, помощник учителя в начальной школе, живет в Санта-Фе, делит квартиру с несколькими соседями. У него огромный живот, он курит травку, и его дикий, растрепанный вид — прямая противоположность американскому красавцу с рекламных плакатов. Глядя на него со стороны, вы ни за что не поверите, что он пример социального успеха. Но, как ни удивительно, это так.
Декс исповедует даосизм, но с небольшим изменением (об этом чуть позже). Даосизм — восточное философское и религиозное учение, возникшее в Китае примерно в V веке до н. э. Оно основано на работах философа Лао-цзы. Как и в буддизме, основной акцент в даосизме делается на связи с Вселенной и контроле над желаниями.
В фильме Декс придумал собственную версию даосизма, вдохновившись поп-культурой. Он назвал ее «Дао Стива» — в честь трех Стивов, воплощающих в себе хладнокровие и самообладание, которых так не хватает ему самому. Это Стив Маккуин, Стив Остин и Стив Макгарретт.
Маккуин, по прозвищу Король Крутых, играл в кино «плохих парней», стал самым высокооплачиваемым актером своего поколения, увлекался авто- и мотогонками. Фильмы «Великолепная семерка», «Большой побег» и «Детектив Буллит» обеспечили ему толпы поклонниц и репутацию «настоящего мужчины».
Детектив Стив Макгарретт (его играл Джек Лорд) из популярного в 1960-х сериала «Гавайи 5.0» возглавлял элитный криминальный отдел. Серьезный, преданный делу расследователь всегда опережал на шаг плохих парней.
Стив Остин (актер Ли Мейджорс) — герой фильма «Человек на шесть миллионов долларов», хита 1970-х. Астронавт, выживший при крушении экспериментального ракетоплана, но лишившийся глаза, руки и обеих ног. Их заменили бионическими протезами, и бионический человек стал тайным агентом правительства.