Для генерирования гирлянд свободных ассоциаций исходным моментом служит каждый элемент гирлянды признаков. Количество гирлянд свободных ассоциаций равно числу элементов гирлянд признаков. А сами гирлянды образуются при помощи многократной постановки вопроса «О чем напоминает слово…?». Ответ на вопрос, полученный на основе ассоциации, представляет собой новый элемент гирлянды, который является исходным для повторной постановки вопроса. Например: «О чем напоминает слово «зеленый»?» – «О траве». – «О чем напоминает трава?» – «О поле». – «О чем напоминает поле?» – «О холоде». И т. д. Гирлянда ассоциаций содержит слова «трава», «поле», «холод».
Комбинирование элементов гирлянды синонимов с элементами гирлянд свободных ассоциаций позволяет получить новые варианты решения проблемы.
Необходимость продолжения ассоциаций определяется по результатам анализа всех полученных вариантов решений. Если решений достаточно, то осуществляется выбор оптимального варианта. В противном случае генерируются вторичные гирлянды, элементы которых комбинируются с элементами гирлянды синонимов, в результате чего возникают новые идеи.
В любом случае необходимо осуществить классификацию всех идей на нерациональные (непригодные, плохие), полурациональные (привлекательные), рациональные (хорошие). Нерациональные идеи отбрасываются, рациональные образуют ядро для выбора оптимального варианта, а полурациональные (которые чем-то привлекательны, но имеют видимые недостатки) снова анализируются, после чего включаются в список нерациональных или рациональных.
14.8. Метод морфологического анализа
Основной идеей морфологического анализа[64] является упорядочение процесса выдвижения и рассмотрения различных
вариантов решения задачи. Однако большая часть этих вариантов оказывается лишенной практического смысла, что делает использование метода слишком трудоемким. Считается, что впервые морфологический анализ был использован в 1942 г. швейцарским астрофизиком Фрицом Цвикки, когда он участвовал в разработке ракетных двигателей в фирме Aerojet Engineering Corporation для решения технических задач.
Метод основан на комбинировании выделенных элементов или их признаков в процессе поиска решения проблем. В рамках этого метода определяются все возможные элементы, от которых может зависеть решение проблемы, перечисляются предполагаемые значения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования альтернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений (табл. 14.2).
Таблица 14.2
Морфологическая матрица (новый продукт – пылесос)
Последовательность действий такова:
1) определить категории (элементы);
2) составить список свойств;
3) разработать матрицу;
4) определить комбинации;
5) выбрать решение.
При этом количество вариантов комбинаций равно сумме рабочих клеток матрицы, возведенной в куб.
Таким образом, пылесос представляет собой деревянную тумбочку, стационарно расположенную в кладовке и соединенную со всеми комнатами воздушной магистралью, в которую подключается шланг (в той комнате, в которой идет уборка), поэтому шнур короткий. Цвет видимой части пылесоса (шланга с насадками) подбирается под интерьер квартиры. После уборки матерчатый фильтр очищается.
Категорий не должно быть слишком много, и они не должны быть зависимыми друг от друга. Для каждой из них следует определить три-четыре признака. При составлении комбинаций следует помнить, что свойства, бесполезные по отдельности, в определенном сочетании приводят к желаемым результатам.
Построение морфологических матриц позволяет быстрее и точнее ориентироваться в многообразии понятий и факторов.
При использовании данного метода объект необходимо разбить на функциональные части (функционально-морфологические признаки), без которых он не будет выполнять свои функции.
Затем следует выписать отдельно морфологические признаки и записать информацию о них (варианты осуществления) без связи с объектом, т. е. применить морфологические признаки к другим аналогичным объектам.
Анализ полученных вариантов выявляет такие их комбинации, которые при обычном переборе могут быть упущены.
14.9. Метод сценариев
Сценариями называют гипотетические альтернативные описания того, что может произойти в будущем. Это не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, «что случится, если…».
Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и промежуточный. Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличных ресурсов.
Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтернатив оценивается методом определения рейтингов или формирования оценочных систем, в состав которых входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в случае, если цель неясна, а есть только исходное состояние системы.
События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по предпочтительности и вероятности наступления. Наиболее предпочтительный вариант и есть цель системы. Пример сценария представлен на рис. 14.9.
14.10. Метод Гордона
Метод Гордона[65] предполагает, что участники групповой работы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы привычными шаблонами. В самых общих словах ведущий излагает некую концепцию, связанную с рассматриваемой проблемой. Участники для разгона высказывают свои идеи, затем под руководством ведущего исходная концепция уточняется. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой и затевалось обсуждение. В результате уже «разогретые» участники начинают высказывать совершенно конкретные предложения и искать пути их реализации.
14.11. Метод целевых обсуждений
Суть метода целевых обсуждений[66] заключается в проведении совещания, направляемого ведущим, с тем чтобы вовлечь всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать совещанию превратиться в серию пассивных ответов на вопросы. Отличие метода целевых обсуждений от методов мозговой атаки и Гордона в том, что участники предварительно готовят свою точку зрения по решаемой проблеме. Это одновременно и хорошо, и плохо.
Хорошо потому, что каждый может серьезно подготовиться к обсуждению. Неторопливо взвесить все «за» и «против», если надо, применить индивидуальные эвристические методы выработки идей. Плохо – потому что участнику, пришедшему к какому-либо решению, потом будет трудно его отбросить.
14.12. Интегральный метод «Метра»
Этот метод сочетает в себе отдельные приемы мозгового штурма, синектики, морфологических таблиц и метода аналогий. Аналоговая методика «Метра» была предложена Боулвином в 1972 г., она состоит из шести фаз.
Фаза 1. Задача ставится в искомой формулировке, а ведущий призывает участников к свободному обсуждению проблемы (главная цель – ознакомиться с ее сутью).
Фаза 2. «Дробление» исходного представления о проблеме в самых различных аспектах: об объекте, предмете, субъекте, связях (проблема «разжевывается»).
Фаза 3. Пересмотр исходной формулировки проблемы и попытка новой постановки проблемы, к которой применяется мозговой штурм (расширяется задача и упрощается ее постановка).
Фаза 4. Развитие аналогий в новой постановке проблемы, позволяющих разделить ее на ряд подпроблем (для решения расширенной задачи применяются ассоциативные методы, предварительно она дробится на ряд подпроблем);
Фаза 5. Свободный поиск аналогий и ассоциаций, как можно более фантастичных и раскрепощенных (фаза «свободного полета»).
Фаза 6. Возврат к исходной проблеме, выдвинутые аналогии «переводятся» на язык деловых терминов.
Блок-схема метода «Метра» состоит из трех этапов.
Первый этап. Формулировка проблемы и ее анализ. Постановка проблемы, генерация исходных идей решения.
Второй этап. Выбор. Он разветвляется на три одновременные процедуры: «дробление» проблемы с помощью аналогий и ассоциаций, комбинаторное построение морфологических таблиц и соотнесение целей и средств для их удовлетворения.
Фаза 5. Свободный поиск аналогий и ассоциаций, как можно более фантастичных и раскрепощенных (фаза «свободного полета»).
Фаза 6. Возврат к исходной проблеме, выдвинутые аналогии «переводятся» на язык деловых терминов.
Блок-схема метода «Метра» состоит из трех этапов.
Первый этап. Формулировка проблемы и ее анализ. Постановка проблемы, генерация исходных идей решения.
Второй этап. Выбор. Он разветвляется на три одновременные процедуры: «дробление» проблемы с помощью аналогий и ассоциаций, комбинаторное построение морфологических таблиц и соотнесение целей и средств для их удовлетворения.
Третий этап. Проведение анализа первых результатов, формулировка «новой» проблемы и поиск ее решения с помощью мозгового штурма. Различные методы решения сравниваются с исходными критериями поставленной проблемы, производится сопоставление исходных и полученных результатов. Принимается решение о продолжении или прекращении работы, происходит возврат к исходной проблеме. Осуществляется повторный анализ полученного решения и сопоставление его с целью исходной проблемы, после чего утверждается один из вариантов решения.
14.13. Метод дерева целей
Метод разработан на основе системного анализа проблемных ситуаций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево целей создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления его результатов. Идея разработки дерева целей принадлежит американскому исследователю Черчмену, применившему такой подход к исследованию проблем развития промышленности. В данном случае дерево целей представляет собой связанный граф без циклов, поэтому можно дать следующее определение: дерево целей – это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, которыми являются цели и ресурсы.
При построении дерева целей тенденции ожидаемого развития событий определяются экспертными прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, производится методом разработки сценариев. Например, перехода от дерева сценария (см. рис. 14.9) к дереву программы (рис. 14.10).
14.14. Метод номинальных групп
Цель метода – создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Он был разработан в результате социально-психологических исследований в области проведения совещаний по принятию решений и согласования групповых суждений. Метод получил признание и широкое распространение в силу своей простоты. Он апробирован и взят на вооружение менеджерами западных фирм и с успехом применяется вот уже больше двадцати лет для обучения специалистов и анализа экономической ситуации на предприятиях.
Этот метод хорош для сбора информации и диагностики организации.
Порядок проведения заседания по методу номинальных групп таков.
Во вступительном слове необходимо ознакомить участников с процессом и предложить им чувствовать себя непринужденно.
1. Вводная часть продолжительностью 5—10 минут включает следующие вопросы:
• цель заседания группы;
• этапы проведения МНГ;
• варианты использования результатов предстоящей работы.
Зачитывается тщательно сформулированная постановка задачи. Если постановка задачи не понимается группой, то необходимо предложить нескольким ее участникам дать прямой ответ – как решить поставленную задачу. Если ответы совпадают с целью и остальные участники, как представляется, поняли задачу, консультант (координатор) переходит к следующему этапу.
2. Молчаливое генерирование идей в течение 10 минут.
Членам группы предлагается сформулировать ответы на поставленную задачу. При этом необходимо поддерживать тишину.
3. Этап неупорядоченного перечисления идей (40–50 минут).
Предлагается по очереди называть идеи. Координатор при этом подчеркивает, что процесс генерирования можно не приостанавливать.
Правила третьего этапа заключаются в следующем:
• за одно обращение к участнику групповой работы он называет только одну идею;
• участник может пропустить свою очередь и подключиться к перечислению на следующем туре;
• допускается только диалог между участником, формулирующим ответ, и координатором;
• обсуждение ограничивается только попыткой кратко (сжато) изложить ответ для удобства его регистрации;
• оценка ответов не допускается.
4. Этап уяснения идей (30–40 минут).
Координатор зачитывает каждую идею из списка, чтобы убедиться, что все участники их поняли в том виде, как они записаны. В процессе проведения такой процедуры любой участник может предложить разъяснение и толкование идей, а также их комбинирование (агрегирование).
Отдельные идеи могут быть отклонены, уточнены или агрегированы.
Каждый участник имеет право «вето» на любую идею, т. е. если хотя бы один из участников группы не согласен с выдвинутым предложением, оно не принимается.
Важно, чтобы процесс на этом этапе помогал уяснению идей, но не допускал их оценку.
5. Выбор и ранжирование (10–15 минут).
Из составленного перечня необходимо выбрать четыре, шесть или восемь предложений (идей).
Каждому участнику предлагается отобрать четыре—восемь наиболее важных предложений из перечня. Для этого используются карточки с записанными идеями, которые необходимо проранжировать и придать им соответствующий вес. В карточке указывается номер идеи из списка, формулировка самой идеи и ее ранг. Количество карточек выбирается в зависимости от количества выдвинутых идей. Примерное соотношение приведено в табл. 14.3.
Таблица 14.3
Соотношение количества карточек и идей
Например, участникам групповой работы как экспертам предлагается из восьми карточек, содержащих идеи, выбрать одну – самую значимую (ту, которую эксперт стал бы реализовывать в первую очередь), в правом нижнем углу написать цифру 1 и обвести кружком. Из оставшихся семи карточек необходимо выбрать наименее важную и в правом нижнем углу написать цифру 8 и обвести кружком. Процедура повторяется с оставшимися карточками, в которых указываются присваиваемые ранги значимости идей: 6 (2), 5(7), 4 (3), 3 (6),2 (4), 1 (5). В скобках указаны ранги.
6. Подсчет голосов занимает 10–15 минут и осуществляется одним из методов обработки экспертных оценок.
Заполняется таблица, графы которой представлены в табл. 14.4.
Таблица 14.4
Итоговая таблица
7. Заключительная часть (5—10 минут).
На этом этапе обсуждаются итоги голосования, причем координатор подчеркивает те моменты, по которым большинство участников сошлись во мнениях.
Можно предложить группе исключить из перечня те пункты, которые не получили голосов.
Обычно существует резкая грань между идеями трех – пяти пунктов.
Следует пояснить, что дополнительный ранг рассчитывается как произведение количества поданных карточек за данную идею на фиксированный ранг, который определяется в результате деления количества карточек, используемых для голосования, на два (например, если количество карточек – восемь, фиксированный ранг – четыре, то 8: 2 = 4).
Глава 15. Методы групповой работы в решении проблем
15.1. Универсальные методы
Существуют методы универсальные и специальные: под конкретную задачу. К универсальным методам относятся методы групповой работы.
Работа с группой. В этом случае ведущий (консультант) предлагает всем участникам этой работы задавать вопросы только ему. Он находится как бы в центре группы и берет инициативу на себя (рис. 15.1).
Этот метод применяется чаще всего в тех случаях, когда отводится мало времени на поиск решения или когда в группе велика конфликтность. Контактов внутри группы лучше не допускать. Подобная ситуация позволяет членам группы не реагировать на выступления коллег и адресовать свои высказывания только консультанту.
Консультант не должен симпатизировать кому-либо в группе и проявлять свою позиционность. В данном случае он исполняет роль коммуникатора, или медиатора.
Групповая работа. Консультант может включиться в процесс групповой работы следующим образом: либо войти в группу (рис. 15.2), либо быть вне ее и давать краткие советы (рис. 15.3).