Групповая работа. Консультант может включиться в процесс групповой работы следующим образом: либо войти в группу (рис. 15.2), либо быть вне ее и давать краткие советы (рис. 15.3).
В обоих случаях ведущий (консультант) может выполнять различные роли: фасилитатора, модератора, тренера, преподавателя, работника организации.
Например, мне кажется, что эта группа похожа на стадион, где соревнуются между собой два игрока, а все остальные – зрители. Иногда полезны притчи и анекдоты, позволяющие группе при помощи самооценки взглянуть на себя со стороны.
Например, можно рассказать историю о щуке, которую поместили в большой аквариум, в другой половине которого, за стеклянной перегородкой, плавали мелкие рыбешки. Когда щука становилась голодной, она делала многократные, но безуспешные попытки достать рыбешек, которые заканчивались тем, что она носом ударялась в стеклянную перегородку. Постепенно она стала воспринимать ловлю рыбешек как невыполнимую задачу. Когда же перегородку аккуратно убрали, щука, к удивлению наблюдателей, не атаковала рыбешек, даже когда они активно плавали вокруг нее. После этого рассказа можно обратиться к участникам со словами: «Вот так и вы создали себе мнимые препятствия и игнорируете произошедшие изменения во внешней и внутренней среде, передоверяясь прошлому опыту и отказываясь от некоторых альтернатив в решении ваших проблем».
Эти методы используются и при проведении процедур по командообразованию, и анализе большого количества значимых проблем.
В работе с группой и в групповой работе консультант должен обеспечить три направления.
1. Групповую динамику – срабатывание группы как единого целого (некоего мы). В этом случае группа однозначно видит цель и каждый демонстрирует себя с наиболее сильной стороны. Синергический эффект дает новое качество, используемое для поиска решений проблемы.
2. Активизацию коллективного мышления. Консультант должен предложить методы, позволяющие лучше справиться с проблемой группы.
3. Решение содержательной задачи, т. е. должен быть получен результат, как правило, за счет реализации двух предыдущих пунктов. Если задача не решена, это означает, что консультант не обеспечил эффективную работу группы. Если у консультанта есть собственное решение, его следует выносить на испытание в группу. Здесь важен результат, а не только сам процесс.
Групповая динамика. В начале групповой работы необходимо добиться, чтобы члены группы были максимально раскрепощены – это позволит повысить результативность общей работы. Особенно это актуально для малознакомых людей.
Даже если участники продолжительное время работают совместно, все равно имеется некая информация, которая ранее не была известна другим. Озвучивание такой (положительной) информации позволяет сократить дистанцию между членами группы и выравнять их статусы.
Помимо отрешения начальства от управленческих функций, назидательного тона, официального обращения и т. д., полезно ввести некоторые правила групповой работы. Например, стараться избегать негативных высказываний (особенно персонально в чей-либо адрес), стараться понимать друг друга, не давать друг другу оценок, взять за правило, что ведущий – единственный, кто может прерывать работу, и т. д. Правила лучше всего принимать по прецеденту (в процессе проявления нерациональных действий в работе группы).
Взаимное усиление в работе группы достигается еще вопросами типа: «Кто еще мог бы добавить?», «Чем еще можно помочь?» и т. д.
Как правило, в работе группы проявляются лидерские способности отдельных ее участников, которые и задают тон всей работе. Если в группе оказывается «человек одной идеи» (для которого все проблемы решаются одним и тем же путем), то для получения разнообразных решений следует разбить группу на подгруппы, в одну их которых ввести этого человека. Мнения и решения подгрупп затем согласовываются.
Таким образом, групповая динамика достигается за счет взаимного раскрытия членов группы, их интеграции, взаимного усиления и лидерства в группе.
Активизация коллективного мышления. Главное в активизации коллективного мышления – способность консультанта удержать внимание членов группы на обсуждаемом объекте. Процедурно это может выглядеть в форме вопроса, уточняющего понимание обсуждаемых проблем (спросить, как участники поняли вопрос; попросить повторить постановку задачи и т. д.).
Активизируют творческое мышление всевозможные интерпретации рассказанных историй. Например, можно рассказать историю о том, как один человек тщетно пытался бросить курить, но однажды прочел в газете объявление: «Хотите изменить свою жизнь к лучшему – пришлите 100 рублей по указанному адресу, и мы вам сообщим мгновенный и безотказный способ бросить курить». Он так и сделал и стал ждать, когда же ему доставят обещанное чудодейственное средство. И действительно, через пару дней он обнаружил в почтовом ящике небольшой конверт. Разочарованный его неказистым видом, курильщик вскрыл его. В конверте оказалась обычная открытка, на которой было написано следующее: «Мгновенный и безотказный способ бросить курить: первое – никогда не покупайте сигарет, второе – никогда не просите сигареты у других».
Мораль приведенной истории в том, что мы можем сколько угодно говорить, что хотим измениться, но необходимо быть готовыми что-то для этого предпринять.
Иногда консультанты назначают в группе роли: генератора идей, координатора, критика, интерпретатора, финалиста – для того чтобы упорядочить процесс поиска решения. Но практика показывает, что это работает плохо (видимо, в силу сложности точного распределения ролей и малого времени совместной работы в группе).
Безусловно, следует использовать природные качества членов группы (критиков, генераторов идей и т. д.), но проявляется это лучше без принуждения.
Следует дать группе возможность проявить весь свой потенциал и только затем помочь ей выработать правила групповой работы и вести дальше.
Очень хорошо активизирует работу визуализация процесса: использование схем, рисунков, графиков.
В своей работе группа зачастую подходит к критической черте, за которой начинает нарастать усталость, стремление идти по простому пути и мыслить стереотипами; полученное решение кажется трудновыполнимым. В данном случае консультанту важно почувствовать ситуацию и найти прием, активизирующий процесс.
Если все же работа заходит в тупик, необходимо устроить конференцию идей каждого участника после 20 минут индивидуальной работы. Если время поджимает, можно объявить активную паузу для индивидуального обдумывания в течение одной минуты.
Таким образом, активизация мышления в группе проявляется во взаимной интерпретации, схематическом изображении обсуждаемых проблем, в синектике, групповой рефлексии и во временном разделении группы.
Работа по содержанию заключается, во-первых, в том, что консультант всегда приносит в группу новые научные знания. Это происходит как в результате реализации самой методики групповой работы, так и в процессе проведения небольших информационных сообщений.
Во-вторых, задача консультанта – вносить новую информацию в виде анализа того фактического материала, который получен им от организации-заказчика.
В-третьих, консультант во время групповой работы дает комментарии по конкретному поводу. Проводя аналогии между опытом других организаций и сутью обсуждаемых проблем, он обогащает работу по содержанию.
Наконец, консультант предлагает собственные идеи по решению рассматриваемых проблем.
Для улучшения рассмотренных факторов групповой работы необходимо после непродолжительного начала провести деловую игру, раскрывающую основные особенности работы в группе. Очень важно осуществить разбор результатов игры таким образом, чтобы рефлексия участников позволила им выработать для себя определенные правила, которые целесообразно обсудить и принять как минимум на период проведения групповой работы.
15.2. Межгрупповая работа в поиске решения проблем
Эту работу целесообразно проводить сразу после получения результата от организационной диагностики.
Потребность в проведении подобного рода групповых работ обусловлена следующими соображениями:
• решение, выработанное теми людьми, которые будут его внедрять, внедряется легче, так как воспринимается как свое;
• по качеству групповое решение всегда выше решения индивидуального;
• работа в группе позволяет снять имеющуюся позиционность руководителей организации.
По оценке А.И. Пригожина, эффективность применения межгрупповой работы объясняется четырьмя главными факторами:
«1) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирования состава участников совещаний;
2) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, относительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жилые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продлевает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;
3) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций, целей и мотивов друг друга;
4) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.
Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении многократных результата и продукта:
• разработке конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи;
• выработке у участников навыков сотрудничества и коллективного решения общих проблем;
• ролевом развитии участников, повышении их способности к более инициативному выполнению своих функций, а также принятию на себя новых;
• преодолении обычной позиционности и создании другой, основанной на межгрупповой конкуренции».[67]
В процессе подготовки к групповой работе важно, чтобы позиционности были равномерно распределены между подгруппами, на которые разбивается большая группа участников работы. Кроме того, подгруппы должны быть равноценными по активности и компетентности ее членов (полезно провести тестирование участников диагностического семинара). Результаты тестирования позволяют более обоснованно сформировать равновесные по потенциалу подгруппы. Оптимальной можно назвать подгруппу, состоящую из пяти человек, при этом желательно, чтобы таких подгрупп было три-четыре.
Работа проводится чаще всего в форме выездного семинара, вдали от родственников и телефонов. Продолжительность его – от трех до шести дней. Работа в подгруппах чередуется с работой всех вместе в полной группе на пленарном заседании.
Вся групповая работа на семинаре по форме напоминает большую деловую игру, а по содержанию является напряженной исследовательской работой, в ходе которой используются специальные упражнения, направленные как на активизацию творческого мышления, так и на расслабление и отдых участников.
Общий алгоритм работы выглядит следующим образом:
1) анализ ситуации и уточнение позиционности подгрупп;
2) уточнение проблем (переформулирование и дополнение списка, исключение отдельных проблем и объединение двух и более);
3) структуризация проблемного поля и определения корневой проблемы;
4) выработка решения корневой проблемы;
5) разработка программы реализации выработанного решения.
15.3. Интерактивные игры
Игра – механизм аккумуляции и передачи коллективного опыта, причем главным в этом механизме является сам процесс деятельности ее участников, поэтому важным является не только распределение ролей и определение правил игровых действий, но и моделирование игрового процесса и сопутствующего ему эмоционального напряжения.
Ведущим компонентом игры является роль и ее принятие. Игровые действия могут задаваться сценарием, ведущим игру, нормативными документами или формируются самими игроками. Моделирование, которое по определенным правилам систематизирует всю конструкцию игры, обеспечивает замену реальных ситуаций искусственно сконструированными поведенческими образцами.
Интерактивные[68] игры основаны на активном, эмоционально окрашенном общении участников друг с другом и консультантом.
К интерактивным относят прежде всего имитационные, организационно-деятельностные и деловые игры. Классификация интерактивных игр приведена в табл. 15.1.
Таблица 15.1
Параметры интерактивных игр
В имитационных играх игровая система отличается от ее реального аналога тремя основными условиями:
1) реальные должности работников организации заменяются исполнителями ролей этих работников;
2) реальная информация об организации заменяется псевдореальной, получаемой с помощью имитации реальных процессов (в этом заключается имитационный аспект рассматриваемых моделей);
3) сжимается масштаб времени и упрощается организационная структура (в этом заключается экспериментальный характер игровых моделей).
Игра включает в себя следующие основные элементы:
• игроки;
• эксперты;
• организаторы;
• материал по изучаемой проблеме;
• экспериментальная ситуация; которую образует игровая обстановка (имитационная модель среды);
• сценарий и регламент игры.
Деятельность по поводу игры обычно включает в себя:
• обсуждение и заполнение анкет по изучаемым в имитационной игре проблемам;
• послеигровую дискуссию;
• обобщение и анализ полученной экспертной информации;
• обсуждение ситуации и обмен информацией по проблемам между игроками и участниками и организаторами игры (рефлексия).[69]
Организационно-деятельностные игры (ОДИ) предназначены для решения значимых социально-экономических проблем, когда требуется объединение усилий специалистов различного профиля для выработки нестандартных решений.
Специфика ОДИ заключается в том, что каждый из их руководителей решает в первую очередь свою задачу:
• руководитель-исследователь стремится получить решение поставленной проблемы;
• руководитель-организатор – обеспечить коллективную деятельность участников;
• психолог – наладить межличностное и межгрупповое общение играющих.
Началу игры предшествует предыгровой этап, который длится иногда несколько месяцев и включает в себя организационную диагностику исследуемой системы. Параллельно формируется количественный и качественный состав каждой игровой команды (в каждую играющую группу включаются два-три человека от руководства игры для ее координации, обеспечения творческой атмосферы, управления конфликтными ситуациями, обеспечения групповой динамики).
Игра начинается с ввода участников посредством ориентирования игроков на цели, их психологической подготовки к мобилизации творческого потенциала участников игры.
В качестве инструментов активизации творческого мышления используются следующие приемы, методы и техники:
• провоцирование острого конфликта мнений в режиме жесткой полемики;
• использование шуток, игровых заданий, разнообразных конкурсов, вызывающих как отрицательные, так и положительные эмоции;
• переход от автономной работы групп к пленарным, клубным и другим формам взаимодействия.
К признакам ОДИ относятся следующие характеристики:
1) игры подобного рода отличаются продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель при участии большого коллектива играющих (50 и более);
2) в игре моделируется деятельность участников по решению проблем управления на основе информации о состоянии реального объекта;
3) роли в игре условны и объединены общей целью, достижение которой требует коллективной деятельности по выработке решений;
4) управление эмоциональным напряжением участников игры обеспечивается специальными игротехническими средствами, при этом система оценивания деятельности участников игры зачастую отсутствует;
5) последействия принятых решений в игре не прослеживаются и поэтому не используются для коррекции.
В деловой игре, как отмечает В.Я. Платов,[70] синтезируются характеристические признаки метода анализа конкретных ситуаций, игрового проектирования и ситуационно-ролевых игр. Поэтому игра строится на моделировании объекта управления, но для принятия решений в ней обязательно должны быть и должностные, и игровые роли, а также необходимо игровое проектирование решений и взаимодействие участников.
В таких играх выделен аспект инструментального обучения участников и в то же время по сравнению с реальностью в большей степени формализован и минимизирован межличностный аспект. Поэтому, хотя деловые игры по основному замыслу преследуют задачу «погружения» участника игры в реальную практику для столкновения его с действительностью, игровая имитационная модель по своей природе эту задачу упрощает, главным образом в направлении придания статичности межличностным и деловым отношениям, что искажает реальную действительность.