Результативность деятельности организации может повышаться при некотором разумном параллелизме в работе или дублировании работ, которые, однако, требуют определенных дополнительных человеческих, ресурсных и временных возможностей. Искать эти возможности и ресурсы, а также не концентрировать их на единственной работе и единственном направлении целесообразно в случае, если «рассредоточение» сил позволяет получить многообразие идей и потенциально перспективных направлений будущей работы.
Примером служит работа комитетов и комиссий или групповая работа в процессе проведения резиденциального семинара по разработке стратегии развития организации, когда большая группа главных специалистов (приблизительно 25 человек) разделяется на подгруппы по пятеро-шестеро, и подгруппы работают параллельно над решением задач по каждому этапу совместной работы. Результаты наработок подгрупп докладываются всей группе по завершению каждого этапа, что позволяет всесторонне рассмотреть проблемы и найти более сильное решение.
Рассмотрим общие рекомендации психологического и социального характера, следование которым обеспечит проведение эффективного менеджмента. Руководитель организации способствует достижению ее целей, если действует следующим образом:
• при постановке задачи концентрирует внимание коллектива на работе, а не на взаимоотношениях внутри коллектива;
• следуя генеральной линии в деятельности организации, избегает грубого навязывания собственного мнения сотрудникам;
• побуждает всех членов коллектива, включая и оппозиционную часть, участвовать в обсуждении общих задач, создает атмосферу, благоприятствующую свободному высказыванию всеми сотрудниками собственного мнения, не связанного с межличностными отношениями;
• использует текущие, промежуточные, успешные результаты для создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе;
• мотивирует коллектив полностью использовать полученные результаты в дальнейшей работе, побуждает сотрудников принимать решения, адекватные этим результатам;
• избегает преждевременного принятия решений, когда еще не ясно, в чем состоит проблема;
• стимулирует переход организации к более сложным и масштабным делам с учетом реальных возможностей организации.
Реальная возможность повысить эффективность заключается в поиске решений, которые лишь достаточно близки оптимальным, но таковыми не являются. Подобный подход обеспечивает экономию времени, а значит, дает возможность опередить конкурентов, предлагая вполне достойный товар, которого у тех еще нет. Наконец, еще один важный источник повышения эффективности работ – так называемый человеческий фактор. Эффективность осуществления решения повышается, если оно признается теми, кто его осуществляет, и теми, кого оно затрагивает.
Действительно, опыт передовых и успешно работающих организаций свидетельствует о большом значении для работников не только материального вознаграждения, но и поощрительных нематериальных стимулов. Это обстоятельство важно потому, что положительное воздействие обычно вызывает изменения поведения в желательном направлении. Негативное же в виде угрозы каких-либо санкций изменяет поведение людей, но зачастую непредсказуемым и нежелательным образом.
Также одним из важных факторов эффективности работы организации является атмосфера в коллективе. При наличии духа здорового соревнования, взаимной поддержки и причастности каждого сотрудника к общему успеху результаты работы улучшаются. И наоборот, обстановка соперничества, непрерывной конкуренции, борьбы «за место под солнцем» влечет за собой нервозность и сложность во взаимоотношениях и объективные потери в результативности работы. Необходима определенная программа, объединяющая коллектив. Такая программа создает условия для того, чтобы каждый работник имел определенное место и роль, а нездоровое соперничество сходило на нет.
Эффективность всегда находится в основе формирования и достижения необходимых показателей и является многогранным понятием, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Такое впечатление может иметь различную окраску (организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую и т. д.). Эффект же чаще сравнивается с затратами в сопоставимых понятиях, а затем анализируется эффективность какого-либо процесса или явления. Эффективность может быть как положительной, так и отрицательной.
Существует много видов эффективности. Один ее вид может изменяться за счет другого или частично его компенсировать. Результирующая эффективность представляет собой комплекс всех видов эффективности.
Организационная эффективность управленческого решения – результат достижения организационных целей за счет уменьшения усилий, а также числа работников или времени.
Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.
Технологическая эффективность управленческого решения – результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированного в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами.
Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников и меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность управленческого решения связана с достижением психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами.
Правовая эффективность управленческого решения оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.
Экологическая эффективность управленческого решения представляет собой результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.
Эффективность управленческого решения можно разделить по уровням ее разработки и реализации, а также охвату людей и компаний. Существует эффективность управленческого решения на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
Система количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов осуществляет управление эффективностью управленческого решения. Эффективность управленческого решения может проявляться в различных направлениях деятельности организации.
Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности – его нематериальная сущность.
Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (ЭЗ), имеет следующий вид:
(16.1)
Представленное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции, информации или знания. Более того, до конкретной его реализации проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Следовательно, прибыль от реализации управленческого решения рассчитать затруднительно, затраты же на подготовку и реализацию управленческого решения можно легко представить по калькуляции затрат.
Положительный экономический эффект от управленческого решения влияет на положительный экономический эффект от производства и реализации продукции. Наиболее известные методы оценки экономического эффекта представлены ниже:
• косвенный метод сопоставления различных вариантов;
• метод по конечным результатам;
• метод по непосредственным результатам деятельности.
Эти методы дают оценочные результаты в некотором диапазоне, не претендуя на строгую точность.
1. Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Он позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство вместо рыночной стоимости управленческого решения.
Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:
(16.2)
где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (обычно К = 0,4–0,5);
П1(П2) – прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения;
З1(З2) – затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.
2. Метод по конечным результатам связан с расчетом эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2–0,3):
(16.3)
Он целесообразен для руководителей организации, так как позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью.
3. Метод по непосредственным результатам деятельности связан с оценкой непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры здесь – временные, ресурсные, финансовые и другие стандарты.
Оценка осуществляется по каждому ресурсу (), исходя из следующего соотношения:
(16.4)
где Сi – стандарт (норма) на использование (трату) i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;
Pi – реальное использование (затраты) i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения (i = 1 – m).
Таким образом, эффективность организации в целом складывается из эффективности управленческого решения, эффективности продукции, способности компании к производству новой продукции, безупречной репутации среди поставщиков, контрагентов и клиентов. Эффективность управленческого решения представлена в каждом виде эффективности и является их важной составляющей.
Эффективность управленческого решения представляет собой частное от деления нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации и затрат на этот процесс. Среди ресурсов выделяются новые подразделения организации, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве издержек – старые подразделения, персонал, финансы и др. Степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и организации в целом является важной частью каждого вида эффективности, в том числе и эффективности операций.
Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.
На рисунке 16.2 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и, как следствие, на ее эффективность.
Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса разработки стратегического управленческого решения (РСУР). Особое внимание необходимо уделить такому параметру, как обеспечение информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию представляет собой потенциальную угрозу.
После выбора решения, прежде чем его внедрять, целесообразно получить одобрение тех лиц, на кого оно окажет влияние, и тех, кто будет участвовать в его реализации. Одобрение следует получить даже в том случае, если в этом нет необходимости. Оно связано с целым рядом факторов, отраженных на рис. 16.3, из которого следует, что презентация подобного рода требует специфической подготовки и ресурсов.
16.3. Разработка плана действий
На этом этапе определяется, как будет реализовано принятое решение. Все детали плана участники процесса принятия решения должны согласовать. Для этого необходимо наметить путь, перечислить все, что необходимо сделать, распределить ответственность, а также выполнить тестирование в малом масштабе.
План описывает последовательность действий, ведущих к достижению целей. Если проблема сложна, необходимо разработать подробный план.
Запланированные действия нужно задать полно и точно, в противном случае ожидаемых результатов достичь не удастся. Для этого необходимо обозначить конечную и промежуточные цели, определить адекватные им действия и их последовательность. Важно определить в измеримых величинах, что явится успешным результатом каждого из действий, и включить эти детали в план.
Действия могут совершаться последовательно или параллельно. Разумно использовать диаграмму (график) для представления последовательности действий и их вклада в достижение конечной цели. Это помогает показать согласование различных действий и выявить области возможных конфликтов. Действия должны быть подогнаны друг к другу максимально плотно для предотвращения потерь ресурсов, при этом необходимо предусмотреть некоторый запас времени для наложения их друг на друга.
Планирование создает основу для контроля и управления. Одним из элементов планирования выступает процесс определения опорных (реперных) точек реализации решения, которые помогают не сбиться с выбранного направления по достижению поставленной цели. Кроме того, опорные точки позволяют выделить стадии работ, что, в свою очередь, помогает определению их содержания.
Подразделение реализации на стадии позволяет разделить крупную задачу на более мелкие. Решение мелких задач находится быстрее и легче, а реализация решений протекает под лучшим контролем.
Но для сложных решений линейная структура стадийных планов не подходит, поэтому вводится сетевое планирование.
Преимущество сетевых планов заключается еще и в том, что в них:
• упорядочиваются логически сами работы и отдельные действия;
• для каждой отдельно взятой задачи можно определить и контролировать результаты и затраты ресурсов;
• могут быть выделены планы сроков и издержек;
• заложена основа для промежуточного контроля;
• иерархическое построение задач позволяет рационально распределить обязанности и роли участников процесса реализации решения.
Структурный план разделяет всю работу на отдельные элементы и обозначает связи между ними. Упрощенный пример структурного плана представлен на рисунке 16.4.
Процессуальный план представляет собой дальнейшую разработку и детализацию структурного плана. Для этого элементарные действия структурного плана следует выстроить в логической и временной последовательности. В результате становится ясно: кто, когда и что конкретно должен делать и как отдельные действия зависят друг от друга.
В качестве примера в табл. 16.1 представлена гистограмма процесса написания книги на заданную тему работниками кафедры университета.
Таблица 16.1
Гистограмма процесса по проекту: «Написание книги «Стратегическое развитие вуза»
На практике в случае реализации сложного решения процессуальный план выполняется в виде сетевого. В остальных случаях его можно представить в виде столбиковой диаграммы (гистограммы).
Важный этап в планировании заключается в определении срока реализации решения. График работ лучше всего выстроить в виде таблицы, где отмечается дата начала и окончания работ по решению элементарных задач. Другой вариант отражения сроков выполнения работ может быть представлен гистограммой.
Должно быть определено не только количество необходимых ресурсов, но и их сочетание, а также поставщики и условия поставки этих ресурсов.
При расчете ресурсов важно не допустить их недооценки. Нехватка ресурсов может сорвать реализацию полностью. Иногда приходится адаптировать план действий к ожидаемому наличию ресурсов.
При выработке и оценке своего решения вы рассмотрели зоны риска и возможные побочные эффекты. Вы изменили его, пытаясь минимизировать негативные последствия.
Определение ресурсов, требуемых для выполнения работ, целесообразно выполнить с учетом следующих замечаний:
• данные, полученные на ранних стадиях реализации решения, требуют уточнения по мере приближения к этапу расчета потребных ресурсов;
• метод определения размера ресурсов не может быть единственным, а должен позволять проводить встречную проверку;
• используемая для расчетов информация всегда не полна и не может быть абсолютно точной;
• необходимо учитывать временные издержки на подготовку и проведение рабочих заседаний по работе над реализацией решения;
• планировать необходимо с запасом (например, между окончанием одной работы и началом другой оставлять в запасе один-два дня);