• необходимо учитывать временные издержки на подготовку и проведение рабочих заседаний по работе над реализацией решения;
• планировать необходимо с запасом (например, между окончанием одной работы и началом другой оставлять в запасе один-два дня);
• примерно 5 % потребных ресурсов могут быть списаны на непредвиденный простой в силу многофакторности внешней среды и изменений внутренней среды самой организации;
• в ходе работы расчеты будут периодически корректироваться.
Планирование издержек в управлении процессом реализации решения проявляется в составлении сметы, которая позволяет:
• включить издержки в бюджет организации в целом;
• оценить альтернативные варианты реализации решений;
• дать представление об эффективности процесса реализации;
• оценить динамику самого процесса;
• сформировать сценарные варианты реализации решения.
Нужно определить вероятность наступления негативных событий, связанных с реализацией намеченного плана, и разработать контрмеры. Хотя, как свидетельствуют законы Мерфи, если что-то плохое может произойти, оно непременно произойдет.[75]
Следует выяснить все, что может пойти неправильно, проанализировать детали и оценить последствия:
• если это произойдет, то каковы будут последствия?
• насколько последствия серьезны?
• какова их относительная серьезность?
• какова вероятность того, что это произойдет (низкая, средняя или высокая)?
Необходимо определить, каким образом можно выявить проблемы на самом раннем этапе их проявления, например, путем обнаружения неожиданных колебаний в прогнозируемых событиях. Для прогнозируемых проблем надо разработать контрмеры по устранению причин либо меры по минимизации их последствий.
Следует включить в план наиболее значимые контрмеры для эффективной борьбы с причинами возникновения возможных проблем.
Для реализации решений, протяженных во времени, необходимо указать, как будет осуществляться мониторинг и управление реализацией принятого решения. Необходимо не только реализовывать план, но и принимать надлежащие меры в случае существенных отклонений от него. Для этого необходимо выделить действия, которые требуют контроля и мониторинга, и определить этапы, на которых следует измерять ход реализации решения. Поэтому следует точно указать, достижение каких результатов ожидается на основных этапах плана, а также как и кем будут измеряться полученные результаты.
Полезно заложить меры для мониторинга решения после его реализации, для того чтобы обнаружить любые непредвиденные негативные последствия, которые могут возникнуть в долгосрочной перспективе.
В завершение нужно провести инвентаризацию плана, чтобы убедиться в следующем:
• перечисленные в нем действия позволят достичь как промежуточных, так и конечных целей;
• график реализации решения реален и приспособлен к неожиданным отклонениям;
• оценка ресурсов точна;
• сам план управления реализацией решения позволит следовать намеченному курсу.
Глава 17. Проблемы реализации решений
17.1. Реализация решений как управление изменениями
Практика управления свидетельствует о том, что именно реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности. Как когда-то говорил Виктор Степанович Черномырдин, хотели как лучше, а получилось… как всегда.
Сложность реализации заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации, которые состоят из следующих процедур:
• разработки плана реализации решения;
• управления реализацией;
• контроля выполнения решения;
• оценки результатов реализации.
Основные причины неудач при реализации решений проявляются на среднем уровне управления, который, как правило, не участвует в процессе разработки решения, а поэтому не воспринимает решение «как свое» и испытывает давление со стороны руководства по поводу его реализации. С другой стороны, менеджеры среднего звена управления испытывают давление и со стороны исполнителей, которые сопротивляются переменам, понуждающим их изменять устоявшийся ритм трудовой жизни. Словом, управление изменениями в большей степени происходит именно на среднем уровне управления.
Существуют как минимум три элемента в понятии «управление изменениями»:
1) задача управления изменениями (причина их проведения);
2) область профессиональной деятельности;
3) система знаний (модели, техники, методы и другие инструменты).
Вообще говоря, корректнее речь вести об управлении в условиях изменений, поскольку, как писал один из гуру менеджмента Питер Друкер, переменами управлять нельзя, их можно только опережать.
Бизнес-среда требует постоянного изменения, поэтому перемены становятся нормой деятельности организаций.
По определению, изменения представляют собой движение от одного состояния к другому, от проблемного состояния к желаемому.
При управлении изменениями последовательно решаются три типа задач:
1) трансформации – от проблемного к желаемому (определение расхождения между двумя состояниями);
2) сокращения (определение способов преодоления этих расхождений);
3) применения (применение действий, которые позволяют преодолеть эти расхождения).
С позиций системного подхода любое изменение в организации проводится на двух уровнях: деловом и личностном. В течение долгого времени превалировал организационный (деловой) подход: считалось, что изменение структур и процессов первично, стоит их провести – и изменение индивидуума последует автоматически (рис. 17.1).
Опыт проведения изменений во многих компаниях показал, что организация изменяется настолько кардинально, насколько к этому готовы индивидуумы, ее составляющие.
Как пишет Патрик Диксон, «ключом к пониманию человека следующего тысячелетия может стать слово «устойчивость». Причина этого проста – существующие тенденции являются и выглядят неустойчивыми. Никогда раньше нам не предоставлялась возможность окинуть взглядом целый век – и последствия этого огромны. Столетняя история фотографии и кино позволила сохранить практически все детали нашей жизни. Мы начали век с лошадей и карет, а закончили космическими путешествиями. Мы начали век с книгами из бумаги, а закончили в киберпространстве. Способны ли мы пережить еще сто лет таких же быстрых перемен? А еще тысячу лет?»[76]
То есть в управлении изменениями ключевыми объектами являются люди, поэтому успешность внедрения изменений зависит от отношения к ним сотрудников.
Отталкиваясь от процессного подхода в управлении, рассмотрим структурную схему системы управления изменениями (рис. 17.2).
Как видим, понимание изменений состоит из понимания трех подсистем.
Природа организационных изменений. Мы все постоянно изменяемся в той или иной степени, изменение является неотъемлемой частью социальной и организационной жизни. Причиной изменений могут быть инициатива руководства, давление внешних факторов, внутренние изменения в организации.
Тем не менее общий процесс изменений и управление изменениями является аналогичным и сходным. И именно это фундаментальное сходство процесса изменений вне зависимости от организаций, индустрий, рынков делает управление переменами системной задачей.
Цикл изменений. В самом общем виде процесс изменений по аналогии с моделью американского социолога Курта Левина об относительном постоянстве организма (гомеостазисе) или динамической стабильности можно описать как размораживание – изменения – замораживание.
Говоря о причине изменений, следует отметить, что имеется бесчисленное и постоянно возрастающее множество факторов, требующих постоянных изменений в организации. К ним как минимум можно отнести две группы:
1) внешние: сложные и меняющиеся условия рынка, изменение жизненного цикла продукта, новые технологии, глобализация экономики, возникающие рынки, изменяющиеся ожидания покупателей;
2) внутренние: слияния, поглощения и стратегические союзы, требующие новых подходов к работе, сложная, быстро изменяющаяся организационная среда, необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, децентрализация ответственности за принятие решений, жесткая конкуренция в области квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров.
После понимания сути организационных изменений наступает черед реализации управления ими. Результаты промежуточных оценок при реализации решения могут дать два принципиально отличных восприятия процесса изменений: решение выполняется в соответствии с планом или решение НЕ выполняется в соответствии с планом.
Осознав необходимость изменений, необходимо сформулировать конкретную преследуемую цель проводимых изменений (какие действия на данном участке правильные и как нужно обеспечивать их реализацию в текущих условиях).
Ставя цель изменений, следует учесть четыре элемента эффективного формулирования:
1) глагол действия или достижения;
2) поддающийся измерению результат;
3) издержки (усилия, ресурсы, финансы);
4) дату завершения.
Модель эффективно сформулированной цели изменений:
обеспечить (глагол действия) (результат) путем (усилия, ресурсы, затраты) к (дата).
Пример: обеспечить рост производительности труда в организации на 4 % путем введения бюджетирования производственных участков цеха № 2 в текущем году.
Внедрение. Инициируя изменения, необходимо оценить степень готовности организации к реализации решения, ответив на ряд вопросов.
• Каковы стратегические цели организации? Как с ними соотносятся цели решения? Какова приоритетность решения? Понятны ли задачи сотрудникам? Какова степень их согласия?
• Существует ли координация между сотрудниками (подразделениями), от которых зависит реализация решения?
• Насколько способствуют или мешают решению задач следующие элементы: организационная структура, межфункциональные механизмы, спецификация ролей, области полномочий?
• Имеют ли ключевые сотрудники необходимые знания и навыки? Существует ли кадровый резерв для проведения изменений? Способствуют ли действия лидеров движению организации в избранном направлении?
• Обеспечивают ли системы коммуникации возможность быстро и качественно получать и передавать информацию?
• Измеряется ли прогресс?
• Есть ли система вознаграждения и мотивации за требуемые типы поведения?
• Способствуют ли процедуры и политика корпоративной культуры реализации проекта?
Сопротивление и конфликты требуют поддержки изменений. Например, для введения бюджетирования в цехе № 2 необходимо повысить квалификацию и провести разъяснительную работу среди персонала, а также выполнить соответствующие расчеты.
Необходимым условием реализации изменений является готовность организации к изменениям. Невозможно управлять переменами, если люди не имеют представления, куда они движутся и что должно получиться в итоге.
Следует помнить высказывание Никколо Макиавелли о том, что человек, который предпринимает изменения, наживет себе врагов из числа тех, кто преуспевал при старом порядке, и единственными, на чью поддержку он может рассчитывать, будут те, кто станет преуспевать при новом режиме. Примером служит приход к власти президента В.В. Путина, при котором в России закончилась доминирование власти олигархов. Более того, некоторые из них покинули страну, а дееспособность других стала ограниченной.
С проблемой поддержки изменений на деловом уровне самым тесным образом связано отношение сотрудников к изменениям. Основная трудность даже самого продуманного и спланированного процесса изменений в том, что его будут проводить сотрудники. То есть совокупность людей с различными взглядами, навыками, убеждениями и, главное, интересами.
Если они не вовлечены в процесс перемен, изменения обречены на провал. Три проблемы изменения на личностном уровне при внедрении проектов носят последовательный характер. Люди НЕ видят необходимости изменяться. Даже если они видят необходимость изменяться, они НЕ действуют. Даже если они видят и действуют, они НЕ завершают процесс. Например, когда разрабатывалась стратегия развития Владимирского государственного университета, отдельные деканы сознательно отлынивали от завершающего этапа разработки, опасаясь в групповой работе проявить себя с не лучшей стороны. А когда затем на Ученом совете информация о результатах работы была доведена до всех, именно эти люди больше всех возмущались разработанными решениями.
Конкретные методы оценки успешности происходящих в рамках реализации изменений могут быть самыми различными.
Напомним, что эффективно управлять можно только тем, что организация способна измерить. До тех пор, пока какой-то момент деятельности не измеряется, на него не обращают внимания и его невозможно адекватно контролировать. Причем измерить – означает определить количественно. Соответственно процесс оценки заключается в последовательности: установка показателей – измерения – анализ – коррекция. Примером служит движение автомобиля с определенной скоростью по заданной траектории с учетом имеющихся дорожных знаков. В этом случае установленные показатели отслеживаются визуально (в том числе и по измерительным приборам автомобиля), анализируются нашим сознанием, и мы вносим коррекцию в угол поворота руля, переключаем скорость и давим на педаль газа.
Причем коррекция должна проводиться как в отношении отклонений в фактической реализации от плана, так и в отношении адекватности плана изменений изменяющимся условиям реализации решения. Далее цикл повторяется. Его можно понимать как непрерывную адаптацию и улучшение соответствующих адаптационных способностей.
17.2. Перемены как системная проблема
Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также с точки зрения кадровой политики, так как в первую очередь ее изменения направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии, направленной на решение значимых проблем.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
1. Перестройка организации предполагает ее фундаментальное изменение, затрагивающее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.
2. Радикальное преобразование проводится на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
5. Неизменяемое функционирование происходит, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Имеется ряд важных аспектов, связанных с проведением изменений.
1. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.