Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.
Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их в комбинации.
Метод интервью обладает определенными преимуществами:
• позволяет установить личный контакт с представителями высшего звена управления организацией, что дает возможность формулировать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;
• развивающее интервью позволяет следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
• дает возможность персоналу организации клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;
• с его помощью можно наблюдать за поведением людей, оценивать оборудование помещений, следить за соблюдением формальных и неформальных правил, а также осуществлять иные наблюдения;
• личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, которую можно собрать, только побывав в комнатах сотрудников;
• интервью дает возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.
Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Кроме того, бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем нет. К тому же, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.
Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере дальнейшего знакомства с ней каждое последующее становится короче.
Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций проблем.
Расписание предусматривает, как правило, проведение четырех интервью в день продолжительностью один час каждое, с интервалами в полтора часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).
Каждый консультант использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо держит в голове, либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.
В завершение полезно отложить блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам ту полезную информацию, которую из-за скованности не мог сообщить вам в ходе официальной части.
В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество сведений, обработав которые, он может составить исходный перечень проблем организации.
Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.
9.4. Наблюдения
Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся и в процессе непосредственного присутствия наблюдателя на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта (наблюдателя) с командой руководителей организации.
Приведем пример с входом в организацию через проходную. Когда как консультанты мы подходим туда и видим на стоянке престижные машины, это свидетельствует о высоких доходах сотрудников (если же автомобили у проходной убогие, напрашивается противоположный вывод). Если мы беспрепятственно проходим через проходную, то, наверное, в организации есть проблемы с трудовой дисциплиной и воровством. Если же мы видим покрывшуюся паутиной доску почета, то можем заключить, что здесь имеются проблемы с мотивацией персонала.
Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.2.).
Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным, потому что он сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи ее проблем. При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком. Например, роль координатора процесса подготовки совещания, посвященного началу работы на стратегией развития организации.
Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации, для того чтобы лучше понять специфику ее функционирования в целом или конкретного участка работы. Например, консультант в течение месяца замещает отсутствующего сотрудника в отделе маркетинга, для того чтобы, наблюдая за работой отдела, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.
При проблематизирующем наблюдении консультант может намеренно создавать трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента. Примером может служить распространение информации о якобы подготовленном проекте федерального закона, содержание которого непосредственно касается деятельности организации и несет в себе как открывающиеся возможности, так и угрозу ее дальнейшему существованию. Наблюдение за реакцией на такую информацию позволяет лучше понять потенциал компании и ее проблемы.
Стороннее наблюдение за совещаниями направлено на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами наблюдатели в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит.
Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – акцентируется внимание только на «текучке» или обсуждаются перспективы. Также на подобных совещаниях консультант определяет позиционность и уровень конфликтности в организации.
Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если имеется такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также при посещении офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдении за поведением покупателей, если речь идет о сфере торговли).
Диагностика по слабым сигналам[24] основана на положении о том, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.
Наблюдатель может частично восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.
Итогом проведения диагностики организации являются как минимум оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят ее сильные и слабые стороны.
То есть в результате организационной диагностики мы получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. И здесь возникает вопрос: как их оценить и упорядочить? Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.
Глава 10. Анализ проблемного поля
10.1. Построение матрицы значимых проблем
В результате организационной диагностики можно получить перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: как определить главные из них, а также как их оценить и упорядочить?
Можно при оценке опираться на критерий степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много?
Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором А.И. Пригожиным.
1. Внимательно прочитать список проблем.
2. Вычеркнуть из него те, что представляются несущественными или повторяющимися в другой формулировке.
3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо.
4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные.
5. Методом парных сравнений определить главную среди них, после того как будет заполнена «пустографка» по описанной ниже методике.
А. Внести в «головку» и «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными.
Б. Сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, ответить себе на вопросы:
• Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую?
• Решение какой из проблем снимет остроту, сделает легче решаемой другую?
Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального, то в клеточке их пересечения следует вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку надо ставить наоборот.
В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, ставить ноль (0).
В. Если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку» (рис. 10.1).
Обработка полученного материала консультантами позволяет строить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.
В результате обработки «пустографок», заполненных каждым из экспертов, выявляются четыре типа проблем:
1) корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы;
2) узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие или обостряющие другие проблемы;
3) результирующие – являющиеся следствием других проблем;
4) автономные – достаточно значимые, но никак не связанные с другими.
10.2. Индивидуальные графы проблемного поля
Указанные типы проблем выявляются путем построения графов. В качестве примера три из них приведены на рис. 10.2, 10.3 и 10.4.
Как правило, сопоставление графов демонстрирует совершенно различное видение экспертами (заместителями директора и главными специалистами) проблемной ситуации в организации, что обосновывает потребность в проведение совместной групповой работы.
10.3. Формирование блоков проблем
Но что делать, если значимых проблем все-таки много?
Другой способ структурирования проблемного поля заключается в укрупнении (агрегировании) проблем в группы (блоки) и установлении причинно-следственных связей между ними.
Связи позволяют определить корневой блок. Затем внутри корневого блока определяется корневая проблема, которая и будет главной (корневой) проблемой всего проблемного поля.
Для большей достоверности полученного результата следует определить корневые проблемы каждого блока, а затем сопоставить их между собой, то есть определить корневую проблему среди корневых проблем блоков.
При этом необходимо стремиться к тому, чтобы название каждому сформированному блоку проблем было дано исходя из формулировок тех проблем, которые вошли в блок. То есть название блока следует постараться дать в причинно-следственной форме, для того чтобы затем, при сопоставлении блоков между собой, свести до минимума возможные толкования формулировок и облегчить отыскание причинно-следственных связей между ними.
Ниже приведен пример результатов агрегирования и результаты выявления корневых проблем муниципальных образований района одного из субъектов Российской Федерации (рис. 10.5—10.14).
Проблемы агрегируются в блоки (рис. 10.5).
Как происходит выявление корневого блока проблем, показано на рис. 10.6.
1. Недостаточно высокая квалификация управленческих кадров не позволяет сформировать политику, обеспечивающую создание новых рабочих мест и приток новых кадров (первая по значимости проблема).
2. Низкие доходы населения ведут к расслоению общества и снижению потенциала муниципального образования.
3. Администрация не содействует развитию предпринимательства в муниципальном образовании (вторая по значимости проблема).
4. Нерациональное использование имеющихся ресурсов снижает потенциал муниципального образования (третья по значимости проблема).
5. Низкие темпы реорганизации сельхозпредприятий не обеспечивают конкурентоспособность выпускаемой продукции.
6. Дефицит бюджета и его зависимость от успешности работы стекольных предприятий дестабилизирует ситуацию.
7. Инфраструктура требует капитальных вложений, отсутствие которых приводит к аварийным ситуациям.
В том случае, когда главную из двух проблем экспертным путем (методом парных сравнений и установления причинно-следственных связей) определить сходу трудно, необходимо скрупулезно взвесить все «за» и «против» и установить, какая из них тяжелее, весомее, главнее, т. е. установить корневую проблему блока (рис. 10.7).
1. Кадровая политика градообразующих предприятий ведет к высокой миграции населения.
3. Отсутствие вакансий рабочих мест ведет к безработице.
15. Отток рабочей силы в Москву снижает потенциал муниципального образования.
17. Низкая заработная плата в сельском хозяйстве влечет за собой отток населения из села.
25. Низкая зарплата квалифицированных специалистов ведет к их оттоку в другие территории.
31. Недостаток новых высокооплачиваемых рабочих мест сдерживает развитие района.
32. Низкая квалификация управленческих кадров (первая по значимости проблема).
Рисунок 10.8 демонстрирует выявление корневой проблемы второго блока.
2. Низкие доходы населения снижают его покупательскую способность.
7. Не созданы условия для досуга населения.
11. Иждивенческие настроения населения не формируют основы самоуправления.
13. Низкая рождаемость при высокой смертности сдерживает развитие территории.
14. Высока доля населения, достигшего пенсионного возраста.
16. Низкий уровень доходов ведет к имущественной дифференциации.
23. Низкий уровень благоустройства населенных пунктов требует повышения активности самого населения.
Затем выявляют корневую проблему третьего блока (рис. 10.9).
5. Администрация не содействует развитию предпринимательства (первая по значимости проблема).
19. Неразвитость рыночных механизмов (кредиты, ипотека) в строительстве жилья не стимулирует активность населения.
28. Неразвита инфраструктура малого бизнеса.
Выявление корневой проблемы четвертого блока продемонстрировано на рис. 10.10.
4. Нерациональное использование природных ресурсов уменьшает доходы бюджета (первая по значимости проблема).
12. Низкая квалификация управленческих кадров.
33. Недостаточно благоприятный климат для растениеводства и плодоводства, а также бедные почвы сельхозугодий требуют дополнительных расходов по увеличению их плодородия.
Выявление корневой проблемы пятого блока показано на рис. 10.11.
6. Низкий уровень переработки исходного сырья сдерживает развитие муниципального образования.
27. Недостаточная конкурентоспособность продукции мясо-молочной промышленности района приводит к тому, что доля ввозимой продукции высока.
30. Медленная реструктуризация сельскохозяйственных предприятий не обеспечивает рост производительности сельского труда (первая по значимости проблема).
Выявление корневой проблемы шестого блока продемонстрировано на рис. 10.12.
8. Низкая рентабельность пассажирских перевозок приводит к отмене автобусных маршрутов.
9. Дефицитный бюджет поселков не позволяет им развиваться (первая по значимости проблема).
18. Наличие дотационных внутримуниципальных образований ведет к перераспределению бюджетных средств.
26. Дефицит бюджета ведет к недостаточной социальной поддержке населения.
29. Наполняемость бюджета зависит от успешности работы только одной стекольной отрасли.
Как была выявлена корневая проблема седьмого блока, показано на рис. 10.13.
10. Ветхая социальная инфраструктура требует капитальных вложений, а источников финансирования нет (первая по значимости проблема).