Умное управление рисками призвано гарантировать сбалансированность бизнес-модели, созданной в результате принятых мер, взаимодополняемость новых имеющихся компетенций, а также правильность выбранного процесса осуществления стратегии. Итак, в общем и целом, умное управление рисками подразумевает:
• сбалансированность модели бизнеса;
• взаимодополняющие компетенции;
• грамотное исполнение.
Большие маневры нередко нарушают баланс между ресурсами, отведенными на решение вопросов «что» (ценность, предлагаемая потребителю), «кто» (обслуживаемые клиенты) и «как» (цепочка видов деятельности, используемая для «доставки» предлагаемой потребительной ценности). При стремлении сконцентрировать и с максимальной отдачей использовать ограниченные ресурсы трудно уделять равное внимание вопросам «что?», «кто?» и «как?». Но для успеха необходимо, чтобы три эти сферы были тесно увязаны друг с другом. В противном случае понадобятся дополнительные меры для восстановления равновесия.
Реализация серьезного решения требует больших финансовых и человеческих ресурсов. Комплементарные компетенции невозможно приобрести мгновенно. Интеграция любого приобретения в существующую корпоративную структуру требует времени. Чем меньше у организации опыта в обращении с новыми ресурсами, необходимыми для преобразований, тем выше вероятность неудачи. И, напротив, чем ближе новые компетенции к привычному профилю деятельности компании, тем выше шансы на успех.
Умный процесс реализации решения и грамотный стиль руководства подразумевают умение приспосабливаться к так называемым силам перемен и сопротивления и извлекать из них пользу, вместо того чтобы без нужды бороться с ними. Так, крупное преобразование в малом промежутке времени требует более быстрых действий, чем то, которое можно выполнить размеренно и неспешно. Если серьезное решение встречает сильное противодействие, то для его преодоления необходим процесс управления по принципу «сверху вниз». Когда сотрудники компании могут и хотят осуществить большой шаг, процесс реализации «снизу вверх» только укрепит их заинтересованность.
Как читать эту книгу
Первые пять глав посвящены умным стратегии, психологии и управлению рисками – секретам успешного осуществления пяти типов стратегических перемен. Эти перемены можно претворять в жизнь в любом порядке – сообразно обстановке, сложившейся внутри компании и вокруг нее. Пять схем мы погружаем в событийный контекст – историю Эрика и компании Oaty. Реальная компания Oatly из Мальмё послужившая для нас прототипом, первой на рынке разработала рецепт напитка из овса. Сейчас она является крупнейшим в Европе производителем овсяного молока. Чтобы сделать наше повествование более драматичным, подлинные события мы дополнили вымышленными.
Представленная на рисунке 1 кривая развития иллюстрирует историю Эрика и порядок, в котором пять шагов появляются в этой книге.
Каждый маневр мы проиллюстрировали реальным примером (кейсом) из опыта конкретных компаний, успешно совершивших аналогичные преобразования. В конце каждой главы даны комментарии, раскрывающие секреты умных стратегии, психологии и управления рисками, проявившихся в принятых решениях. Эти реальные истории непременно включают в себя несколько больших шагов, как глупых, так и правильных, – в дополнение к тому, чем на каждом этапе занимался Эрик. Не удивляйтесь, если они очень – возможно, даже слишком – напоминают ваш собственный опыт. Ищите параллели со знакомыми ситуациями и делайте выводы: что нужно совершить иначе в следующий раз.
Глава 1 Вступление в новую игру
Вступление в новую игру – это создание нового бизнеса или радикальное преобразование старого. Оно подразумевает полный разрыв с прошлым ради создания новых продуктов, завоевания нового сегмента потребительского рынка и ради нового образа действий – то есть появление новой модели бизнеса. Вы можете решить (как мы увидим на примере Wipro), что развиваемый вами бизнес не обладает достаточным потенциалом для создания ценности и нужно перейти в новый. Другая ситуация: новые технологии или расширение рынка могут открыть возможность для разработки прорывного продукта и полностью реорганизовать бизнес. Пример – виртуальная музыка и «iPod» от Apple. Поиск новой игры означает новую кривую развития бизнеса (см. рис. 2).
Вступлению в новую игру сопутствует опасная психологическая ловушка – уверенность, что вы способны управлять любым бизнесом, и проистекающая из нее готовность ухватиться за самую соблазнительную возможность (см. раздел «Остерегайтесь гипертрофированного самомнения» – чрезмерной самоуверенности, внушающей, что вы способны грамотно использовать любой шанс). В действительности успех зависит от умения понять, что в ваших силах, а что нет. Основа успеха – не безрассудная погоня за возможностями, а разумное предпринимательство (см. раздел «Wipro: авантюризм и опыт»). Необходимо снизить риск предпринимательства за счет мобилизации накопленного опыта, организационных компетенций или функционирования уже существующего предприятия (см. раздел «Предпринимательство, основанное на опыте»). Помимо опыта и обеспеченности ресурсами вступление в новую игру требует гибкого стиля руководства, способности быстро реагировать на ситуацию и использовать в своих интересах изменчивый набор возможностей.
Мы начнем историю Эрика с того момента, как он понял, что мечтает о новой игре, и разберем проблемы, стоящие перед ним. В каждой очередной главе мы будем продолжать историю Эрика в качестве событийного фона для осуществления больших маневров разных типов.
Остерегайтесь гипертрофированного самомнения
Эрик поймал себя на том, что смотрит в окно. Он перевел взгляд на стол, где лежал пятидесятистраничный документ с запиской:
Дорогой Эрик!
В рамках подготовки к заседанию правления как обычно внесите ваш пятилетний стратегический план в раздел на странице 38.
Спасибо, Том.
Документ лежал на столе уже 10 дней. Эрик опять посмотрел в окно. Он окончательно понял то, в чем не хотел признаваться себе: все это никуда не годится.
Он набрал несколько строк на компьютере, распечатал лист и поставил подпись. Взяв бумагу, он медленно, но решительно пошел по коридору к кабинету главного управляющего.
– Стэн, вот мое заявление об уходе. Опционы на акции вы можете оставить себе.
Внезапно он почувствовал облегчение. С учетом цены, за которую была куплена его компания, опционная часть сделки, конечно, не стоила свободы. Он знал, что ведет себя ужасно.
Стэн недоверчиво уставился на Эрика. Глаза его гневно сверкнули, но он попытался сдержаться.
– Эрик, когда Software Inc. купила вашу компанию, вы подписали рабочий контракт на пять лет. Мы дали вам кучу денег, а кроме того – опционы на акции, отличный кабинет и прекрасную должность. Чем вы недовольны?
– Простите, Стэн, но мне нужно собственное дело. Здесь на любую возможность, которую я хочу использовать, ставят ярлык «слишком рискованно», «рынок к этому не готов» и так далее.
– Эрик, купив вашу компанию, мы купили вас. Вы не можете уйти.
Эрик повернулся и пошел к лифтам. Он улыбался.
– Эрик, Эрик! Вы помните соглашение о недоступности конкурентных действий? Эрик!
Эрик улыбнулся еще шире. Он твердо решил покинуть отрасль программного обеспечения. С программами покончено. Он намерен завоевать мир новым революционным продуктом – овсяным молоком1.
Первым, кому Эрик позвонил, выйдя из Software Inc., был его старый друг Бьорн.
– Бьорн, я ушел из компании.
– Что ж, я этого ожидал. Ты был явно не на своем месте.
– Знаю, знаю.
– И что дальше? В здешней округе есть пара отличных молодых компаний, занимающихся информационными технологиями. Им пригодился бы твой опыт.
– Ну уж нет! На этом деле я поставил крест. Собираюсь переключиться на овсяное молоко.
– Овсяное что? Молоко? Ты серьезно?
– Абсолютно. Пару недель назад мне звонил Пер. Он почти решился начать серийное производство своего продукта, и ему нужен партнер по бизнесу.
– Ты хочешь присоединиться к этой, как ее, Oaty? Да ведь ей всего пара лет от роду!
– Верно. Но у них большое будущее.
– Допустим. А теперь скажи мне, хорошо ли ты разбираешься в этом овсяно-молочном бизнесе и вообще в потребительских товарах?
– Не имеет значения. Компании нужно тонкое коммерческое чутье – и все. Посмотри, скольких парней мы сейчас превозносим за успехи в областях, где они не имели никакого опыта. Говард Шульц был простым продавцом в Xerox, а потом вывел в лидеры Starbucks. Джефф Безос занимался инвестиционным бизнесом, перед тем как основать Amazon. Я думаю, именно свежий человек вроде меня будет находкой для Oaty.
– Ладно, ладно. Не хочу тебя разубеждать, но ведь не все рождаются говардами шульцами или джеффами безосами. Не забудь о неудачниках. Судя по всему, успеха добивается один из десяти или двадцати. А удача зависит от того, какие козыри ты выложишь на стол. Обоих этих парней к успеху привели умения и опыт. Загляни ко мне по дороге, я дам тебе почитать кое-что с тех времен, когда я учился MBA. Думаю, тебя заинтересует. Это о том, как компании создают новый бизнес и преобразуются.
Я думаю, ты убедишься: то, что помогает изменять компании, может изменить и отдельного человека.
Меньше всего Эрик хотел что-то читать, но из любопытства и уважения к другу свернул с дороги, чтобы навестить Бьорна.
Wipro: авантюризм и опыт
Вечером в доме Свенссонов царило праздничное настроение. Вивека, жена Эрика и директор собственной компании, с удовольствием выслушала новости. Она тоже считала, что муж не создан для корпоративной должности, но высказала сомнения по поводу партнерства с Пером в молочном бизнесе.
– Вивека, Бьорн думает так же. И он дал мне почитать вот это. Эрик протянул ей текст кейса, полученный от Бьорна.
Wipro Ltd
В 1945 г. г-н М. Х. Хашам Премджи основал компанию Western India Vegetable Products (Wipro), производившую растительные масла и мыло. С самого начала Премджи заявил, что на первом месте для него покупатель и его интересы2. В каждом деле Хашам Премджи прежде всего исходил из интересов покупателя. Он отказался от предложения пакистанского премьер-министра занять пост министра финансов, акционировал часть компании и занялся диверсификацией бизнеса.
В 1966 г., за полгода до того, как его сын Азим окончил Стэнфордский университет, Хашам Премджи умер от инфаркта. Семейная компания приносила тогда 3 млн дол. в год, имела в штате 350 работников и занимала рыночную нишу в сегменте производства масел, туалетного мыла и гидравлических жидкостей. Главным бизнесом компании была переработка арахиса в мыло и масло.
По возвращении домой Азим Премджи узнал, что семейный бизнес отец оставил ему. Отказавшись от честолюбивых планов (Азим хотел работать во Всемирном банке, представляя интересы развивающихся стран) он возглавил компанию3.
Возобновление роста: в 1970-х годах Азим Премджи делает большой грамотный ход – меняет предложение потребительской стоимости и обновляет менеджмент
Премджи-сын заключил, что компания, пользовавшаяся большим уважением за добросовестность, не слишком хорошо управляется. Отец его был увлечен не столько самим бизнесом, сколько проведением определенной коммерческой политики. Акции Wipro хорошо торговались, и инвесторы предлагали Азиму продать компанию тому, кто даст больше. Однако Азим верил, что сможет самостоятельно привести Wipro к успеху, и решил модернизировать бизнес4, применив на практике ряд принципов, с которыми познакомился в США. Например, отделению растительных масел он предложил фасовать продукт в небольшие фирменные емкости и поставлять товар непосредственно розничным торговцам (минуя дорогостоящих посредников). Этот метод существенно отличался от традиционной бизнес-модели, при которой покупатели приносили свою тару и наполняли ее из бочек в местных лавках.
Чтобы обеспечить компании рост, Премджи сделал ставку на профессиональных менеджеров, которых пригласил из лучших университетов Индии. Для семейной компании это был невиданный шаг: обычно управлением занимались родственники. Премджи не имел бизнес-образования – он был инженером. В первый же год работы в Wipro он попросил профессора Бомбейской высшей школы менеджмента порекомендовать ему книги по бизнесу и тщательно изучил их. Полученные знания Азим использовал для преобразования компании на основе передовой деловой стратегии и практики.
Премджи лично подбирал топ-менеджеров, при найме и продвижении руководствовался принципом меритократии, использовал прозрачные критерии при оценке эффективности. Он поддерживал отцовскую репутацию: обращался с работниками благожелательно и справедливо. Для Индии начала 1970-х годов подобные методы были революционными, и Премджи часто спрашивали, почему он не следует общепринятой практике, то есть не извлекает прибыль любыми средствами, в том числе с помощью разных лазеек, от которых тот неизменно отказывался – ему претило прибегать к взяткам и подношениям. В компании, прежние руководители которой доверяли исключительно традиции и собственной интуиции, он внедрил четкую систему критериев и процессов. Как пишет Хэмм, «он превратил то, что раньше было ремеслом, в технологически отработанный бизнес-процесс, который со временем стал одной из ключевых компетенций компании»5.
Вступление в новую игру: в 1979–1984 гг. Премджи, используя компетенции компании в областях дистрибуции и обслуживания, совершает умный большой шаг – переходит к торговле компьютерами
Через 10 лет после того, как Премджи-младший возглавил Wipro, компания превратилась в мини-конгломерат с годовой выручкой в 30 млн долларов. Премджи был готов идти дальше.
В 1977 г. индийское правительство приняло ряд постановлений, вынуждавших иностранные компании вести свои операции через филиалы, принадлежавшие Индии. Два года спустя IBM покинула Индию, поскольку социалистическое правительство страны требовало от компании делиться интеллектуальной собственностью. Образовавшийся вакуум Премджи расценил как новую возможность и основал Wipro Infotech – компанию по производству компьютеров и торговле ими. Лицензионные технологии были приобретены у американской Sentinel Computer Corporation. Возглавить новый бизнес Премджи пригласил Сридхара Митту, который руководил правительственной программой по искусственным спутникам.
С помощью технологий Sentinel компания начала собирать первые индийские миникомпьютеры. Ключевым условием успеха нового предприятия Премджи считал послепродажный сервис: именно обслуживание высокого класса являлось «фирменной маркой» масляного бизнеса. Конкуренты Премджи предпочитали нанимать инженеров и обучать их торговле. А он приглашал способных менеджеров, знающих методики обслуживания, и учил их компьютерному делу. Очень скоро Wipro стала ведущей компьютерной компанией страны. Многие национальные фирмы оказывали предпочтение именно ее продукции, высоко ценя качество изделий и уровень обслуживания покупателей.
Неудача в новой игре: в 1984–1985 годах Премджи совершает опрометчивый маневр – берется за разработку программного обеспечения, не имея необходимого опыта
Премджи был убежден, что грядущий рост компании будет связан не только с производством компьютеров, но и с разработкой программного обеспечения (ПО). Однако в начале 1980-х годов программы нельзя было купить в магазине: их разрабатывали под конкретного заказчика. В 1984 г. Wipro начала выпуск фирменных программ для своих компьютеров, но еще не располагала нужной для этого квалификацией, и попытка окончилась провалом. Несмотря на это, Премджи проявил упорство, купил пакет базовых программ IBM и стал выпускать ПО для клиентов IBM в Индии.
Компания продолжала диверсификацию в других областях. Росли объемы производства растительных масел и гидравлических жидкостей; к ним добавились другие сегменты: детские товары, медицинские электронные приборы, осветительная аппаратура, финансовые услуги. В каждом случае диверсификации компания делала ставку на свои сильные стороны: безупречную репутацию, отлаженные бизнес-процессы и превосходное обслуживание.
Вступление в новую игру: в 1995–2000 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – приступает к производству программного обеспечения, используя наработанный опыт в сфере обслуживания, приобретенные программные компетенции и международную сеть контактов
В середине 1990-х годов продажи компьютеров внезапно упали на 25 %. Нефирменные компьютеры, часто стоившие почти на 30 % дешевле изделий Wipro, начали наступление на рынок и стали отнимать у компании доходы. Кроме того, объявленная правительством либерализация торговли означала, что конкурентами Wipro стали такие игроки, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM – мировые гиганты с практически неограниченными исследовательскими бюджетами и огромными объемами продаж.
Премджи принадлежал к числу немногих ведущих бизнесменов Индии, приветствовавших иностранную конкуренцию, справедливо полагая, что она поможет поднять стандарты и тем самым позволит индийским компаниям конкурировать на мировом уровне. Однако главной задачей Премджи было убедить зарубежных грандов воспользоваться услугами небольшой и пока малоизвестной индийской фирмы. Чтобы завоевать их доверие, Премджи в 1995 г. получил сертификат стандартов качества ISO 9000 от Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO).