Стремясь привлечь клиентов, компания отправила «паломников Wipro» в США с поручением устанавливать контакты с живущими там индийцами. Посланники останавливались в дешевых отелях, изучали телефонные книги и наудачу делали звонки – в большинстве случаев безрезультатные.
Прорыв произошел, когда General Electric, с которой у Wipro было совместное предприятие по производству медицинского оборудования, решила частично перевести в Индию разработку программного обеспечения. Wipro выиграла конкурс на обслуживание программных приложений GE, а затем получила право на производство собственных программ по заказам. Занявшись программным бизнесом и предлагая аутсорсинговые услуги по бизнес-процессам, Wipro «поймала удачу за хвост». «Таким образом, дважды за 10 с небольшим лет, – пишет Хэмм, – Wipro смогла предугадать фундаментальные перемены на рынке и проложить себе дорогу в совершенно новый бизнес. “Это наша ключевая компетенция, – говорит Премджи, – Мы умеем оценивать возможности в нужное время и предпринимать действия, чтобы извлечь из них коммерческий успех”»6.
В 1999 г. Wipro стала первой в мире компанией, получившей сертификат пятого уровня от Института технологий разработки (Software Engineering Institute, SEI) программного обеспечения7. Решение пройти самую жесткую сертификацию было продиктовано убеждением, что работа по международным стандартам качества обеспечит Wipro репутацию, необходимую для сотрудничества с транснациональными корпорациями. В дополнение к сертификации компания применила технологию бережливого производства, созданную концерном Toyota, к разработке программ и операциям по аутсорсингу бизнес-процессов.
К 2000 г. около 200 компаний из списка «Fortune 500» пользовались индийскими программами, при этом что отрасль росла на 25–30 % в год, тогда как технический отдел Wipro показывал ежегодный рост в 50 %. В 2000 г. численность персонала компании составляла 12 500 человек, выручка достигла 530 млн дол., а прибыль – 69 млн. Wipro состояла из четырех подразделений:
• Wipro Technologies, специализация – разработка программного обеспечения для компаний за пределами Индии;
• Wipro Infotech – обслуживание компаний в Индии;
• Wipro Technology Service – совместное предприятие с GE по производству медицинских диагностических систем;
• Consumer Care and Lighting – традиционный бизнес (производство растительных масел и мыла, а также туалетных принадлежностей, детских товаров и осветительных приборов), занимавший те сегменты рынка, в которых Wipro была игроком среднего размера; кроме того, компания являлась ведущим в стране производителем гидравлических жидкостей, но этот бизнес не играл большой роли.
Около 80 % дохода компании приносили информационные технологии, 14 % – потребительские товары и осветительные приборы. Большая часть доходов поступала из-за рубежа, в частности три четверти – от компаний, расположенных в Калифорнии.
Наведение порядка: в 2000–2003 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – реорганизует менеджмент и компетенции Wipro
Несмотря на феноменальный успех, Wipro росла медленнее конкурентов (таких как Infosys), а прибыль в 2000 г. не достигла ожидаемого уровня. Бум доткомов побудил ряд топ-менеджеров компании уйти, чтобы открыть свое дело. Сридхар Митта, «правая рука» Премджи, покинул компанию и увел с собой часть ключевых сотрудников. Началась цепная реакция отставок по собственному желанию, возникло общее ощущение нестабильности.
Премджи принял меры. Чтобы стимулировать рост, он пригласил в компанию главу GE Medical Systems, Вивека Пола – его задачей было повысить конкурентоспособность путем более умелого маркетинга на потребительском рынке. Пол поставил перед подразделениями четкие задачи, делегировал больше полномочий на низшие уровни и разработал план действий по дальнейшему совершенствованию обслуживания внутренних клиентов.
Стремясь обеспечить ускоренный рост, он реорганизовал компанию, преобразовав по сути самостоятельные предприятия в целостную структуру с взаимосвязанными корпоративными функциональными подразделениями и общей ответственностью за прибыли и убытки. Компания активно развивалась: она стала крупным игроком в области аутсорсинга и одновременно укрепляла свои позиции в таких сферах, как консалтинг, системная интеграция и управление центрами по обработке компьютерных данных.
Планирование роста: в середине 2000-х годов Премджи и Пол совершают серьезный умный маневр – выходят на международный рынок услуг по программному обеспечению
Пол считал, что руководство Wipro мыслит недостаточно масштабно, что оно все еще пребывает в рамках корпоративной культуры стартапа. Он поставил перед компанией дерзкую цель, получившую название «план “4 на 4”»: к 2004 г. довести стоимость компании до 4 млрд дол. Чтобы добиться этого, Пол в октябре 2000 г. зарегистрировал Wirpo на Нью-Йоркской фондовой бирже. Половину прироста Пол рассчитывал получить за счет приобретений, а остальное – за счет роста курса акций.
К концу 2005 г. годовой доход Wipro превысил планку в 1 млрд дол., а штат составил 35 тысяч человек. Располагая филиалами в более чем 30 странах, компания решила задачу уменьшения зависимости от рынка США: 67 % дохода она получала из США, 27 % из Европы, а остальные 6 % – из Японии и остальных стран. Она стала одним из крупнейших в мире поставщиков информационных технологий и компьютерных услуг.
Хотя намеченного Полом рубежа в 4 млрд дол. к запланированному сроку достичь не удалось, компания выросла в мощную корпорацию, способную находить возможности и извлекать из них выгоду. Масштабы роста тоже впечатляли, если принять во внимание глобальный экономический спад 2001–2002 годов, больно ударивший по отрасли высоких технологий.
Весной 2005 г. Пол ушел из Wipro, чтобы заняться новыми проектами. Премджи не стал искать ему замену и сам возглавил высокотехнологичный бизнес компании. К концу 2006 финансового года доходы взлетели до 2,41 млрд дол., а штат насчитывал почти 53 000 человек в 45 странах. К 2007 г. доходы выросли на 45 % и достигли 3,5 млрд дол., а прибыль после уплаты налогов увеличилась на 43 % – до 730 млн дол.
Занявшись производством компьютеров, а затем и программного обеспечения, Азим Премджи преобразовал семейный бизнес и поднял его на совершенно новую ступень. Он превратил архаичную компанию местной, медленно растущей отрасли в раразвивающуюся высокими темпами транснациональную компанию «новой экономики». Из фирмы, создававшейся как поставщик дешевых стандартных программ, он создал надежного партнера крупнейших мировых компаний. «Технологический колосс Hewlett-Packard в 2005 г. включил Wipro в число своих глобальных партнеров по сервису – на одном уровне с такими западными гигантами, как Accenture и Capgemini»8.
Эрик открыл последнюю страницу кейса, на которой были показаны доходы и прибыли Wipro (см. рис. 3). На обороте Бьорн кратко перечислил шесть фаз эволюции компании.
Фазы эволюции Wipro1970-e годы. Возобновление роста – большой грамотный ход по репозиционированию предложения потребительной стоимости.
1979–1984 гг. Вступление в новую игру – умный серьезный переход к торговле компьютерами.
1984–1985 гг. Неудача в новой игре – опрометчивый большой шаг в отрасль разработки программного обеспечения без необходимого опыта.
1995–2000 гг. Вступление в новую игру – правильный крупный ход в индустрию программных услуг.
2001–2003 гг. Наведение порядка – верный большой шаг по реорганизации менеджмента и компетенций компании.
2004–2007 гг. Планирование роста – умное серьезное решение о выходе на международный уровень в сфере компьютерных услуг.
Предпринимательство, основанное на опыте
Желание Бьорна делиться познаниями вызвало у Эрика улыбку. Он, конечно, с интересом прочитал материалы о компании, которая смогла измениться столь невероятным образом. Но ведь переход от программирования к овсяному молоку – далеко не то же самое, что переход от производства масел к аутсорсингу бизнес-процессов. К тому же Wipro была крупной диверсифицированной компанией. А он, Эрик, не собирается строить империю аутсорсинга – речь идет всего лишь об одном новом бизнесе. Ничего сверхъестественного, просто переналадка деятельности чужой компании.
Эрика слегка уколола приписка Бьорна: «Остерегайся гипертрофированного самомнения, друг мой!» Что он имел в виду? Ведь речь идет не о какой-то авантюре, а о работе с другом над организацией предприятия, которое, по мнению Эрика, может быть успешным, если им правильно руководить.
Эрика слегка уколола приписка Бьорна: «Остерегайся гипертрофированного самомнения, друг мой!» Что он имел в виду? Ведь речь идет не о какой-то авантюре, а о работе с другом над организацией предприятия, которое, по мнению Эрика, может быть успешным, если им правильно руководить.
Эрик взял мобильный телефон и позвонил Бьорну.
– Бьорн, что ты хотел мне сказать своей припиской?
– Эрик, в свое время я выбрал темой магистерской диссертации развитие фирмы «с нуля». Потом у нас был курс по предпринимательству, и из него мне особенно запомнилось вот что: наиболее успешные предприниматели делают ставку на свои сильные стороны. Они не гонятся за соблазнительной возможностью, а развивают свои конкурентные преимущества и выходят с ними на рынок, формируя вокруг себя благоприятную бизнес-среду. Я обязательно разыщу эти записи и пришлю тебе электронное письмо – не беспокойся, небольшое – с парой-тройкой подсказок. Надо же, я даже имя этого профессора до сих пор помню – Стюарт Рид!
– Спасибо. Думаю, кое-какой опыт в этом вопросе есть и у меня, но в любом случае пришли свои заметки – это любопытно.
Получив письмо Бьорна, Эрик мог только согласиться с его советами – тем более что сам интуитивно следовал им:
• Опирайся на свои возможности. Действуй исходя из того, что у тебя (твоей фирмы) есть в распоряжении (чем располагаешь, что знаешь, кого знаешь); не ставь перед собой задачу добиться идеальных результатов.
• Установи уровень допустимых убытков. Используя заманчивые возможности, не вкладывай ресурсов больше, чем можешь позволить себе потерять. Установи границы негативных последствий.
• Ищи партнеров. Стратегия вырабатывается совместно с заинтересованными сторонами; это создает новые возможности, от которых каждый участник получает выгоду.
• Максимально используй потенциал ситуации. Неожиданности идут во благо. Новые обстоятельства способствуют творческому переосмыслению возможностей и постоянной корректировке целей.
• Не пытайся предсказывать будущее – это ненадежное занятие, типа составления прогноза погоды. Старайся сам формировать свой завтрашний день. Создавай условия, которые принесут тебе конкурентное преимущество.
Эрик перезвонил Бьорну.
– Бьорн, мы с Пером уже все это усвоили. Что еще я могу почерпнуть из кейса Wipro?
– Знаешь, в истории Wipro помимо прочего я обратил внимание на то, как компания преобразовала себя в 1990-х годах, используя налаженную систему торговли компьютерами, возможности обслуживания и недавно приобретенное ноу-хау в сфере программного обеспечения. Опираясь на эти резервы, руководители превратили «рискованную ставку» в просчитанный шаг, увеличили свои шансы на успех и стали одной из крупнейших в мире компаний по аутсорсингу бизнес-процессов и компьютерному обеспечению.
– Это так. Но Wipro – это солидная существующая компания. А мы начинаем фактически с нуля, с одного-единственного продукта.
– Но это и дает вам преимущество! В отличие от крупных предприятий вам не придется перестраивать сложившуюся структуру. В случае с Wipro Премджи в первый раз сполна использовал возможности, созданные уходом IBM с индийского рынка, а во второй – реинтеграцией Индии в мировую экономику. Но потом компания вынуждена была разрабатывать совершенно новую модель бизнеса с учетом требований целевых клиентов и рыночного ассортимента, то есть с формирования предложения потребительной ценности, организации производства и поставки – видов деятельности, формирующих стоимостную цепочку.
– Бьорн, если Пер согласится работать со мной, нам так или иначе придется подумать, для кого мы делаем овсяное молоко, какое именно и как. Вы, парни с дипломами, любите облекать очевидные истины в умные словеса.
Бьорн расхохотался:
– Ладно, я понимаю, тебе могут не нравиться всякие модные термины. Давай я сейчас пошлю тебе схему, идет? Думаю, ты ее оценишь.
Эрик всегда считал, что дипломированные ребята из крупных компаний обычно только усложняют простые веши, но то, что он увидел на экране, ему понравилось.
Бьорн продолжал:
– Как видишь, успешные новые модели бизнеса обычно строятся на уже имеющихся ресурсах или на базе существующего предприятия. Чтобы не совершить опрометчивый крупный маневр, успешные компании тщательно оценивают свои перспективы перед «прыжком в неизвестность». Вспомни, как это делала Nokia. У них было небольшое производство мобильных телефонов, на которое они и решили сделать ставку. Распродали весь свой традиционный бизнес – шины, обувь, разную электронику – и сосредоточили ресурсы в новом предприятии. Так же поступила IBM, переходя в сферу услуг, и Wipro, когда добавила перспективу программного обеспечения к уже налаженной торговле компьютерами, а затем двинулась в сферу компьютерных услуг.
– Это ты и называешь извлечением выгоды из существующего предприятия?
– Да.
– А что в таком случае означает максимальное использование компетенций?
– Это именно то, что сделала Wipro, когда выстроила свой первый компьютерный бизнес на послепродажном обслуживании, эффективно задействуя навыки сервиса, процессы и культуру, наработанные в масляном бизнесе. Премджи хватало ума нанимать людей, дополняющих своими качествами его стиль руководства. А суть этого стиля состояла в том, чтобы начинать с того, что имеешь, – будь то крупная корпорация или небольшое предприятие. Успешные бизнесмены избегают гипертрофированного самомнения. Они не путают грезы с реальностью: не гонятся за первой подвернувшейся возможностью; не думают, что могут управлять всем; не позволяют себе принимать желаемое за действительное или бросаться сломя голову в какое-нибудь дело вслед за другими только потому, что это соблазнительная новая отрасль.
Бьорн ненадолго умолк.
– Есть и еще одна вещь.
– Какая?
– Тебе нужно подумать о своей роли. Если ты намерен преуспеть в этой работе, то должен стать жестким руководителем и провести сверху вниз ряд решений – в первую очередь, чтобы обеспечить выход Oaty из начальной стадии ее роста. Но будь осторожен: креативность сотрудников – вещь хрупкая. Отдел исследований и разработок Oaty известен своими оригинальными продуктами и является одним из главных активов компании. Насколько я могу судить, до сих пор Oaty поддерживала дух сотрудничества, но теперь, возможно, ей нужен «командир». Твоя задача – поддерживать точный баланс: поощрять креативность и вместе с тем добиваться четкого выполнения задач, чтобы компания реально выпустила продукт на рынок и сыграла на преимуществе первооткрывателя.
Тут уже расхохотался Эрик:
– Ну спасибо, Бьорн. Уж что-что, а выполнение своих собственных распоряжений, думаю, я обеспечу.
Секреты вступления в новую игру
Психологическая ловушка заключается в нашей уверенности в собственной способности использовать любую возможность и управлять любым бизнесом.
В случае удачи совершенно естественно считать, что если внешние факторы и имели некое значение, то главную роль в достижении результата сыграли наша проницательность и умелое руководство. Когда удается покорять вершину за вершиной, мы легко убеждаем себя в том, что наш ум и лидерские качества куда выше среднего уровня, что мы добились бы своего независимо от обстоятельств и что, захотев, сможем преуспеть практически в любом деле.
Как мы помним, Эрик продал свой компьютерный бизнес на волне подъема и не горел желанием продолжать карьеру менеджера, не говоря уже о подчинении бюрократическим правилам, крупной корпорации. Он был глубоко убежден, что может добиться успеха в овсяно-молочном бизнесе, – как бы странно эта уверенность ни выглядела с точки зрения Бьорна.
Аналогично, Премджи – после того как Wipro блестяще перешла от растительных масел и мыла к торговле компьютерами – был уверен, что для внедрения компании в сферу разработки программного обеспечения не существует никаких препятствий. Однако когда он предпринял этот маневр, стало ясно, что создание программ сильно отличается от торговли компьютерами. Wipro должна была начать новый виток спирали обучения.
Умная психология
Умная психология при вступлении в новую игру состоит в следующем: необходимо заручиться советами людей, имеющих опыт создания фирм или использования венчурного капитала, особенно если в этом опыте сочетаются лидерские качества и навыки работы в данной отрасли.
К счастью для Эрика, Бьорн предупредил его об этой психологической ловушке. К тому же Эрик был достаточно умен, чтобы обуздать свое самомнение и вступить в открытый диалог с Бьорном.
На пользу Азима Премджи в Wipro работали деловые нормы, установленные его отцом, – не только в области корпоративной этики, но и в плане более общей стратегии, которая затрагивала вопросы более глобальные, чем интересы компании. Умение видеть общую картину помогает встроить собственные достижения в более широкую перспективу. Заметим, однако, что это не избавило Премджи от недооценки трудностей, связанных с разработкой программного обеспечения.