На последней странице кейса Эрик нашел торопливые заметки Бьорна, сделанные по всей видимости во время обсуждения материала на занятии:
Как избежать проецирования своих идей на внешний мирРасширьте ««личный диапазон рабочих частот» (термин, предложенный Жаном-Франсуа Манзони7) – ментальные пространства, позволяющие видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно ««подводные течения» и глубинные тенденции рынка:
– выделите время в своем расписании;
– внесите в свои планы новые виды деятельности;
– общайтесь с разными людьми, в том числе с оппонентами, – два подпевалы – уже слишком много.
Проецируйте идеи из внешнего мира на свой бизнес:
– установить обратную связь с ««передовой линией» – расширяйте круг регулярных контактов;
– ставьте себя на место своих потребителей;
– зондируйте рынок, проверяйте его реакцию.
Будьте готовы принять факты, не согласующиеся с вашими ожиданиями:
– не пытайтесь отмахнуться от неприятных фактов;
– напротив, учитывайте их в своих размышлениях, даже если они диктуют трудное решение – отказ от заветных планов;
– старайтесь, чтобы реалии рынка согласовывались с процессом создания ценности – как для ваших потребителей, так и для вашей компании.
Эрик отложил бумаги. Что же он усвоил? Машинально он взял телефон и позвонил.
– Привет, Бьорн, я насчет этого кейса Apple.
– Послушай, Эрик, да ведь уже ночь! Ты знаешь, что нормальные люди делают ночью? Спят.
И Бьорн повесил трубку.
Эрик сварил еще кофе. Наверное, не стоит звонить и Перу, хотя он, возможно, до сих пор в лаборатории. Эрик включил свой «PowerBook» и набрал в поисковом окне браузера слова «история Apple». Легендарной компании были посвящены тысячи статей.
Час шел за часом, Эрик читал и все лучше понимал, почему Бьорн дал ему именно этот кейс. Всякий раз, когда Apple грозил крах, причина была одна и та же: очередной руководитель считал, что знает, чего хочет рынок, лучше самого рынка.
Не подтолкнет ли его, Эрика, прошлый опыт к подобной самоуверенности?
В ранние годы существования Apple Стив Джобс регулярно попадал в ловушку проецирования собственных убеждений на рыночную действительность. Ключ к успеху он видел в выпуске интересных модных новинок. Совет директоров вынужден был вмешаться, дав Джону Скалли шанс совершить правильный серьезный шаг: использовать блестящую, не связанную с большим риском возможность, которая ожидала своего часа, – потенциал компьютеров «Macintosh». Правда, в итоге и NeXT, и Apple раз за разом выручала уже не аппаратура, а новые оригинальные программные продукты.
Когда разразились компьютерные войны, Скалли пал жертвой грандиозного заблуждения по поводу возможностей Apple в области бытовой электроники. Масштабный проект диверсификации оказался рискованной затеей, которая потерпела неудачу, поскольку на данном рынке компания не смогла создать себе узнаваемое лицо, которое отличало бы ее от конкурентов. Равным образом проект Скалли не снимал крупную проблему операционной модели компании – высокую затратность исследований и разработок. В результате диверсификационный порыв не привел к созданию реальной ценности для потребителей. Эрика поразил комментарий на одном из сайтов: «Решение Apple не продавать лицензии на систему “Macintosh” является, вероятно, самой дорогой в истории бизнес-ошибкой» («Financial Times», 8 мая 1996 г.). Какая возможность упущена!
Эрик уяснил и другое: руководители, возглавлявшие компанию после Скалли, не сделали выводов из ошибки предшественника.
Майкл Шпиндлер полностью разделял его иллюзии и явно пал жертвой уверенности в том, что Apple – уникальная компания, «точно знающая», чего хотят пользователи. Поэтому затеянные Шпиндлером реформы не ставили под сомнение целесообразность работы всех подразделений Apple – даже того, которое отвечало за провальный «Newton MessagePad»8. Но самой фатальной ошибкой Шпиндлера – человека со стороны, да еще иностранца (он был немцем) – стала уверенность в способности осуществить свои планы без прочной поддержки совета директоров. При появлении первых же проблем это его и погубило.
Размышляя о собственном положении, Эрик отдавал себе отчет: члены фермерского кооператива тоже воспринимают его как аутсайдера. То, что он инженер, в их глазах скорее недостаток, чем достоинство, да к тому же инженер, «продавший душу» – основанную им фирму программного обеспечения – американцам.
Понятнее всего Эрику было умонастроение Джила Амелио. Амелио считал, что вполне может применить к Apple опыт, приобретенный в National Semiconductor, но не осознавал, насколько отличаются друг от друга эти две корпоративные культуры. Его судьбу предрешили неадекватные реформы, подразумевавшие не получение поддержки сотрудников, а принуждение их к переменам. Кроме того, он явно переоценил уровень поддержки, которой пользовался в совете директоров, и настолько же недооценил коварство Джобса9.
Не идет ли он, Эрик, тем же путем? Не полагается ли чересчур опрометчиво на опыт Software Inc. и понимает ли, в чем отличие корпоративной культуры Oaty?
Список удачных и неудачных инновационных продуктов Apple – от Apple II до «Lisa», «Macintosh», «Newton», «iMac», «iMovie», «iPod» и «iTumes» – свидетельствовал о стремлении абстрагироваться от продукта как такового и искать новый дизайн, создавая уникальный опыт для потребителей. Компании удавалось превращать рискованные идеи в безошибочные решения путем последовательного развития новых компетенций. Тем самым Apple готовилась с выгодой использовать возникающие рыночные возможности. Разрабатывая и выпуская «iTunes» и «iPod», Джобс знал, что компания Napster создала обширный рынок доступной для скачивания музыки и что ни один продукт на этом рынке – включая изделия самой Napster, которой уже грозили крупные неприятности, – не отличается «дружественностью к пользователю». Apple, с одной стороны, смогла не только создать реальную ценность для потребителей, но и совершить подлинный прорыв в масштабах отрасли, максимально использовав потенциал существующих технологий, усилив его своим неповторимым брендом, простыми и удобными программами и умением произвести фурор на рынке. С другой стороны, выход на насыщенный высококонкурентный рынок мобильных телефонов грозил обернуться крупными проблемами, если бы Apple не смогла позиционировать себя как центр уникальных сетевых коммуникаций.
Эрик вернулся к странице с графиком финансовой динамики компании при разных руководителях (см. рис. 6) и перечитал заметки Бьорна.
Фазы развития Apple1985–1990 гг. Планирование роста – большой грамотный ход по выпуску «Macintosh» на рынок.
1990–1993 гг. Провал попытки возобновить рост – глупое решение о диверсификации в сектор бытовой электроники.
1994–1995 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный шаг по выходу на высококонкурентный рынок специализированных товаров.
1996–1998 гг. Восстановление прибыльности – верный большой шаг по реструктуризации, начатой Амелио и продолженной Джобсом.
1998–2000 гг. Планирование роста – верный грамотное крупное решение о выпуске новых продуктов для лояльного компании сегмента потребительского рынка.
2001–2003 гг. Вступление в новую игру – умный маневр по созданию новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке онлайновой музыки.
2004–2006 гг. Планирование роста– верный большой шаг по выпуску «iTunes» и «iPod».
Три больших маневра, осуществленных в 1985, 1998 и 2004 г., были умными, создающими ценность выходами на рынок с новинками, что сопровождалось значительным ростом продаж и прибыли. Два шага – в 1991 и 1994 г, – представляли собой ошибочные попытки проецировать внутренние убеждения руководства о потребностях рынка на сам рынок и привели к снижению прибыли.
Уже совсем рассвело, когда размышления Эрика прервал телефонный звонок. Это был Бьорн.
– Так что ты решил?
– Насчет чего?
– Будешь продолжать выпуск нового напитка или остановишь?
– Ты прав: я его прекращу и сосредоточусь на чистом «Oaty».
– Верное решение. А позвонил я еще вот почему. Проснувшись, я вспомнил одну схему, иллюстрирующую выпуск продуктов на рынок. Мы использовали ее на занятиях, и я считаю ее одной из самых удачных – как и ту, которую прислал тебе раньше. На мой взгляд, она четко разъясняет, о чем тебе нужно подумать и в чем заключаются возможные риски. Я уже отправил ее тебе.
Эрик был слишком утомлен, чтобы возражать. Он включил ноутбук и, щурясь, следил за появлением диаграммы (см. рис. 7).
– Видишь, психологическая ловушка при выпуске продуктов, в сущности, совпадает с одним из секретов успешного предпринимательства: начинать с того, что имеешь, и проецировать имеющийся потенциал на рыночные возможности.
– Да, я думаю, именно это мешает нам, предпринимателям, вести себя осмотрительно: если в голову запала идея, которую хочется реализовать, то кажется, что мы сами формируем рынок.
– Абсолютно точно. Вот почему нельзя забывать, что выпуск продуктов – это создание ценности для потребителей, предложение рынку того, то он требует, а не распыление сил в попытках диверсифицироваться любой ценой и навязать рынку то, что ты считаешь нужным ему. Разумеется, это не означает запрет инноваций; но экспериментировать следует постепенно, шаг за шагом, как Logitech. Сначала они выпустили базовую модель компьютерной «мышки», затем – версии, приспособленные к пожеланиям новых пользователей из смежных рынков, и только потом занялись разработкой дополняющих продуктов. Logitech ни к чему не принуждала покупателей – в отличие от тебя с твоим ягодным напитком.
– Да прекрати, наконец!
– Ладно. Но есть еще одна вещь: чтобы успешно выпускать продукт, тебе нужна полная поддержка сотрудников и эффективная система поставок. Ты должен сначала подготовить людей, а затем предоставить инициативу им: ты же не сможешь контролировать всех и каждого! Значит, тебе необходимы всеобщее участие и заинтересованность твоими идеями. Нужно вовлечь в дело всю организацию, что означает: ты должен поддержать людей помощью и советами. Если они почувствуют, что готовы набрать обороты, позволь им действовать самим.
Эрик перебил:
– Я сам хотел поговорить с тобой об этом. Думаю, в нашу команду нужно ввести человека, который этим займется, – способного воодушевить людей и вместе с тем возразить Перу и мне. Я не хочу повторять свои ошибки.
Бьорн задумался на несколько секунд.
– Кажется, я знаю подходящего кандидата. В свое время она мне помогла. Ее зовут Каролина, у нее собственная консалтинговая фирма. Возможно, она заинтересуется. С твоего разрешения, я ей позвоню.
Секреты планирования роста
Психологическая ловушка состоит в том, что мы считаем себя экспертами, точно знающими, чего хотят клиенты.
Особенно склонны попадать в эту ловушку предприниматели, ученые, инженеры, финансовые советники, конструкторы и всевозможные разработчики продукции. Мы – специалисты, единственные, кто досконально знает свои продукты, рассуждают они. Только нам известно, что нужно для их выпуска; этот вопрос не должен волновать покупателей и входить в сферу их компетентности. Если мы уже сделали хотя бы один «хит», то, несомненно, понимаем, что сработает на следующей стадии выпуска. А если мы не помогали создавать продукт, то и он обязательно провалится на рынке.
Эрик был убежден, что покупатели овсяного молока желают того же разнообразия, какое он видел на рынке программного обеспечения. Однако овсяно-молочный рынок еще только формировался, и люди хотели как следует распробовать первый оригинальный продукт, не отвлекаясь на модифицированные версии.
В Apple Стив Джобс проявил себя как один из величайших конструкторских гениев всех времен. Он создал первый персональный компьютер, пригодный для рядового пользователя, знаменитый «Apple II». Если уж кто и понимал, что понадобится потом, то только Джобс. Потом нужен был «Mac», а за ним – «Lisa» с защищенным программным обеспечением, не допускавшим копирования. Но пользователи хотели иметь совместимые программы, и «Lisa» их не заинтересовала. Позже, когда ресурс «Macintosh» исчерпал себя, Джон Скалли нащупал новую «фишку»: по его мнению, потребителям был нужен дизайн Apple и удобные программы во всех фирменных электронных продуктах. Однако на этих рынках «кишели» агрессивные конкуренты. Майкл Шпиндлер добился успеха благодаря привлекательности имиджа Apple на европейском рынке, но затем обнаружил, что позиции компании слабеют в ходе ценовой конкуренции. Правильная ценовая политика, полагал он, поможет Apple победить и распространить свой фирменный стиль не только на сферу бытовой электроники, но и на область офисного компьютерного оборудования и рынок специализированных продуктов. Однако корпоративные клиенты не оценили фирменный дизайн.
Умная психология
Прежде чем принять судьбоносное решение о выпуске продукта, вам и вашим сотрудникам необходимо представить себя на месте своих потребителей на новых рынках.
Изучите, их покупательское поведение, как они используют продукт спросите их и как можно точнее установите, чего они хотят. Не полагайтесь на мнение своих корпоративных экспертов по поводу потребительского поведения на новых рынках. Не считайте внутренние опросы удовлетворенности покупателей аргументом в пользу того, что последних вполне устраивает ваше нынешнее рыночное предложение без всяких изменений.
Эрик достаточно болезненным способом убедился, что рынок не созрел для ежевично-малинового напитка. Стив Джобс пережил унижение, когда его попросили уйти из основанной им компании. В своих новых фирмах Pixar и NeXT и на новых продуктах он путем проб и ошибок уяснил: его конструкторский гений должен работать на реальные нужны пользователей, а не на то, что он, Джобс, пожелает признать таковыми, и исходить прежде всего из уже проявившихся потребительских предпочтений.
Умная стратегия
Концентрация ресурсов на выпуске продукта оправдывается лишь при наличии уже существующего рынка и при возможности роста, соответствующего прилагаемым усилиям.
Помимо потенциальной готовности к постепенной адаптации к меняющимся условиям, бизнес-модель должна быть апробирована и уже достаточно прибыльна.
Задача Oaty состояла в том, чтобы прекратить распыление ресурсов, вызванное попыткой диверсификации, и заняться удовлетворением быстро возраставшего спроса на оригинальный продукт.
В Apple Скалли закрыл проект «Lisa», открыл доступ к части защищенного авторским правом программного обеспечения сторонним разработчикам и сконцентрировал усилия на огромном рынке персональных компьютеров, доступном для аппаратуры «Macintosh».
Возвратившись в Apple, Джобс первым делом прекратил бесперспективные разработки (такие как «Newton») и сосредоточился на максимальной реализации преимуществ ключевого дизайнерского потенциала компании – выпуске «iMac» для лояльного сегмента потребительского рынка.
Создав новую бизнес-модель под «iTunes» и «iPod», Джобс выпустил эти продукты на рынок доступной для скачивания цифровой музыки, который был уже сформирован Napster и другими фирмами и громко взывал о заполнении вакуума после ухода Napster.
Умное управление рисками
При выпуске продукта маркетинг должен подкрепляться адекватными возможностями в сферах производства и поставок.
В Apple Скалли реорганизовал и укрепил организацию, прежде чем выпускать «Macintosh». А чтобы стал возможным выход на рынок «iMac», Амелио, а затем Джобс должны были предварительно, путем реструктуризации, устранить издержки, порожденные диверсификацией.
Более поздние стадии выпуска продукта требуют развития взаимодополняющих компетенций, которые позволяют дифференцировать предложение потребительной ценности для новых рынков.
Сделав ставку на ключевой конструкторский потенциал и дружественное пользователю программное обеспечение, Apple под руководством Джобса постоянно совершенствовала уникальный опыт, предлагаемый потребителям, и делала его все более доступным. Джобс явно хотел позиционировать продукты Apple как цифровые коммуникативные центры, которые можно использовать не только дома, но и при любых перемещениях. Apple приобрела и интегрировала в свою технологическую платформу дополняющие новые функции – сначала в форме мобильной музыки для «iPod», а совсем недавно – в форме мобильной связи и программ обработки и передачи данных для «iPhone». Решающую роль сыграло не механическое сочетание уже существовавших технологий, а «встраивание» их в великолепный, фирменный дизайн и опыт использования дружественного программного обеспечения. В результате Apple смогла предложить рынку исключительно оригинальную ценность для потребителя и вместе с тем свести к минимуму риски, связанные с провалом новых проектов.
С точки зрения лидерства, для того чтобы не сбавить обороты при выпуске продукта на рынок, компания, непосредственно отвечающая за него не должна расслабляться.
В Oaty Эрик уже осознал предстоящую задачу: добиться, чтобы все сотрудники компании принимали заинтересованное участие в деле, а персонал, непосредственно отвечающий за выпуск продукта, был способен ускорять его.