В Oaty Эрик уже осознал предстоящую задачу: добиться, чтобы все сотрудники компании принимали заинтересованное участие в деле, а персонал, непосредственно отвечающий за выпуск продукта, был способен ускорять его.
Apple с выгодой воспользовалась не только конструкторским гением Джобсом, но и его харизматическим даром. Великолепные продукты и выдающийся лидер сделали работу в Apple одной из самых привлекательных, заряжая всех сотрудников дополнительной энергией, необходимой для выпуска потрясающих изделий.
Хотя планирование роста – большой шаг, оно сопряжено с наименьшим риском, поскольку реализует потенциал уже существующей успешной бизнес-модели. Первая задача – не гнаться за другими возможностями и сосредоточить все силы и ресурсы на выпуске намеченного продукта. Вторая задача – сделать необходимые изменения в предложении потребительской ценности, чтобы проникнуть на новые рынки. В обоих случаях принципиально важно не полагаться лишь на мнения собственных экспертов, а точно выяснить, чего хотят потребители, и использовать эти данные для их привлечения и расширения рынка.
Глава 3 Наведение порядка
Наведение порядка – это улучшение деловых показателей путем сокращения затрат и повышения эффективности тех видов деятельности, которые входят в цепочку создания стоимости (см. рис. 8). Нередко оно подразумевает восстановление равновесия бизнес-модели после резкого «крена» в сторону либо предложения ценности, либо особо ценных клиентов. Суть задачи – исправление ошибок и устранение перекосов. После вступления в новую игру, которое требует повышенного внимания к разработке продукта, может возникнуть необходимость в наведении порядка – что и сделала Wipro, совершив большой маневр по переходу в отрасль программного обеспечения.
Подобные меры могут понадобиться до или после периода переориентации на интересы клиентов, что произошло после начала финансирования торговли банковской группой HSBC (см. далее). Наконец, такая необходимость может возникнуть до или после перепозиционирования рыночного предложения в связи с приобретением нового бизнеса, чему есть примеры в истории этой банковской группы.
В истории Эрика наведение порядка последовало за первым выпуском на рынок оригинального овсяно-молочного продукта.
Психологическая ловушка, поджидающая руководителя на этом этапе, – уверенность, что все идет как надо и никакой корректировки не требуется, поскольку мы – лучшие (см. раздел «Не поддавайтесь обману самолюбования», иными словами, не игнорируйте негативную информацию, находясь на волне успеха). Если своевременно не приводить дела в порядок, то потом весьма вероятно потребуются безжалостные реформы. Поэтому нужно адекватно воспринимать факты, не закрывать глаза на ухудшение показателей (см. раздел «HSBC: не игнорирование, а трезвое восприятие реальности»). Секрет приведения бизнеса в надлежащую форму состоит в снижении рисков, связанных с новыми проектами, постепенном развитии компетенций для роста объемов выпуска продукции, внедрения более эффективных процессов или в повышении продуктивности сотрудничества (см. раздел «Реальные преобразования»). Наведение порядка требует создания специальных групп для перестройки цепочки создания стоимости и разработки опытных образцов продуктов с новыми качествами. Хотя эти меры требуют централизованного управления по принципу «сверху вниз», на следующей стадии необходимо участие всех работников организации, чтобы изменить мышление и поведение, а также чтобы усвоить новые компетенции.
Не поддавайтесь обману самолюбования
Сжимая в руке телефон, Эрик вбежал в лабораторию Пера.
– Пер, только что звонил главный управляющий Tesco. Он грозит разорвать контракт.
– А в чем проблема? «Oaty» сметают с его полок. Мы с трудом удовлетворяем спрос.
– Ряд наших поставок явно запоздал, а часть продукта оказалась не в тех магазинах.
– Эрик, ему повезло, что он вообще заполучил «Oaty». Наши дела идут прекрасно, сверх всяких ожиданий. В Швеции мы уже заняли 60 % рынка заменителей молока. Мы – самый известный бренд в Германии и Англии, и у нас отличная пресса. Только взгляни на этот материал о стремительном росте рынка молочных заменителей1.
И Пер указал на сообщение «Organic Monitor», которое изучал в момент появления Эрика.
Эрик взглянул на документ, а потом на своего друга.
– Пер, все это превосходно, но у нас проблемы с поставками, и их нужно как-то решать. Мы должны найти время и ресурсы, чтобы наладить логистику.
– Слушай, Эрик, твой парень из Tesco, видно, просто встал не с той ноги. Мы только что вложили деньги в новый завод, чтобы успевать за спросом. Еще больше уйдет на пополнение оборотных средств. Нам нужно сосредоточить все силы на генеральном направлении. Кроме того, у меня на подходе несколько отличных продуктов, и мне нужны наличные, чтобы финансировать исследования и разработки. Мои ребята наготове.
– А ты обратил внимание на наши прибыли? У нас стало больше проколов, больше неоправданных расходов, у нас растут затраты.
– Слушай, мы создали революционный продукт – это самое главное. Для меня существенно только одно: чтобы его пили как можно больше людей. Он лучше молока, лучше сои. Это высший класс! И мы не можем позволить себе остановиться. Да, есть ряд трудностей, но это проблемы роста; со временем они исчезнут сами собой.
– Пер, что мы обязаны сделать как минимум – решить проблему с Tesco. Ты знаешь, сколько сил я потратил, чтобы заключить с ними контракт? А при нашей нынешней организации мы не можем выполнить их условие – своевременные поставки во все торговые точки. Если мы упустим Tesco, то потеряем импульс роста.
Каролина вошла в комнату, когда Пер запальчиво возразил:
– А я так не думаю. Есть масса других потребителей. Разве польская производственная компания, которую ты убеждал нас купить, не поможет нам выйти из положения?
Эрик сел, не скрывая разочарования. Стать привилегированным поставщиком Tesco – небывалый шанс. Он чувствовал себя так, словно друг детства повернулся к нему спиной.
Каролина взглянула на собеседников. О более подходящем моменте для вмешательства она не могла и мечтать.
– Господа, мои поздравления. Я видела статью об Oaty в «Svenska Dagensblatt». Там вас очень хвалят.
Два друга, опешив, обменялись взглядами. Пер встал и улыбнулся. Может быть, они и не напрасно взяли такого консультанта. Он поблагодарил Каролину и попрощался, так как опаздывал на встречу с руководителем исследовательских работ.
Каролина обернулась к Эрику.
– Не расскажете ли, в чем проблема?
– Да в том, что я не могу найти общего языка с Пером. Он так возгордился успехами своего детища, что не хочет признать очевидное: мы не готовы к следующему шагу. Да, он изобрел овсяное молоко. Но чего стоит самый великий продукт, если мы не в силах поставлять его точно в срок крупным торговым сетям? У нас серьезные проблемы с логистикой, а он отказывается их признавать. Я попробовал объяснить, но мы явно не понимаем друг друга.
– Пер – не первый ученый и не первый бизнесмен, который убежден: его бизнес идет настолько хорошо, что менять решительно нечего. Симптомы классические – отказ воспринимать негативную информацию, особенно тогда, когда успех очевиден и все засыпают его похвалами. Это называется нарциссическим отрицанием реальности.
– Но Перу самолюбование совершенно не свойственно.
– Все мы этим грешим. Человек видит себя в зеркале успеха и теряет представление о действительности. Лучший способ привести Пера в чувство – предложить ему факты, ту объективную данность, с которой его научный ум привык иметь дело. Откройте ему жестокую правду, объясните, чем все может кончиться, если не навести порядок.
Помолчав, она продолжила:
– До сих пор вы и Пер были заняты главным образом разработкой продукта и – после первой неудачной диверсификации – формированием доверительных отношений с клиентами. Именно доверительные отношения принесли вам контракт с Tesco. Вы поняли, что нужно клиенту, и превосходно исполнили его заказ, но упустили из вида организационную эффективность – о чем, собственно, мне и говорите сейчас. Вы считаете, что настало время инвестировать в новую логистику, приспособить вашу систему поставок к требованиям крупных торговых сетей, а Пер не находит это нужным. Если вы изложите ему возможные сценарии, он, вполне вероятно, примет вашу точку зрения. Давайте сядем и подумаем, как донести до него ваши соображения и добиться, чтобы он к ним прислушался. Перестройка требует от руководства централизованной политики «сверху вниз» – такой, которую партнеры должны проводить в полном согласии, особенно если придется изъять ресурсы у одной части организации и передать другой.
На следующее утро Эрик прямиком направился к Перу. Тот сидел за компьютером с чашкой кофе в руке.
– Слушай, Пер, ты меня извини за вчерашние эмоции. Но нам нужно найти выход. Контракт с Tesco для нас принципиально важен.
– Да, он отличный. А ты взгляни – я придумываю овсяное тесто. Мы сможем выпускать оладьи на основе овсяного молока.
– Прекрасно – еще одна новинка из лаборатории Oaty! А вчера, когда ты ушел, мы очень плодотворно побеседовали с Каролиной. Она посоветовала поговорить с Бьорном, и я вчера же с ним увиделся.
Пер подозрительно покосился на Эрика.
– Ну и?..
Эрик не скрывал смущения:
– Да вот… он думает, что тебя это заинтересует.
Пер взглянул на бумаги, которые держал Эрик.
– Бьорн думает, что меня заинтересуют банковские операции?
– Послушай, ты только просмотри это во время перерыва. Он тут приписал несколько заметок, и я тоже. Просто поразмысли о них, ладно?
HSBC: Не игнорирование, а трезвое восприятие реальности
HSBC
Примечание. Формирование глобальной финансовой организации за счет роста – главным образом за счет приобретений. В результате компания периодически обнаруживала, что ее операции не интегрированы и несогласованны. В ответ на это руководство предпринимало большие шаги, направленные на повышение эффективности и сокращение затрат.
Планирование роста в ранние годы – запуск финансирования торговых операций
В 1865 г. шотландец Томас Сазерленд основал Hongkong and Shanghai Banking Corporation. Банк финансировал и продвигал британскую имперскую торговлю опием, шелком и чаем в Восточной Азии. Вплоть до начала ХХ века он действовал преимущественно в Азии и Индии, открывая отделения в Европе и США лишь по мере необходимости.
Наведение порядка: большой грамотный ход – реформирование организации за счет подготовки международных менеджеров с целью согласования географически удаленных операций
Чтобы скоординировать работу разбросанных по миру отделений, HSBC обучила 250 молодых управленцев, присвоив им звание международных менеджеров. Эти люди – преимущественно британцы, получившие образование в Лондоне, – были предназначены для роли спецкоординаторов за пределами Англии. Они не имели права выбирать место назначения и, вплоть до недавних времен, вступать в брак без разрешения начальства, если хотели сохранить должность.
С течением времени эти молодые сотрудники банка становились главами территориальных отделений – сначала в Азии, а затем и по всему миру. Международные менеджеры олицетворяли суть корпоративной культуры HSBC: они были тем «клеем», который скреплял организацию и позволял обмениваться передовым внутренним опытом.
Планирование роста: в 1950–1980 гг. реализуется стратегия приобретений, максимально использующая финансовое положение приобретаемых объектов – покупаются проблемные банки с заниженной капитализацией
HSBC играла важную роль в возвышении Гонконга после Второй мировой войны, финансируя бежавших из Китая промышленников. В 1950-1970-х годах HSBC активно расширялась за счет приобретений, присоединив в том числе British Bank of the Middle East (ныне Saudi British Bank). В 1962 г. она приобрела контрольный пакет Hang Seng, крупнейшего банка Гонконга, впервые совершив покупку не ради географической экспансии, а ради устранения конкурента.
В 1970-е годы HSBC приобрела ряд небольших европейских банков. Эти филиалы регистрировались и платили налоги в стране пребывания. В конце 1970-х годов, когда Китай ввел режим благоприятствования для иностранного бизнеса, HSBC открыла отделения в Северной Америке, чтобы извлекать выгоду из торговли между США, Китаем и Канадой.
Неудачная попытка возобновить рост в США: в начале 1980-х годов Сандберг совершает опрометчивый крупный маневр – приобретает банк Marine Midland и закрывает глаза на просчеты его руководства
В 1980 г., при председателе правления Майкле Сандберге, HSBC, желая получить доступ к мировой резервной валюте и площадку вне Гонконга, приобрела проблемный Marine Midland Bank с главными отделениями в Буффало и Нью-Йорке.
HSBC согласилась сохранить все высшее управляющее звено банка, и эта уступка крайне затруднила реформы. В какой-то момент HSBC потеряла почти треть от потраченных на банк средств, и Сандберг поручил одному из международных менеджеров, Кейту Уитсону, выправить положение. Уитсон упорядочил менеджмент, навел порядок в отделениях и внедрил новые, удобные для клиентов, виды обслуживания. К 1994 г. Midland вновь стал прибыльным.
После заключенного в 1984 г. соглашения о последующей передаче Гонконга Китаю Сандберг решил усилить присутствие HSBC в Великобритании: приобрел ряд фирм, занимавшихся ценными бумагами, и небольших банков. Кроме того, он открыл новые операционные отделения в Пекине и Гуанчжоу, приобрел банк в Малайзии и добавил несколько европейских филиалов. К 1987 г. HSBC выкупила оставшиеся 49 % акций Marine Midland и тем самым удвоила свои активы в США. Однако прибыль этот банк начал приносить только в 1994 г.
Возобновление роста: в 1992–1993 гг. Первес принимает правильное серьезное решение – приобретает и интегрирует британский Midland Bank
В 1992 г. при преемнике Сандберга, Уильяме Первесе, HSBC приобрела Midland Bank (не имевший никакого отношения к Marine Midland). Помня уроки американского приобретения, Первес немедленно назначил в Midland менеджеров из HSBC под началом Джона Бонда. Эта покупка резко повысила степень присутствия HSBC в Европе, удвоила европейские активы группы и ускорила ее превращение в глобального поставщика финансовых услуг.
Первес сделал и другие приобретения – в том числе банки в Аргентине, Бразилии и Мексике. В США HSBC внедрилась в сектор банковского обслуживания частных лиц, купив Republic Bank и Safra Holdings.
Наведение порядка: в 1993–1996 гг. Первес совершает верный большой шаг – создает направления бизнеса с целью реформирования организации и повышения эффективности
В преддверии передачи Гонконга Китаю HSBC в 1991 г. преобразовалась в холдинг, а через два года перевела штаб-квартиру из Гонконга в Лондон. Ее филиалы, однако, сохранили независимость и сами формировали свой баланс, а центральное руководство давало им общие указания и помогало в части стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, юридических консультаций, административных вопросов, финансового планирования и контроля.
Понимая, что HSBC исчерпала лимиты децентрализации, Первес решил преобразовать банк в матричную структуру. В дополнение к организации по странам он ввел деление по клиентским группам, или направлениям бизнеса2. Эти группы получили следующие названия: «Обслуживание корпоративных клиентов, инвестиционные операции и рынки», «Индивидуальные финансовые услуги», «Обслуживание частных лиц» и «Коммерческие и торговые операции». Чтобы упростить принятие решений в рамках матрицы, руководители клиентских групп нередко занимали и посты региональных руководителей.
Наведение порядка: в 1996–2000 гг. Бонд осуществляет правильный крупный маневр – реформирует организацию, делая акцент на управлении, ориентированном на стоимость и повышая тем самым финансовую эффективность
В 1993 г. первым главным исполнительным директором HSBC при Первесе стал Джон Бонд, успешно преобразовавший Midland Bank. Через три года он сменил Первеса на посту председателя правления и назначил главным исполнительным директором Кейта Уитсона – человека, наладившего работу Marine Midland.
У Бонда были амбициозные планы. Он желал сделать HSBC самым прибыльным банком в своей категории, обойти Citigroup ко времени переезда в новую лондонскую штаб-квартиру, удвоить доходность для акционеров к 2003 г. и добиться выравнивания доходов банка в развитых и развивающихся странах.
Однако финансовое сообщество не разделяло оптимизма Бонда и скептически оценивало возможности банка в плане полной реализации его возможностей в качестве глобальной финансовой группы. В конце 1990-х годов подавляющая часть доходов компании поступала из Гонконга и Великобритании – зрелых рынков с низким потенциалом роста. Кроме того, 95 % прибыли группы давали пять экономик, и только 1 % – Индия и Латинская Америка, хотя почти половина активов группы размещалась в развивающихся странах, что делало ее уязвимой к кризисам в этих регионах.
Бонд ввел стратегию «управления, ориентированное на стоимость», направленную на более высокую доходность капитала, ввел показатели, направленные на более строгий контроль затрат, эффективное использование капитала и доходность активов.
Он решил сконцентрироваться на управлении активами и обслуживании частных лиц, поскольку это требовало меньше затрат. За два года фонды под управлением HSBC выросли с 75 млрд дол. почти до 270 млрд.