Наконец, при наличии разнообразных предложений потребительной ценности, предназначенных для разных рынков, могут возникнуть возможности для повышения эффективности сети связей за счет оптимизации координации действий партнеров и видов деятельности, участвующих в разных цепочках создания стоимости с помощью аутсорсинга, внутренних экспертных центров и производственных платформ (например, стратегия HSBC «Семь опор»).
Не перестраивая свою цепочку создания стоимости, компания подвергает себя высокому риску, когда осуществляет очередную крупную инновацию или когда происходят изменения в предпочтениях потребителей.
Пер отвел взгляд от экрана. Ему не хотелось этого признавать, но Бьорн и Эрик, видимо, говорили дело. Вполне возможно, для успеха Oaty нужно нечто большее, чем превосходный отдел исследований и разработок. Взяв за основу схему Бьорна, Пер графически изобразил «досье» компании (см. рис. 11).
Схема подтверждала оценки Бьорна, Каролины и Эрика: инновации на высоте, связь с потребителями хорошая, а вот эффективность подкачала. Значит, иного решения действительно нет? Значит, нужно, как выразился Бьорн, «перестроить цепочку создания стоимости»? Создать специальную группу для анализа текущей ситуации и определить, что следует предпринять?
Пер питал к специальным группам и другим подобным «отрядам» почти такую же неприязнь, как к заседаниям. Он уже зримо представлял, как многочисленные консультанты примутся всех поучать и будут вести семинары по повышению эффективности. В то же время Каролина произвела на него очень хорошее впечатление. Она явно умела объединять людей и заставлять их интенсивно сотрудничать невзирая на организационные барьеры. Вот если бы она возглавила их усилия по улучшению логистики, тогда Пер вполне мог допустить, что задача будет решена эффективно и с минимальной потерей времени.
Секреты наведения порядка
Психологическая ловушка состоит в уверенности, что «мы лучшие, мы успешные, а с нашим бизнесом все в полном порядке».
Нередко трудно решить, является падение итоговых показателей временным явлением, которое исчезнет само собой, или признаком ухудшения эффективности и конкурентоспособности. Нельзя менять общее направление из-за каждой выбоины на дороге или реагировать на каждое критическое замечание. Необходимо вести бизнес по намеченному курсу. Одна из причин успешности – умение преодолевать препятствия и следовать своим путем. У успешных людей естественным образом вырабатывается «толстокожесть», нечувствительность к слабым сигналам опасности. С пораженцами и паникерами нужно вести себя твердо. Чтобы сохранить энергию команды, следует оградить ее от отвлекающих моментов и постоянно напоминать: «Мы успешны, мы среди лучших, никаких существенных проблем у нашего бизнеса нет».
В Oaty Пер создал превосходный продукт и наблюдал, как крепнет и растет рынок компании, а пресса проявляет все большее внимание к компании. Их формула бизнеса явно работала. Значит, считал Пер, необходимо просто «быть начеку», выдавать продукт и адаптировать его для смежных рынков. Если Tesco не хочет играть вместе, это ее проблема.
Когда HSBC приобретала Marine Midland, CCF, а затем Household, руководители этих компаний не видели в своих бизнес-моделях сколько-нибудь серьезных изъянов. Они считали, что HSBC просто повезло купить их в трудный для этих банков момент. Со своей стороны, HSBC так стремилась расширить свое присутствие в США и континентальной Европе, что сохранение прежних топ-менеджеров приобретенных компаний казалось более чем приемлемой платой. Кроме того, руководство HSBC имело обширный опыт успешных приобретений и рассчитывало на свое умение решать проблемы. Критиков, преимущественно посторонних, слушать нечего: они не способны оценить общую картину.
Умная психология
При наведении порядка умная психология заключается в готовности сравнить ваше представление о состоянии бизнеса с мнениями других людей, знающих ситуацию из первых рук, и принять факты, в том числе самые неприятные.
Так, если ваша компания пережила длительный период интенсивного роста или сделала много приобретений, вероятно, она стала менее централизованной, возможно даже фрагментированной, а потому ее нужно приводить в порядок.
Когда Oaty начала поставки для крупных сетей, выявилась слабость ее логистики. К счастью для Пера, у него были тактичные советники – Бьорн, Эрик и Каролина, указавшие на необходимость наведения порядка, а сам он имел достаточно здравого смысла, чтобы выслушать их мнение и признать его правоту.
В истории HSBC и ее топ-менеджмент, и руководители опрометчиво приобретенных компаний пребывали в уверенности, что сделки безупречны, – хотя они явно противоречили апробированной формуле успешных приобретений этой банковской группы: покупать только ослабленные банки и назначать собственных доверенных менеджеров для проведения необходимых преобразований. Правда, когда неудачи продемонстрировали HSBC несовершенство принятых решений, руководство тут же сделало выводы и удачно подобрало опытных специалистов для исправления недостатков.
Умная стратегия
Стратегический секрет успешных преобразований – контроль затрат в сочетании с оптимизацией эффективности объемов производства, процессов и сети связей, а стремление к конкурентному превосходству видов деятельности, участвующих в цепочке создания стоимости.
Oaty предстояло значительно усовершенствовать схему логистики, позволяющую наладить надежные и экономически выгодные поставки таким крупным клиентам, как Tesco.
Руководство HSBC сознавало необходимость консолидировать и интегрировать организацию после периодов роста, обеспеченного приобретениями, чтобы использовать преимущества крупного масштаба, а не пасть его жертвой. Самый последний большой шаг – наведение порядка и создание единого банка с помощью стратегии «Семь опор» – в случае успеха позволит HSBC активизировать перекрестные продажи финансовых услуг на таком глобальном уровне, которому лишь немногие конкуренты могут соответствовать.
Умное управление рисками
При проведении преобразований самым большим риском является дисбаланс: разработка продуктов и (или) привлечение покупателей доминируют до такой степени, что реформы не укореняются.
Ставка на рост в Oaty и HSBC была столь велика, что преобразования могли оказаться недостаточно глубокими и не способными привести дела в порядок. В HSBC 1990-х годов одного раунда реформ не хватило. Введение направлений бизнеса в 1993–1996 годах помогло перенести упор с регионального принципа обслуживания клиентов на глобальные продуктовые сегменты. Этот шаг был подкреплен реализованной в 1996–2000 годах стратегией «Управление, ориентированное на стоимость», направленной на сокращение затрат и повышение финансовой эффективности, а затем, в середине 2000-х годов, – стратегией «Семь опор», призванной интегрировать организацию.
Проблема взаимодополняемости при наведении порядка состоит в том, чтобы развивать компетенции, повышающие эффективность, последовательно – так, чтобы этапы естественным образом усиливали друг друга.
Невозможно, например, повысить эффективность сети связей организации, не добившись предварительно высокой эффективности процессов, обеспечивающих ее целостность. В свою очередь, эти процессы не могут быть внедрены, если отсутствует стабильность производственных технологий, достигнутой благодаря эффективности объема производства.
В HSBC работа операционного отдела (учетно-операционная деятельность) была передана на аутсорсинг. Далее потребовались безупречные процессы, позволяющие доставлять продукты, произведенные этими внешними платформами, к пункту контакта с клиентом, где они объединялись в кастолизированное предложение потребительной ценности. В конце концов стали актуальными перекрестные продажи, потребовавшие интеграции всей организации.
Риски, связанные с реализацией, на этапе наведения порядка определяются недостаточным апробированием новых компетенций в рабочих группах и тем, что профессиональное поведение персонала, непосредственно контактирующего с клиентами, не претерпевает изменений.
Успешная реализация решений требует стиля руководства по типу председателя правления, подкрепляемого своеобразным организационным наставничеством, которым занималась Каролина в Oaty, старавшаяся ускорить поведенческие изменения на «передовой линии». Напротив, HSBC, огромная корпорация, впитавшая разнообразные культуры, формировавшиеся многие годы, меньше подходила для умеренного стиля руководства и наставничества. Командный стиль Майкла Гейгана был, по-видимому, лучшей гарантией того, что поведенческие стереотипы работников банковской группы действительно изменятся и в результате возникнет глобально интегрированный банк.
Наведение порядка и повышение эффективности – задачи не столь захватывающие, и важность их по сравнению с прочими крупными маневрами порой не столь очевидна. Помимо нежелания признавать минусы существующего положения, наибольший риск порождают недостаток решимости и неспособность довести дело до конца. Главное – добиться, чтобы организация следовала заданным курсом и не распыляла усилия. Найти время и по-настоящему привести в порядок виды деятельности, составляющие цепочку создания стоимости, – вот в чем нередко и состоит тот самый секрет, который обеспечивает успех следующего большого шага.
Глава 4 Возобновление роста
Возобновление роста (см. рис. 12) – предотвращение падения доходов путем отчетливого перепозиционирования предложения потребительной ценности сообразно существующим условиям конкуренции. Этот шаг подразумевает разработку или приобретение нового рыночного предложения для конкретного целевого рынка. В зависимости от обстоятельств возобновление роста может следовать за любым другим стратегическим маневром. Рост часто нуждается в возобновлении после того, как замедлится вследствие насыщения рынка или обострения конкуренции или же после этапов наведения порядка или восстановления прибыльности. Группа HSBC, честолюбиво стремившаяся стать одной из крупнейших в мире фирм по оказанию финансовых услуг, периодически испытывала потребность в возобновлении роста после утраты инерции на стадии планирования роста или после этапа наведения порядка. Компания Dow Corning, как мы увидим, совершила этот большой шаг после выхода из банкротства. А в Oaty возобновление роста стало очередным крупным маневром после наведения порядка.
Типичная психологическая ловушка при возобновлении роста – стремление подражать самому динамично растущему конкуренту и уверенность в том, что вы способны переиграть его на его же поле (см. раздел «Остерегайтесь подражательного “И я тоже”» – не поддавайтесь иллюзии, что копирование чужих действий приведет к оживлению роста). Успешное возобновление роста происходит не за счет подражания активным соперникам, а за счет дифференциации продукта и самобытности, отличающей вашу компанию (см. раздел «Dow Corning: не подражание, а самобытность»). Чтобы минимизировать риск провала при решении этой задачи, важно четко сориентировать новое предложение ценности на избранный сегмент потребительского рынка (см. раздел «Отчетливое перепозиционирование»). Для выполнения намеченного необходимы творческие пилотные проекты по тестированию нового предложения потребительной ценности в конкретных сегментах рынка, а также создание дополнительных возможностей, для эффективного выполнения намеченного.
Остерегайтесь подражательного «и я тоже»
Каролина возглавила внедрение новых схем логистики и организовала обучение сотрудников с целью приобретения навыков оперативной поставки продукта и стиля поведения, ориентированного на интересы клиентов. Она столь удачно преобразовала деятельность польского филиала, что Эрик и Пер предложили ей пост главного операционного директора. Каролина была увлечена перестройкой Oaty и согласилась.
Однако 18 месяцев работы оказались очень нелегкими в эмоциональном плане. Создание действенной схемы логистики для всей компании заняло гораздо больше времени, чем предполагали Эрик и Пер. Два руководителя разошлись в оценках последствий реформирования корпоративной культуры Oaty, и это внесло напряженность в их отношения. Несмотря на усилия Каролины, сотрудники ощущали нездоровую атмосферу, а главный финансовый директор ушел из компании, поскольку так и не добился у Пера и Эрика согласованного ответа на вопрос, что они считают приоритетным – рост или оптимизацию процессов. Oaty потеряла крупную торговую сеть в Германии, потому что не успела наладить логистику и не смогла обеспечить требуемую регулярность поставок. Но тревожнее всего было прекращение роста доходов: в последние месяцы молочная индустрия ответила выпуском продукта, на 95 % свободного от лактозы, внедрилась в рынок Oaty и начала отнимать у нее прибыль.
Выйдя из офиса, Эрик осознал, как много он ожидает от небольшой поездки в Лондон вместе с Вивекой. Ему нужно перевести дух.
Вивека неохотно согласилась посвятить первое утро в Лондоне походу по магазинам и выяснению ассортимента на лондонском рынке. По части продуктов и напитков, изготовленных не на основе натурального молока, английский рынок был самым зрелым. В пятницу утром супруги посетили сети компаний Tesco, Sainsbury’s, магазины здорового питания и Harvey Nichols. Когда они входили в отель, пропищал телефон Эрика: пришло письмо от Пера.
Только что получил пресс-релиз. Redwood Co. выпускает линейку сыров «Cheezly», сделанных не из молока: типа «фета» в растительном масле, плавленый типа «начо» и тертый типа «чеддер». Они изготовлены из сои, крахмала и негидрогенизированных растительных жиров – то есть совершенно не содержат продуктов животного происхождения. К тому же имеют низкую жирность. Производитель намерен поставлять «Cheezly» в магазины здорового питания и Sainsbury's1.
Эрик позвонил Перу.
– Твое послание и то, что я только что увидел в Лондоне, похоже, нарушит мои планы на отдых. Здесь десятки конкурирующих продуктов. Я нашел молоко «Lactolite», а еще маргарин без лактозы «Pure», но даже не это самое главное: их реклама в числе прочего гласит, что они не содержат сои, клейковины, пшеницы и овса, словно овес – какая-то подозрительная вещь! Мы должны действовать так, как эти ребята – наш нынешний ассортимент недостаточен для конкуренции с новыми предложениями. У соперников гораздо больше разнообразия, чем у нас. Нам нужно обойти их по этой части.
Пер попробовал успокоить Эрика:
– Эрик, наше тесто фактически готово, и мы активно работаем над мороженым.
Эрик попрощался и нажал кнопку отбоя. Они до такой степени сконцентрировались на внутренних проблемах, что конкуренты легко ушли в отрыв. Значит, теперь, когда логистика отлажена почти до совершенства, нужно опять бросить все силы на разработку продуктов.
Но в тот момент Эрик ничем не мог помочь делу, а потому пошел с Вивекой на показ коллекции многообещающего лондонского модельера.
* * *По возвращении Эрика в Мальмё он, Пер и Каролина пригласили Бьорна на ланч, желая услышать свежие суждения. Бьорн попробовал поддеть Эрика:
– Ты уверен, что не хочешь получить диплом MBA? Он может в конечном счете обойтись дешевле, чем мои консультации.
– Пока пиво не дорожает, мы осилим расходы.
Эрик гораздо спокойнее реагировал на шутки Бьорна с тех пор, как тот вместе с Каролиной взялся разъяснять Перу важность совершенствования логистики и интеграции польского филиала. Сменив тон на более серьезный, Бьорн продолжал:
– Кажется, конкуренты догнали вас?
– Не то слово. Отличных продуктов просто масса. Нам нужно хорошо подумать, как справиться с таким разнообразием конкурентов.
Тут вмешался Пер:
– Эти продукты в большинстве своем и наполовину не так хороши, как наши. Кому нравится утренний кофе с соевым молоком? Это все равно что есть на завтрак бобы. А потом, у меня десятки продуктов на подходе.
– Допустим, – заметила Каролина, – но соевое молоко по-прежнему занимает 90 % мирового рынка, оцениваемого в 2 млрд дол.
– Теперь, когда логистика у нас в полном порядке, мы своего не упустим. Вы видели последний анализ жизненного цикла? На единицу продукции Oaty приходится выброс гораздо меньшего объема газов, ответственных за парниковый эффект, по сравнению с молочной промышленностью, а производственные мощности занимают вчетверо меньше места. По углекислому газу у нас показатели значительно лучше, чем у других. А это сейчас много значит! Продукты конкурентов не могут этим похвастать. Наконец, некоторые из них неизбежно забуксуют из-за тех же проблем роста, которые пережили мы.
– И что же вы намерены делать? – спросил Бьорн.
Пер продолжил с нарастающей решимостью:
– Мы должны занять первое место по разнообразию продуктов и обойти этих английских выскочек. Все, что делают они, мы можем сделать лучше. У меня уже есть новая земляничная добавка, тесто-полуфабрикат, ванильный крем – специально для английского рынка – и последняя новинка: напиток с привкусом киви и зеленого чая.
– Тогда за чем же дело стало? Вы обойдетесь и без меня.
Эрик взглянул на старого друга:
– Видишь ли, хотя у нас есть многообещающие новые продукты, наши продажи в Скандинавии и вообще в Европе почти не растут. Если бы мы работали в отрасли информационных технологий, то имели бы уже десятикратный рост доходов и предложили бы какому-нибудь отраслевому гиганту купить нас. Но здесь все иначе: стоит только выпустить новый продукт – и конкуренты тут же снижают цены. Поэтому нам нужно тщательно продумать дальнейшие шаги.